SEGUNDA JORNADA:

1 DYNAMIC RETEAMING AT FAST GROWING COMPANIES – HEIDI HELFLAND

Heidi Helfand trabaja en la empresa Procore y es la autora del libro: “Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams“.

Antes de comenzar con su charla, Heidi pidió levantarse a las personas en cuyos equipos se incorporó alguna persona nueva durante el pasado mes. Y también pidió levantarse a los que sufrieron la marcha de alguna persona en su equipo. ¿Para qué esta encuesta sobre el terreno?. Porque en contra de la opinión mayoritaria, Heidi piensa que los cambios en los equipos no son necesariamente negativos y además son inevitables. Esto enlaza con el pensamiento ágil de abrazar el cambio, aunque va en contra de buscar la estabilidad del equipo.

Esta idea es multi nivel, puede referirse tanto a una compañía como a un departamento como a una tribu o a un equipo.

Hacer “Dynamic Reteaming” es aplicar unos ciertos esquemas a los problemas detectados para poder solucionarlos.

Existen cinco tipos de problemas y sus correspondientes patrones de solución:

Problema Nº 1: Emergencias.  En este caso, el patrón más adecuado de resolución es proporcionar aislamiento al equipo para que pueda afrontar los problemas urgentes. Se debe formar al equipo, aislarlo, darle libertad y posteriormente disolverlo (si procede).

Problema Nº 2: Obligación de crecer. Si llega este caso, se deberían de usar técnicas de mentorización o de pairing para lograr la asimilación uno a uno de los nuevos integrantes del equipo. Si son muchos los que llegan, habría que mezclarlos entre los equipos o  usar los bootcamps (entrenamientos de alta dedicación) para formarlos.

Problema Nº 3: Equipo demasiado grande. Es necesario en este caso, crecer y dividir. Eso si, Heidi avisa de los peligros de tratar de compartir recursos, algo que se debería de evitar a toda costa. Tampoco se deberían crear dependencias. Es positivo resetear a los equipos.

Problema Nº 4: Silos de conocimiento. Cuando se produce una situación en la cual el conocimiento no está documentado y reside solo en ciertos técnicos, en cuyo caso se debería proceder a intercambiar y a mezclar a personas de los diferentes equipos para que este conocimiento se comparta. Esta situación siempre debería prevenirse, por el peligro de dependencia que conlleva.

Problema  Nº 5: Estancamiento. Se puede llegar a esta situación si un equipo está junto durante demasiado tiempo y ya no aprenden nada ni hacen cosas nuevas, Ya no obtienen satisfacción en su trabajo y en el mejor de los casos se aburren y en el peor sufren en su trabajo. En el Modelo de Tuckman de Desarrollo de Equipos esta fase de estancamiento no fue tenida en cuenta. El modelo a utilizar aquí es cualquiera de los anteriores. Para evitar llegar a esta situación se deberían entender las necesidades de las personas y dar nuevas oportunidades de desarrollo profesional.

En resumen, ha sido una charla muy interesante, por lo que tiene de romper mitos, (reconozco que siempre pensé que los equipos deben ser estables y que ganan con el tiempo).

El vídeo de esta misma presentación (realizado en otra ocasión)  se puede ver aquí:

 

2 THE DEMOCRATIZATION OF LEADERSHIP – GUSTAVO RAZETTI

Gustavo inició su charla declarando que las empresas no preparan a las personas ante el cambio. Adaptarse significa tener una importante ventaja competitiva.

El ponente sufrió una experiencia muy adversa practicando trekking en la Patagonia. De este incidente  aprendió tres lecciones:

• En las decisiones extremas las personas están solas.
• Las situaciones críticas, el único que las puede resolver somos nosotros
• Podemos hacer muchas más cosas de las que pensamos que somos capaces

Las empresas se esfuerzan en publicitar la cultura de su empresas para hacerlas apetecibles. Pero la realidad es que solo el 13 % de  los empleados están comprometidos con su empresa.

Las empresas han evolucionado, pero los conceptos se han acomodado y no han evolucionado. Nadie habla del temor de los jefes, de su miedo de perder su trabajo y su rol, si progresan las organizaciones más dinámicas y flexibles. Gustavo se preguntó cómo podemos implementar agilidad si todavía hay batallas por los silos de poder. Es evidente que existe un GAP entre lo que ve la empresa y lo que ven sus empleados. Y no es suficiente con empoderar a los empleados, porque muchas veces los empleados ven cosas pero no hacen nada por remediarlas.

