OFICINAS DE DIRECCION DE PROYECTOS (PMO)

QUÉ SON:

Aprovechando la publicación del PMBOK en su versión 7, revisamos el Apéndice X3 del citado documento, pues en el mismo se estudian las Oficinas de Dirección de proyectos, también conocidas por su acrónimo PMO (Project Management Office).

Las PMO representan una estructura de gestión que busca estandarizar los procesos de gobernanza relacionados con los proyectos y facilita el intercambio de recursos, herramientas, metodologías y técnicas.

Según el PMBOK V7  las organizaciones establecen una PMO por una variedad de razones, pero con un beneficio principal en mente: mejorar la gestión de proyectos en términos de cronograma, costo, calidad, riesgo y otras facetas. No obstante, las PMO tienen muchos roles potenciales para alinear el trabajo con los objetivos estratégicos: participar y colaborar con grupos de interés, desarrollar el talento y obteniendo valor de las inversiones realizadas en proyectos.

LA PROPUESTA DE VALOR DE LAS PMO:

Las PMO pueden adoptar múltiples formas, no obstante, comprender cómo se utilizar permiten destacar su gama de beneficios:

  • Algunas PMO brindan una guía de gestión de proyectos que respalda la estandarización en la entrega de los proyectos. Estas PMO pueden proporcionar pautas, plantillas y ejemplos de buenas prácticas junto con la formación y el coaching. Suelen ser la puerta de entrada básica de las PMO en las empresas y organizaciones.
  • Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del desempeño y actividades similares. Este modelo de servicios compartidos de una PMO a menudo existe en organizaciones con unidades de negocio independientes o diversas que desean apoyo con entrega manteniendo un control más directo sobre sus proyectos. Es una forma más avanzada y completa de PMO.
  • Las PMO pueden ser parte de un departamento o unidad de negocio y supervisar un portafolio de proyectos. La supervisión puede incluir actividades tales como requerir un caso de negocios para iniciar un proyecto, asignar recursos financieros y de otro tipo para ejecutar el proyecto, aprobar solicitudes de cambio, alcance o actividades del proyecto, y funciones similares. Este tipo de PMO proporciona gestión de proyectos. Esta estructura existe en organizaciones que tienen departamentos con múltiples proyectos y que entregan resultados estratégicamente importantes, como capacidades de TI o desarrollo de nuevos productos.
  • Una organización puede tener una PMO de nivel empresarial (EPMO) que vincule la implementación de estrategia organizacional con inversiones a nivel de cartera en programas y proyectos que entregar resultados, cambios o productos específicos. Esta estructura existe en organizaciones con capacidades de gestión de proyectos bien establecidas que están directamente relacionadas con el logro estrategia organizacional y amplios objetivos comerciales.
  • Organizaciones con estructuras más planas, iniciativas centradas en el cliente y más adaptables con enfoques de entrega más adaptables pueden adoptar un Agile Center of Excellence (ACoE) u Oficina de Entrega de Valor (VDO). El ACoE / VDO cumple una función habilitadora, en lugar de una gestión o función de supervisión. Se centra en el coaching de equipos, construyendo habilidades y capacidades ágiles a lo largo de la organización, y asesorar a los patrocinadores y propietarios de productos para que sean más eficaz en esos roles. Este tipo de estructura está surgiendo dentro de las organizaciones que adoptan estructuras descentralizadas donde los equipos necesitan responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.

La formación de cualquier tipo de PMO o VDO se basa en las necesidades organizativas. Los influencers clave que ayudan a dar forma a la PMO o VDO incluyen los tipos de proyectos que se entregan, el tamaño de la organización, su (s) estructura (s), el grado de toma de decisiones centralizada / descentralizada, y cultura. A medida que las necesidades organizacionales cambian con el tiempo, las PMO y VDO evolucionan en respuesta. Por ejemplo, una PMO puede transformarse en una VDO o la PMO puede cerrarse después de cumplir con su estatuto

CAPACIDADES CLAVE DE LAS PMO:

El Estándar para la Gestión de Proyectos establece que los proyectos son parte de un sistema de entrega de valor. dentro de las organizaciones. Las PMO pueden respaldar ese sistema y son parte del sistema. Como proyecto Los equipos necesitan capacidades específicas para generar resultados, al igual que las PMO. Las PMO efectivas hacen tres claves contribuciones que apoyan la entrega de valor:

  1. Fomentar la entrega y las capacidades orientadas a resultados. Proyecto de fomento de PMO capacidades de gestión. Aseguran que los empleados, contratistas, socios, etc., que están dentro y fuera de la PMO, comprenden, desarrollan, aplican y valoran una gama de habilidades y competencias de gestión de proyectos. Se centran en los procesos de dimensionamiento adecuado y gobernanza, basada en las características únicas de cada proyecto para producir
    resultados de manera eficiente, rápida y eficaz.
  2. Mantener la perspectiva del “panorama general”. Mantenerse fiel a los objetivos de un proyecto sigue siendo un elemento clave del éxito. Desplazamiento del alcance y nuevas prioridades que no están alineadas con la estrategia o el negocio. Los objetivos pueden permitir que los proyectos se desvíen de su curso. Las PMO sólidas evalúan el desempeño de proyectos con miras a la mejora continua. Evalúan el trabajo en el contexto del éxito general de la organización en lugar de maximizar los resultados de un proyecto específico. Proporcionan información a los equipos de proyectos, a la alta dirección y a los líderes empresariales.
    y orientación que les ayude a comprender las circunstancias actuales y las opciones de apoyo. de toma de decisiones.
  3. Mejora continua, transferencia de conocimiento y gestión del cambio. Las PMO sólidas comparten regularmente los resultados del proyecto en toda la organización para transferir valiosos conocimientos adquiridos en cada proyecto. Las actividades de aprendizaje e intercambio informan objetivos comerciales mientras se mejoran las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con el proceso actualizaciones, mejoras de capacidad y nuevas habilidades que respaldan la gestión de proyectos.

EVOLUCIONANDO PARA UNA REALIZACIÓN DE BENEFICIOS MÁS FUERTE:

Para muchas empresas, una mayor incertidumbre, un ritmo de cambio acelerado, aumentó competencia, y clientes más empoderados significan que las organizaciones producen valor en un entorno complejo. La capacidad de implementar nuevas iniciativas estratégicas y cambiar rápidamente se está convirtiendo en un diferenciador clave. Estos cambios también están ejerciendo una mayor presión sobre las PMO para demostrar su contribución a la realización de beneficios y creación de valor. Las PMO están evolucionando para enfrentar estos desafíos:

  • Centrándose en iniciativas críticas. Si bien todos los proyectos son importantes, las iniciativas estratégicas pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización, su relación con sus grupos de interés, y sus capacidades. Las PMO están pasando de ser los guardianes del proyecto a orquestar conversaciones entre líderes superiores, jefes de unidades de negocio, propietarios de productos y proyectos equipos. Estas conversaciones brindan información precisa sobre el desempeño del proyecto, las amenazas, y oportunidades que pueden afectar importantes iniciativas estratégicas. Tal enfoque promueve claridad y corrección del rumbo en torno a problemas emergentes y la mayor realización posible de los resultados comerciales.
  • Instituir procesos inteligentes y sencillos. Las PMO están dimensionando correctamente las capacidades mediante el establecimiento de la suficiente disciplina de proceso y práctica para permitir comunicación, colaboración y mejora continua sin agregar desperdicios o anulando los procesos primordiales que están produciendo valor.
  • Fomento del talento y las capacidades. Las PMO están desempeñando un papel más proactivo en la contratación y retener a los miembros del equipo con talento. Están desarrollando y alimentando técnicas, habilidades estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyecto y en toda la organización.
  • Fomentar y posibilitar una cultura de cambio. Las PMO se están convirtiendo en líderes del cambio mediante la construcción activa de apoyo y compromiso en toda la organización con los resultados y desempeño centrado en los resultados y en la gestión del cambio organizacional como diferenciadores competitivos.

DIFERENCIAS CON EL PMBOK VERSIÓN 6:

Recordemos que en el PMBOK V6 en su punto 2.4.4.3 las PMO se definían como una “estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y que facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas“.

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos.

Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varía en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Este es el ejemplo clásico de clasificación de las PMOs:

  • De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas,
    mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de
    PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
  • De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO
    ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:

    • La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
    • El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
    • La conformidad con los marcos de gobernanza.
  • Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.
    Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de
    control elevado.