Sobre la autonomía, el ponente mencionó que todo ser vivo tiende a la autonomía, pero se necesita un poco de tutela para que esa autonomía sea efectiva.

Sobre la motivación de los empleados , el modelo vigente dictamina que la motivación debe ser externa a la persona, ejemplo, ofrecer más dinero.  La motivación 3.0 indica que esta debe ser intrínseca, es decir, debe nacer dentro de la persona. Y se refiere a Daniel Pink (ya visto en otras ponencias) donde define la motivación moderna. Todos quieren ser mejor de lo que son. Lo que hizo Google es cambiar de equipo a los empleados que deben mejorar su desempeño, porque el contexto y la cultura nos afectan mucho. Y quieren autonomía para poder tomar decisiones.

Llegados a este punto de la ponencia, Gustavo propuso escribir nuestro nombre y título en un papel y romper la parte correspondiente al  título. ?Por qué? Porque los títulos limitan.

Para finalizar, disfrutamos de un vídeo de la serie “Juego de Tronos” en el cual Tyrion Lannister y Lord Varys discuten filosóficamente acerca del poder. El poder es una ilusión, el poder se asume y reside en los ojos del que lo ve. Es la capacidad de hacer cosas. Pero implica responsabilidades.

En el mundo animal, por ejemplo los pájaros, se van rotando en el liderazgo. Porque el liderazgo cansa y además es útil que haya varios posibles lideres. Y la gente  piensa que los  líderes son súper héroes. Y este paradigma  no existe. Son humanos y por lo tanto, se equivocan. Y así se debe romper el GAP entre líder y seguidor.

Los lideres deben tener tres capacidades:

• Debe ser un líder “helpful”. Está para ayudar y sumar, no para restar.
• Debe estar dotado de sabiduría
• Debe generar una cultura basada en la abundancia, en proporcionar posibilidades para todos los empleados.

Dicen las estadísticas que el 90 % de los ejecutivos creen que se conocen bien como personas. Pero realmente solo se conocen bien un 15 % de ellos.

Un líder debe actuar, y debe tratar de remover los impedimentos que amenazan a  su equipo. Un líder también debe ser capaz de romper reglas para ser mas eficaz.

Hablando de la cultura de la empresa, se debe hacer notar que los lideres no manejan la cultura. Es un sistema que premia y que castiga. Y que condiciona la vida de los empleados.

Los equipos más productivos son los que obtienen”seguridad psicológica” dentro de los mismos. Es decir, son libres de expresarse sin miedo a la censura de los demás.

Y es interesante ver el enfoque de la empresa respecto a los errores. Es significativo determinar si existe una política  o no acerca de lo que piensa la empresa de los errores.

Respecto al proceso formal  de toma de decisiones, las empresas mas innovadoras proporcionan autonomía para decidir, pero dando ciertos criterios mínimos que se deben respetar.

Como punto final, el ponente afirmó que hay que darse a uno mismo el permiso para liderar.

 

3 MINDFUL AGILITY: EL PODER DE LA ATENCIÓN EN LOS EQUIPOS ÁGILES –  MIQUEL BLANCH

Miquel es Coach Sistémico en la empresa Grifols. Dividió en tres puntos esta charla:

• Qué es y que no es Mindfulness
• Experiencia en Grifols
• Elementos comunes entre Agile y Mindfulness

El ponente adelantó, como conclusión, que el Mindfulness proporciona un set perfecto para trabajar en Agile.

El mindfulness actualmente está de moda.

Empezó hablando de dos porqués:

• Por qué se ha popularizado el Mindfulness. Por el daño que ha hecho la multitarea. Pero no es nada nuevo que la multitarea está matando la productividad en las empresas. Es muy conocido el estudio de la bajada de productividad cuando se gestionan múltiples proyectos, debido al coste que implica el cambio de contexto (Gerald Weinberger, libro Quality Software Management Volume 1 Systems Thinking). Nos hemos hecho todos adictos a la acción y evitamos la reflexión.
• Por qué creemos que los demás nos van a entender. Actuamos como si la comunicación fuese fluida pero esto no es así. Y el Mindfulness está en la empatía, en mejorar la relación con los demás. Puede ser una gran ayuda y así lo entiende la gente.

Qué es Mindfulness, según John Kabat Zinn: “Mindfulness is awareness that arises through paying attention, on purpose, in the present moment, non-judgementally”

John Kabat  creó un programa de siete semanas para reducir el stress, dentro de un entorno clínico.

Qué no es Mindfulness:

• No es una religión
• No es mirarse el ombligo
• No es vaciar la mente de pensamientos
• No es solo enfocar la atención
• No es una técnica de relajación

A lo largo de la ponencia, pudimos experimentar dos prácticas:

• Práctica de atención enfocada: Visualización de una imagen o pensamiento durante 45 segundos.
• Práctica de atención abierta: usada para notar sensaciones corporales, emociones o pensamientos.

Por qué se hizo famoso el mindfulness: Porque se demostró que la atención es como un músculo y se puede entrenar. Y que la mente es como un laboratorio. Yendo más allá, esto está comprobado científicamente  por medio de resonancias magnéticas. Se producen cambios funcionales en la estructura del cerebro.

Experiencia en Grifols. Miquel preparó un programa basado en el programa de Google del año 2005 y Stanford y que combinó:

1. Mindfullness
2. Inteligencia emocional
3. Neorociencia

El Mindfulnes aporta prácticas que ayudan  a mejorar basadas en la neurociencia. Se usa el Mindfulness para trabajar la inteligencia emocional, a su vez basada en la neurociencia.

El programa que Joan implantó en Grifols se basó en estos elementos:

1. Auto conocimiento
2. Auto regulación
3. Empatía
4. Liderazgo compasivo
5. Motivación

El programa estaba planificado para tener una duración de 6 semanas, una por bloque, doblando el bloque de liderazgo.

Qué tiene que ver Mindfulness con Agile:

• En las Retrospectivas y en los Sprints Reviews,  se debe hacer un ejercicio reflexión acerca de cómo ha ido todo.
• Se produce una reducción del stress utilizando la limitación del WIP (work in progress)
• Se produce foco en las dos semanas que suele durar un sprint en Scrum.
• Agile se puede beneficiar del autoconocimiento, de la autoregulación, de la empatía
• Dentro de los conflictos con los equipos, es interesante determinar que hay de uno mismo en ese conflicto. Esto puede hacer mejorar la auto organización.
• Diferencia entre consenso y consentimiento. Esto puede ayudar a un equipo a auto regularse. La aceptación de las cosas como son, sin tener que estar de acuerdo.

Solo son unas pinceladas, comentó Miquel, para al que le resuene todo esto que profundice un poco más en este interesante campo.

 

4 EL CAMBIO COMO PROTAGONISTA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL – DIEGO ROJAS

Diego nos pidió que nos reuniéramos en grupos de tres o cuatro personas y discutiéramos entre  nosotros qué significaba para nosotros el cambio,  en 4 o 4 minutos. Como decía Heráclito, estamos en constante cambio.

Tienen claro que los cambios  organizacionales son un proceso, pero no un hito, pues se pueden dividir en una serie de pasos.

Y es importante saber ver las diferencias, pues lo que no se detecta, no existe, es importante detectar las diferencias.

Todos necesitamos seguridad y por eso el cambio genera incomodidad, peor por otro lado, todos tenernos esperanzas y expectativas, pues esto es progreso. Existe una permanente tensión entre la estabilidad y el cambio. peo es difícil tener todo bajo control

Sobre cómo reducir la resistencia al cambio, hay que determinar en qué estado están las personas y  lo que tratan de buscar.  El cambio no es lineal, está vivo. Y es sistémico, porque hay elementos que influyen en otros a su vez.

¿Cómo actuar ante un cambio? le parece muy adecuada la frase acuñada dentro de la PNL “El mapa no es el territorio”, es decir, cada uno tiene su propia verdad es decir, su propio mapa mental y que es diferente al resto Lo ideal sería entender primero nuestro mapa y luego tratar de entender los del resto.