La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de toda la organización. Puede jugar un
papel para apoyar la alineación estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la información
de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto
nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas
de medición de la organización (p.ej., cuadro de mando integral).

Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí que la de ser gestionados
conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la
organización a la que ésta da soporte.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la
vida de cada proyecto a fin de mantenerlo alineado con los objetivos de negocio. La PMO puede:

  • Hacer recomendaciones,
  • Liderar la transferencia de conocimientos,
  • Poner fin a proyectos, y
  • Tomar otras medidas, según sea necesario.

Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que
pueden incluir, entre otras:

  • Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;
  • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos;
  • Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
  • Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
    mediante auditorías de proyectos;
  • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos
    (activos de los procesos de la organización); y
  • Coordinar la comunicación entre proyectos.

 

ENLACES DE INTERÉS:

 

CERTIFICACIÓN AGILE HYBRID PROJECT PRO

Consciente de la importancia que está teniendo últimamente en materia de proyectos el movimiento de mezclar elementos de las metodologías predictivas o waterfall, agile, Six Sigma y otras, el PMI ha lanzado una nueva certificación orientada a cubrir esta necesidad formativa.

La micro-credencial ágil / híbrida se alinea con la Guía para el cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos, la Guía del PMBOK, (que ya está en su versión 7) y que es el estándar global preeminente para la gestión de proyectos y que proporciona las prácticas fundamentales de la profesión.

Según el PMI “Los poseedores de la certificación Agile Hybrid Project Pro Micro-Credential han demostrado su amplio conocimiento de conceptos, tareas y técnicas de gestión de proyectos ágiles / híbridos que son aplicables en prácticamente cualquier industria. Los poseedores pueden hablar y comprender el lenguaje global de la gestión de proyectos ágiles / híbridos. Los poseedores han demostrado el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar los planes, el alcance, las partes interesadas, los riesgos, los presupuestos, el cumplimiento, los recursos, la resolución de problemas y la entrega de valor del proyecto.”

La certificación  Project Pro Micro-Credential se está introduciendo para ayudar a los gerentes de proyectos tradicionales, titulares de la certificación PMP existentes, gerentes de proyectos con conocimientos ágiles / híbridos y / o experiencia, para alinearse con los últimos estándares de la industria.

Y es que, como ya vimos en la entrada correspondiente a la certificación Google de Project Management, es ya un hecho que, en lugar de seguir una sola metodología para la gestión de un proyecto, lo más adecuado es estudiar tanto las características del proyecto como las peculiaridades de la empresa y decidir qué es lo más adecuado para lograr el éxito.

Se trata de un movimiento imparable que se ha convertido en tendencia. Mal que le pese a los apóstoles del agilismo o del waterfall puros, muchos responsables de proyectos se han dado cuenta, a través de la experiencia, de que el éxito de un proyecto depende mucho de la cultura de la empresa y que el uso de prácticas o artefactos de las diferentes metodologías puede ayudar enormemente a llevar a buen fin un proyecto.

Ya nadie duda que las daylies que provienen del agilismo ayudan mucho a mejorar la comunicación del equipo y fomentan la transparencia.  Y lo mismo ocurre con las “Retrospectivas“, que proporcionan un feedback excelente acerca de lo que ha sucedido en una fase, iteración o proyecto. Por otra parte, el Business Case de la metodología Prince2 se ha demostrado que proporciona claridad en la definición de los objetivos del proyecto y la búsqueda de rentabilidad o de valor añadido. Es un hecho que muchos proyectos hacen un kickoff para iniciar sus proyectos y completan un Project Charter para definir lo que el proyecto debe cumplir.

A continuación, muestro un resumen de algunos de los enfoques de gestión de proyectos que pueden componer el enfoque híbrido:

  • Predictiva o Waterfall es una metodología tradicional en la que las tareas y fases se completan de manera lineal y secuencial, y cada etapa del proyecto debe completarse antes de que comience la siguiente. El Project Manager es responsable de priorizar y asignar tareas a los miembros del equipo. En el enfoque predictivo, los criterios utilizados para medir la calidad están claramente definidos al inicio del proyecto. Es ideal para proyectos en los que los requisitos están claros desde el principio (lo que no suele ser muy normal).
  • Agile implica fases cortas de trabajo colaborativo e iterativo con pruebas frecuentes y mejoras implementadas regularmente. Algunas fases y tareas ocurren al mismo tiempo que otras. En los proyectos ágiles, los equipos comparten la responsabilidad de gestionar su propio trabajo. Scrum y Kanban son ejemplos de marcos ágiles, que son enfoques de desarrollo específicos basados ​​en la filosofía Agile.
  • Scrum es un marco ágil que se enfoca en desarrollar, entregar y mantener proyectos y productos complejos a través de la colaboración, la responsabilidad y un proceso iterativo. El trabajo lo completan equipos pequeños y multifuncionales dirigidos por un Scrum Master y un Product Owner  y se divide en Sprints cortos con una lista seleccionada de entregables.
  • Kanban es tanto un enfoque ágil como una herramienta que proporciona retroalimentación visual sobre el estado del trabajo en progreso mediante el uso de tablas o gráficos Kanban. Con Kanban, los gerentes de proyecto usan notas adhesivas o tarjetas de notas en un tablero Kanban físico o digital para representar las tareas del equipo con categorías como “Por hacer”, “En progreso” y “Listo”.
  • Prince2 es una metodología de gestión de proyectos que se plantea sean realizados entre otras actividades considerando 7 temas: la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o necesidad del negocio) que es la que evidencia la realización de ese proyecto.
  • Lean utiliza la herramienta de calidad 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, disciplina) para eliminar ocho áreas de desperdicio, ahorrar dinero, mejorar la calidad y agilizar los procesos. Los principios de Lean establecen que puede hacer más con menos al abordar las disfunciones que generan desperdicio. Lean implementa un sistema de programación Kanban para administrar la producción.
  • Six Sigma implica reducir las variaciones asegurando que los procesos de calidad se sigan en todo momento. El método Six Sigma sigue un enfoque de mejora de procesos llamado DMAIC, que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
  • Lean Six Sigma es una combinación de enfoques Lean y Six Sigma. A menudo se utiliza en proyectos que tienen como objetivo ahorrar dinero, mejorar la calidad y avanzar rápidamente en los procesos. Lean Six Sigma también es ideal para resolver problemas complejos o de alto riesgo. La herramienta de calidad 5S, el proceso DMAIC y el uso de tableros Kanban son todos componentes de este enfoque.

El examen de certificación se basa en la aplicación de los siguientes principios y conceptos: 

  • Manejar conflictos y liderar un equipo
  • Apoyar el desempeño del equipo, empoderar a los miembros del equipo y a las partes interesadas
  • Abordar y eliminar impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo
  • Colaborar con las partes interesadas e involucrar a las partes interesadas
  • Desarrollar un entendimiento compartido, involucrar y apoyar a equipos virtuales
  • Ejecute el proyecto con la urgencia necesaria para ofrecer valor empresarial
  • Gestionar comunicaciones, evaluar y gestionar riesgos
  • Planificar y administrar el presupuesto, el cronograma, la calidad de los productos / entregables, el alcance, los cambios y los problemas del proyecto
  • Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto
  • Evaluar y entregar los beneficios y el valor del proyecto

Los dominios en  los que se basa el examen son los siguientes:

  1. People,
  2. Process
  3. Business Environement.

La siguiente tabla identifica la proporción de preguntas de cada dominio que aparecerán en el examen:

Por último comentar que el examen de certificación se puede realizar “on line” en modo “unproctored” y consta de 60 preguntas, que se deben completar en 75 minutos. Superar el examen proporciona 13 PDUs válidos para el mantenimiento de los poseedores de la certificación PMP.

Más información:

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PM²

QUÉ ES PM²

Ahora que tanto se habla del Brexit, la retirada del Reino Unido de la Unión Europea, parece un buen momento para conocer una metodología de gestión de proyectos que tiene su origen en la Comisión Europea. Estamos hablando de la metodología de gestión de proyectos PM².

Y a esta cuestión del Brexit, se añadió la discusión sobre la gestión de los fondos europeos que buscan paliar los efectos de la pandemia. Se debe señalar que entre 2014 y 2020 España solo ha gastado el 39% de las ayudas que recibe.  Esto ha valido para que empresas y asociaciones de gestión de proyectos se hayan unido presentando un Manifiesto por la adopción de Buenas Prácticas de Dirección de proyectos en la gestión de los Fondos Europeos Next Generation, redactado por PMI Andalucía/Valencia, AEIPRO IPMA Spain y PM2 Alliance. Este tipo de manifiestos ponen en valor la necesidad de adoptar una metodología de gestión de proyectos para la adecuada gestión de los fondos europeos, pues de esta forma es mucho más sencillo garantizar la efectiva gestión del proyecto, así como el control de la documentación y de los entregables del mismo.

PM² es una metodología de gestión de proyectos desarrollada y respaldada por la Comisión Europea. Su propósito es permitir que los equipos de proyecto gestionen sus proyectos de manera efectiva y brinden soluciones y beneficios a sus organizaciones y partes interesadas. Esta metodología toma elementos de PMBOK, PRINCE2, IPMA-ICB y Agile.

PM² es una metodología ligera y fácil de implementar adecuada para cualquier tipo de proyecto. PM² ha sido desarrollado a medida para adaptarse a las necesidades específicas, la cultura y las limitaciones de las instituciones de la UE, pero también incorpora elementos de las mejores prácticas, estándares y metodologías aceptadas a nivel mundial.

Ya no debería de haber excusa para estudiar PM² como alternativa para gestionar proyectos al PMBOK (PMP) del PMI y a Prince2 de Axelos. La PM² Alliance es una iniciativa de la Comisión Europea, que acerca la Metodología PM² y sus beneficios a toda la comunidad de usuarios y partes interesadas. Proporciona a las instituciones de la Unión Europea, contratistas y administraciones públicas, así como a toda parte interesada, un acceso abierto a la Metodología PM² y a sus recursos.

Qué ofrece esta nueva metodología:

  • Un vocabulario común (glosario) que facilita a los equipos de proyecto la comunicación y aplicación de conceptos de gestión de proyectos.
  • Mejores prácticas – corresponde a los Directores de Proyecto (DP) y los equipos de proyecto elegir las prácticas PM² que aporten el mayor valor añadido a sus proyectos.
  • Un enlace a los modelos PM² Ágil y Gestión de Carteras PM².
  • Enlaces a recursos PM² (recursos en línea, plantillas de Artefactos y ejemplos).

Los puntos fuertes de PM² son:

  • Está muy orientado a negocio, de hecho, existe una figura complementaria al Project Manager llamada Business Manager, cuya función es ayudar al propietario del proyecto a definir los objetivos de negocio y coordinar las diferentes actividades y roles desde la perspectiva del cliente
  • Existe un buen gobierno del proyecto a través de las diferentes capas del proyecto
  • Los mindsets en los que se sustenta son muy beneficiosos (actitudes y comportamientos).
  • Existen disponibles unas plantillas muy útiles para el uso de los artefactos.
  • Al ser una metodología (y no un compendio de buenas prácticas como el PMBOK del PMI) es de aplicación directa en las empresas
  • Al ser una metodología creada por la Comisión Europea, permitiría un mejor seguimiento y control de proyectos financiados y/o subvencionados por la Unión Europea.

Esta metodología se basa en 4 pilares:

  • Un ciclo de vida del proyecto (las Fases del proyecto)
  • Un modelo de gobernanza del proyecto (los Roles y Responsabilidades)
  • Un conjunto de Procesos (las actividades de gestión del proyecto)
  • Un conjunto de Artefactos del proyecto (las plantillas de documentación y guías)

Entrando en materia, las fases del ciclo de vida en las que se basa son las mismas que en el PMBOK V6, es decir:

  • Initiating:
    • Su propietario es el Project Owner
    • Busca definir los resultados esperados y establecer el alcance del proyecto
    • Debe incluir la creación de los siguientes documentos:
      • Project Initiation Request
      • Business Case (muy importante)
      • Project Charter (Acta de Constitución)
  • Planning:
    • Su propietario es el Project Manager
    • Se debe asignar un equipo y un Project Manager al proyecto
    • Debe incluir una Kickoff Meeeting y una identificación de los interesados
    • El Project Manager debe crear los siguientes documentos:
      • Project Handbook
      • Project Work Plan (incluyendo la EDT)
  • Executing:
    • Sus propietarios son el project Core Team
    • Debe incluir una reunión de lanzamiento de la ejecución
    • Sus hitos/entregables son:
      • Project Deliverables (en base al Plan de Aceptación de los Entregables)
  • Closing:
    • Sus propietarios son los Stakeholders
    • Debe incluir un cierre administrativo del proyecto y una Reunión de Cierre del Proyecto. El PM debe cerciorarse de que los entregables son aceptados por el cliente
    • Su artefacto es el:
      • Project End Report
  • Y por encima de todas ellas está la actividad de Monitoring and Controlling, en la cual se miden todas las actividades del proyecto y se comparan con las respectivas líneas base de coste, alcance, tiempo y esfuerzo.