A Diego le funciona hacer un mapa del cambio, compuesto de los siguientes elementos:

• Personas
• Relaciones
• Contextos
• Sistemas

Y también le ayuda conocer qué tipos de cambios existen. Por un lado están los cambios:

• Remediativos
• Generativos
• De mantenimiento

Y por otro lado están los cambios:

• De tipo uno. Son los que no hacen que el sistema cambie
• De tipo dos. son los que hacen que el sistema cambie.

Esto enfocado al Agile, implica que personas de fuera del sistema con nuevas ideas pueden hacer más fácil que se produzcan los cambios dentro de un grupo.

Como conseguir el cambio. Las personas se comprometen con lo que hacen suyo. Hay una gran diferencia entre el cambio impuesto y el cambio orgánico. La gran diferencia es que el cambio impuesto requiere energía externa para que se mantenga, pues de lo contrario el cambio se paraliza.  Por otra parte, el cambio orgánico es el cambio por contagio y poco a poco las personas se van sumando y es sostenible

¿Cambiar la cultura de la empresa para cambiar las conductas o al revés?. Se requieren las dos, el cambio no es secuencial sino sistémico

¿Y cómo avanzar en el cambio?. Considera importante determinar por dónde estamos empezando a cambiar, pues a veces poner el foco en una parte  nos hace que nos perdamos otras cosas. El cambio emergente es lo que aparece una vez que se hay producido el cambio y que no nos esperabamos. Y hay que saber aprovecharse de este cambio emergente, hay que ser un oportunista de estos cambios emergentes.

Por ultimo, nos pidió que conectáramos con un cambio organizacional que hayamos vivido y que lo compartiéramos con los compañeros de al lado en unos 2 o 3 minutos.

 

5 ¿METODOLOGÍAS ÁGILES EN RETAIL? – EL CASO DE DÍA –  FERNANDO BARRIENTOS, DAVID GÓMEZ

Qué es grupo DIA. Fundada en 1979, cuenta  con 42.000 trabajadores repartidos en cuatro países: Portugal, Argentina, Brasil y España. Sector retail (alimentación). Con 7.400 tiendas. Sector muy desafiante y ccon nuevos players (por ejemplo, Amazon)

En DIA se comenzó con Agile en áreas eminentemente técnicas. Con acompañamiento externo.

Y se quiso dar un paso más, creando nuevos equipos desconectados con la estructura existente, orientados a producto. Se lanzó en:

• APP de tiendas
• APP de ffranquicias
• APP de Clientes
• Se amplió al equipo de E-Commerce
• Y posteriormente al equipo B2B, CCA y MDA

Se preguntaron cómo llegar al “core”, que es el área comercial y así poder aprovecharse de las ventajas que aporta Agile: foco en cliente, comunicación. adaptabilidad, aprendizaje, entrega continua de valor y agilidad en la toma de decisiones.

Todo esto necesita negociación e implicación de las personas. Y se temían la sensación de la falta de control, de eficiencia y de dirección que se podría producir. Esto se se decidió afrontarlo con un enfoque alternativo a la resistencia al cambio, poniendo encima de la mesa objetivos comunes, haciendo así que todos remaran en la misma dirección. Se buscaron los cambios orgánicos o naturales, en lugar de los impuestos.

Cómo empezaron: con un equipo piloto para aprender. Comprobaron que el equipo con mayor libertad era el de Droguería. Una primera barrera fue que los directores eran reacios a aportar personal a este equipo.  Se añadió un “Comité de Apoyo” formado por Directores. Las métricas fueron nuevas y más cercanas a negocio: número de ventas, margen comercial, etc.

En el trabajo diario se notaron mejoras en materia de transparencia, pues Compras y Ventas estaban enfrentados y no compartian datos.

Se deben buscar los objetivos comunes, que se dividieron así:

• NPS
• Rentabilidad
• Adopción de metodologías ágiles

Aprendizajes:

• La multi modalidad es agotadora, pero merece la pena
• El equipo directivo también tiene que ser equipo.
• Necesarios objetivos comunes
• Combinar resultados cualitativos y cuantitativos
• la confianza en el equipo es crucial
• El Comité de Apoyo no debe ser decisor, pero sí tener capacidad  de tracción
• REvisar si es mejor la involucración a directivos a tiempo que el equipo o un poco después
• Alejarse de dedicación parcial de miembros del equipo

El futuro: todo esto si puede ser aprovechado para la parte de cliente y negocio, así como con el departamento comercial. Sin embargo con departamentos de tipo staff no se aprovecha su potencial.

 

 

6 AGILIZANDO UN DEPARTAMENTO IT EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA – IVÁN TEJERA

Una sorpresa. Lo que parecía ser una ponencia rutinaria se convirtió en una interesante explicación de cómo implantar agilidad en una Administración Pública.  Después de la sorpresa inicial, comprobé que Iván forma parte de la consultora Proiectus, conocidos por su interesante revista digital.

Aterrizaron en la Administración Pública de una forma no idílica.

La primera urgencia fue organizar el trabajo del día a día: Dividieron las aplicaciones en Gestiones y en Sistemas de información

De esta forma ya podían asociar las peticiones de servicio y las incidencias a las aplicaciones.

Comenzaron a trabajar en proyectos y en  metodologías. Y en la gestión de las  incidencias y de peticiones de servicio.

Había: proyectos, incidencias y peticiones.

Plantearon trabajar con Agilidad, en concreto, utilizando kanban y con Scrum, en sprints de 15 a 30 días.

Descompusieron el trabajo en historias de usuario y en tareas de desarrollo.

Y establecieron equipos por sistemas de información, y por peticiones/incidencias.

Había dos posibilidades:

• Tener equipos separados para soporte y desarrollo
• Tener equipos conjuntos, pero reservando un porcentaje de capacidad para soporte/desarrollo (70/30). Esto es lo que finalmente se aceptó.

Se definió una metodología de gestión de proyectos agile, compuesta de:

• Backlog de producto  inicial
• Historias de usuario
• Story Maps
• Product Roadmap

Personas. Son clave. La Administración tiene una estructura piramidal. En la organización había responsables funcionales, coordinadores de aplicaciones, analistas, jefes de desarrollo, jefes de proyecto y  equipos de desarrollo internos y externos.

El esquema que plantearon fue:

• Los responsables funcionales pasaron a ser Product Owners
• Los jefes de proyecto pasaron a ser Scrum Masters
• Los analistas de aplicaciones pasaron a ser Proxy Product Owner

Se dieron cuenta de que había product owners que eran proveedores externos (por estar en ellos el conocimiento técnicos). esto es algo que se debe solucionar.

Herramientas. Constataron que era muy difícil obtener informes consolidados, debido a la cantidad de herramientas que convivían. Decidieron cambiar esto y poner dos en funcionamiento:

• De gestión
• Peticiones de servicio, de incidencias y de mantenimiento de aplicaciones. basada en web

También necesitaron instalar un complemento para poder realizar iteracciones con sprints y releases.

Y así empezaron a lanzar sprints. Como había equipos que daban servicio a 20 aplicaciones, decidieron lanzar sprints mensuales añadiendo tickets de esas 20 aplicaciones. Esto dificultó tener claro el objetivo del sprint.

Oficina de proyectos (PMO). Es la entidad que utilizaron para definir las métricas, la gestión de la Demanda, de proyectos, para gestionar el cambio y llevar el día a día. Es una ayuda para mejorar la madurez de la organización en materia de proyectos.  Y en hacer que se llegara al nivel repetible.

Se dieron cuenta de que para gestionar el cambio es necesario que haya agentes comprometidos con el cambio. Y se toparon con diferentes perfiles. Tomaron el modelo de John Kotter de Ocho pasos para gestionar el cambio. Las personas son reticentes al cambio impuesto, se debe involucrar a las personas afectadas por el cambio. Y vieron importante obtener triunfos a corto plazo.

Ya definido el modelo, se buscó extender el cambio a toda la organización. Se logró obtener información unificada y normalizada. Se dieron cuenta de que estaban más orientados a servicios que a proyectos.

Y dando una vuelta de tuerca, la capa directiva les pidió una planificación estratégica de cuatro meses. Esto significaba escalar las prácticas ágiles a la organización. Tomaron como referencia y ayuda el patrón SAFe y lo adoptaron a su modelo. Así obtuvieron ese roadmap a corto y medio  plazo, por cuatrimestres.