La organización del proyecto se basa en las siguientes capas:

  • Business Governing Layer. Nivel que determina la estrategia de la empresa
  • Steering Layer. Nivel que proporciona dirección y guía
  • Directing Layer.  Nivel que otorga los recursos necesarios y que controla el desempeño. Son el Product Owner y el Solution Provider
  • Managing Layer. Nivel que gestiona el día a día del proyecto. Son el Business Manager y el Project Manager
  • Performing Layer. Nivel que ejecuta el trabajo. hablamos del Business Implementation Group y el Project Core Team

A su vez, he de destacar que los participantes en un proyecto se dividen en dos categorías:

  • Requestor Side:
    • Project Owner (PO). Es el propietario del proyecto.
    • Business Manager (BM).  Representa a negocio en el día a día del proyecto y colabora con el Project Manager
    • Business Implementation Group (BIG). Son los representantes de negocio y de los usuarios
  • Provider Side:
    • Solution Provider (SP). Quien debe entregar el trabajo
    • Project Manager (PM).  Es quien dirige el proyecto
    • Project Team Core (PCT). Crean los entregables del proyecto

De forma opcional, puede existir una Oficina de Soporte a Proyectos (OSP), que es definida como “Un cuerpo (o entidad) organizacional que proporciona servicios que apoyan la gestión de los proyectos. Dichos servicios pueden ir desde la prestación de funciones de apoyo sencillas hasta la ayuda para vincular los proyectos a los objetivos estratégicos.”

La OSP puede ofrecer las siguientes funciones dentro de su catálogo de servicios:

  • Ofrecer apoyo administrativo, asistencia y formación a los Directores de Proyectos (DP) y otros miembros del equipo.
  • Recopilar y analizar datos e información del progreso del proyecto y elaborar informes.
  • Ayudar en la definición del cronograma de los proyectos, la planificación de recursos, la coordinación y el uso del Sistema de Información de Gestión del Proyecto (SIGP).
  • Mantener un repositorio centralizado del proyecto (de Documentos, Riesgos, Lecciones Aprendidas).
  • Coordinar las actividades de gestión de la configuración y aseguramiento de la calidad.
  • Supervisar el cumplimiento de las directrices de la metodología y otras normas de la organización.
  • Adaptar la metodología de gestión de proyectos a nuevas mejores prácticas y ayudar a los equipos de proyecto a aplicar eficazmente la metodología actualizada.

Por último, hay que señalar que PM² reconoce la naturaleza compleja e incierta de muchos tipos de proyectos y la contribución positiva del pensamiento Ágil a su gestión efectiva. En el manual de PM² se explica que los enfoques Ágiles se enfrentan a varios desafíos que crecen con el tamaño de las organizaciones en las que se aplican. En el caso de muchas organizaciones, estos desafíos incluyen la coordinación entre equipos Ágiles y no Ágiles, el cumplimiento de variados requisitos de auditoría y gobernanza organizacional, y la arquitectura y las restricciones organizacionales.

Es por eso por lo que existe una versión Agile de esta Metodología, así como su certificación correspondiente.

 

ENLACES ÚTILES:

 

SLIDESHARE DEL ORIGEN DE PM2

 

GOOGLE PROJECT MANAGEMENT CERTIFICATE

Certificate of completion¿A QUIÉN SE DIRIGE?

Explorando en Internet acerca de novedades en materia de gestión de Proyectos, recientemente descubrí que la mismísima GOOGLE está proponiendo un certificado profesional en materia de Project Management, y como todo lo que hace el gigante tecnológico es interesante, creo que es digno de echarle un buen vistazo.

¿Cuál es el origen de este Google Project Management Certificate?. Los certificados de carrera de Google son parte de Grow with Google, una iniciativa que se basa en los 20 años de historia de Google en la creación de productos, plataformas y servicios que ayudan a las personas y las empresas a crecer. El objetivo de los certificados profesionales de Google es proporcionar formación específica para cubrir las futuras demandas de profesionales que exigirá el mercado laboral. Afirman que se han decidido a lanzar esta certificación porque los gerentes de proyecto tienen una gran demanda. De hecho, comentan que un estudio del Project Management Institute descubrió que, para el año 2027, los empleadores necesitarán 87,7 millones de personas para ocupar puestos relacionados con la gestión de proyectos. A medida que el lugar de trabajo continúa creciendo y evolucionando, los gerentes de proyecto sirven como una pieza fundamental de la capacidad de una organización para adaptarse y permanecer ágil.

“Los gerentes de proyectos son solucionadores de problemas por naturaleza. Además de establecer el plan y guiar a los compañeros de equipo a través del proyecto, tienen la tarea de gestionar los cambios y los riesgos. ¡Cada día es dinámico y diferente para un gerente de proyecto porque está en el centro del proyecto, construyendo relaciones, priorizando tareas y entregando resultados! Usando varias herramientas y plantillas, así como un conjunto de habilidades únicas, el gerente de proyecto pone orden en el caos.” Google

La certificación no exige experiencia previa en la materia, se imparte 100 % en línea, se dicta exclusivamente en inglés y está pensada para poder ser compaginada con otras dedicaciones y ser completada en seis meses, a un ritmo de estudio sugerido de entre 5 y 10 horas por semana. Exige unas 140 horas de trabajo. Pero se puede completar antes.  Eso sí, si se completa antes de ese período mucho mejor, pues se paga por cada mes que se esté cursando, a razón de 32 €/mes.

El formato es tipo MOOC (Massive Open Online Course) y se realiza utilizando la conocida plataforma de formación on line Coursera. 

Los cursos están compuestos de diferentes tipos de ejercicios. Unos son de tipo test, en los cuales es necesario obtener un 80% mínimo para aprobarlo. También existen ejercicios interactivos situacionales. Y se deben completar diferentes plantillas (artefactos) como elaborar un Project Charter o cumplimentar un Impact Report que deben ser calificados por los compañeros de curso.  Y también existen preguntas abiertas que se lanzan al foro del curso para su análisis y discusión.

Además de enfocarse en adquirir conocimientos de Project Management, existe una parte del curso orientada a poder obtener empleo como Project Manager, presentando situaciones en las cuales se entra en un proceso de selección para ese puesto en una empresa. Google también apoya durante todo el proceso de preparación del trabajo con una herramienta de creación de currículum, entrevistas simuladas y soporte de redes profesionales para ayudarlo a conseguir un trabajo después de completar el programa.

En general, las habilidades que adquirirán con estos cursos incluirán:

  • Crear planes de gestión de riesgos
  • Comprender las técnicas de mejora de procesos
  • Gestionar escaladas, dinámicas de equipo y partes interesadas
  • Creación de presupuestos y navegación por adquisiciones
  • Utilizar software, herramientas y plantillas de gestión de proyectos
  • Practicar la gestión ágil de proyectos, con énfasis en Scrum

CURSOS QUE LO COMPONEN:

En concreto, este certificado se divide en seis cursos, que se pueden cursar de forma independiente:

Curso 1. Foundations of Project Management.

Los objetivos de este curso son:

Google Project Management

  • Definir la gestión de proyectos y describir qué constituye un proyecto.
  • Explorar las funciones y responsabilidades de la gestión de proyectos en una variedad de industrias.
  • Detallar las habilidades básicas que ayudan a un gerente de proyecto a tener éxito.
  • Describir el ciclo de vida de un proyecto y explicar el significado de cada fase.
  • Comparar diferentes metodologías y enfoques de gestión de programas y determinar cuál es más eficaz para un proyecto determinado.
  • Definir la estructura y cultura organizacional y explicar cómo impacta la gestión de proyectos.
  • Definir la gestión del cambio y describir el rol del director del proyecto en el proceso.