A nivel operativo, tienen cuatro niveles de peticiones:

1. Proyectos (se corresponde con Épicas)
2. Peticiones de Servicio (se corresponde con Features)
3. Historias de Usuario
4. Tareas

Nivel optimizado. Aquí  se buscó aplicar la mejora continua. Hay todo un procedimiento, un marco inicial.

Iván destacó una idea clave, lo que no se puede medir no se puede mejorar, como bien decía Peter Drucker. Todo se puede poder medir. Han conseguido bajar las peticiones abiertas y se han implantado un ANS (Acuerdo Nivel Servicio).

La Administración encaja bien con la agilidad porque trabajan en el día a día y es difícil que tengan proyectos cerrados. Y han visto un cambio positivo en materia de sinergias entre compañeros y un aumento de la transparencia.

Es una maravilla ver como la agilidad entra dentro de la Administración Pública. Olé, olé y olé.

 

7 INNOVANDO EN PERSONAS: CÓMO CREAR FELICIDAD EN EL TRABAJO – ANTONIO FONTANINI

Antonio mencionó a Dan Pink y su teoría de la motivación. Este video sobre lo que nos motiva es muy famoso.

Propuso que el desafío de las  empresas que deseen tener éxito son las que adapten su cultura a los nuevos modelos de negocio. Deben funcionar en modo dual adoptando, en algunos casos, un enfoque de startup y generando un impacto positivo en la sociedad en la que sirven. Se trata de la “Economía del Sentido”, es decir, un modelo económico basado en experiencias interactivas

Y en este contexto, es esencial que las empresas busquen el compromiso de sus empleados. Un empleado implicado no solo es más feliz, es hasta 2,7 veces más rentable.

A las empresas les debe importar crear un entorno donde los empleados puedan desarrollar todo su potencial  y disfruten con su trabajo. Para crear esto existen cuatro palancas de actuación:

1. Seleccionar el talento, comenzando por las actitudes y trabajar las aptitudes necesarias, acompañando al colaborador  durante su carrera profesional
2. Disponer de espacios de trabajo inspiradores, que fomenten el trabajo en equipo
3. Construir una organización agile que permita aplicar el “Positive Leadership”
4. Utilizar la “Positive Psycology” para maximizar la eficiencia y la motivación

Cerró su participación afirmando que innovar en personas es muy rentable.

 

OTRAS CUESTIONES

Quiero hacer una mención especial para dos ponencias a las que no pude asistir, pero varios compañeros de empresa que si asistieron a las mismas me comentaron sus positivas impresiones:

• De 0 a 100. Mitos y Leyendas – Adolfo Menéndez: De lo más interesante por las experiencias aportadas. Por cierto, no es primo mío.
• Gestión con Scrumban de proyectos de alta incertidumbre en el sector aeronáutico –  Mario Coquillat:
  • Tuve la fortuna de conocer a Mario en varios eventos relacionados con la gestión de proyectos y ya había disfrutado en parte de su ponencia. Una experiencia muy enriquecedora y recomendable, pues no es sencillo adaptar la agilidad dentro del sector industrial. Mario, ademas de disponer de sólidos conocimientos en materia de proyectos, es un excelente comunicador.

Y me despido con algunas apreciaciones:

• Bastantes ponencias han sido enfocadas a negocio y sus experiencias adaptando la agilidad. Me parece un acierto.  Si las personas de negocio no entienden o no “compran” la agilidad, poco se puede hacer.
• Había ideas o modelos que se repetían en varias charlas: el Modelo de Laloux, el modelo Toyota, el modelo de Tuckman, la teoria de la Motivación de Daniel Pink o el omnipresente modelo organizativo de Spotify, por mencionar algunos.
• Cada vez son más las ponencias que se dedican a enfocar la agilidad fuera de software. Otro gran acierto. La agilidad es perfectamente exportable a proyectos o iniciativas fuera del mundo de software.
• Cada día resulta más evidente que en esta profesión es obligatorio estar formándose continuamente para obtener una gran extensión de conocimientos y conocer la mayor cantidad de técnicas o de estrategias disponibles, pues estas se podrán emplear en función de los problemas o patrones que se detecten.

Este es el documento, actualizado en tiempo real, con el material compartido de los ponentes:

Acceso al Video Resumen Oficial de la CAS 2018 KeepItReal!

 

Hasta el próximo CAS 2019

NOTA: Fotos de Ángel de la Iglesia