Curso 2. Project Initiation. Starting a Successful Project:

  • Comprender la importancia de la fase de inicio del proyecto del ciclo de vida del proyecto.
  • Describir los componentes clave de la fase de inicio del proyecto.
  • Determinar los beneficios y costos de un proyecto.
  • Definir y crear objetivos y entregables del proyecto medibles.
  • Definir el alcance del proyecto y diferenciar entre las tareas que están dentro y fuera del alcance.
  • Comprender cómo gestionar el deslizamiento del alcance para evitar afectar los objetivos del proyecto.
  • Definir y medir los criterios de éxito de un proyecto.
  • Completar un análisis de las partes interesadas y explicar su importancia.
  • Utilizar gráficos RACI para definir y comunicar las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.
  • Comprender los componentes clave de los estatutos del proyecto y desarrollar un estatuto del proyecto para el inicio del proyecto.
  • Evaluar varias herramientas de gestión de proyectos para satisfacer las necesidades del proyecto.

Curso 3. Project Planning. Putting It All Together:

  • Describir los componentes de la fase de planificación del proyecto y su importancia.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo.
  • Identificar herramientas y mejores prácticas para construir un plan de proyecto y un plan de gestión de riesgos.
  • Describir cómo estimar, rastrear y mantener un presupuesto.
  • Explicar el proceso de adquisiciones e identificar la documentación clave de adquisiciones.
  • Redactar un plan de comunicación y explicar cómo gestionarlo.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Explicar por qué es necesario un plan de proyecto y qué componentes contiene.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo

Curso 4: Project Execution. Running the Project:

  • Identificar qué aspectos de un proyecto rastrear y comparar diferentes métodos de rastreo.
  • Discutir cómo gestionar y comunicar de forma eficaz los cambios, las dependencias y los riesgos.
  • Explicar los conceptos clave de gestión de la calidad de estándares de calidad, planificación de la calidad, garantía de calidad y control de calidad. –
  • Describir cómo crear una mejora continua y mejora de procesos y cómo medir la satisfacción del cliente.
  • Explicar el propósito de una retrospectiva y describir cómo realizar una.
  • Demuestre cómo priorizar y analizar datos y cómo comunicar la historia basada en datos de un proyecto.
  • Identificar herramientas que proporcionen una comunicación eficaz del equipo del proyecto y explorar las mejores prácticas para comunicar las actualizaciones del estado del proyecto.
  • Describir los pasos del proceso de cierre para las partes interesadas, el equipo del proyecto y los gerentes de proyecto.

Curso 5. Agile Project Management:

  • Explicar el enfoque y la filosofía de gestión de proyectos ágiles, incluidos los valores y principios.
  • Explicar los pilares de Scrum y cómo apoyan los valores de Scrum.
  • Identificar y comparar los roles esenciales en un equipo Scrum y qué los hace efectivos.
  • Construya y administre un Product Backlog y realice un Refinamiento del Backlog.
  • Describir los cinco eventos Scrum importantes y cómo configurar cada evento para un equipo Scrum.
  • Implementar las estrategias de entrega impulsadas por el valor de Agile y definir una hoja de ruta de valor.
  • Explicar cómo entrenar a un equipo ágil y ayudarlo a superar los desafíos.

Curso 6. Capstone. Applying Project Management in the Real World:

  • Completar una carta del proyecto, completando la información clave, incluido un resumen del proyecto, objetivos SMART, alcance, beneficios y costos.
  • Examinar la documentación del proyecto y realizar una investigación para identificar las tareas de un proyecto y organizar esas tareas e hitos del proyecto en un plan de proyecto.
  • Determinar los estándares de calidad y evalúe contra esos estándares para asegurarse de que el proyecto está logrando el nivel de calidad requerido.
  • Desarrollar informes efectivos para las partes interesadas aplicando estrategias de narración para describir los datos.

CONCLUSIONES

Sobre su nivel de dificultad, no es muy alta, pues es un curso de entrada en el mundo del Project Management y en ningún caso se acerca a dificultad de la certificación Prince2 Practitioner ni al certificado PMP, que requieren una preparación mucho más exigente y un examen rigurosamente vigilado por Pearson Vue (en el caso del PMP) y por Axelos (en el caso de Prince2). Pero es una excelente forma de acceder al Project Management, pues ofrece las técnicas para poder empezar a gestionar proyectos.

Lo más interesante de esta iniciativa es estudiar el enfoque de Google en materia de metodologías utilizadas en la gestion de proyectos. Y destacan que los Project o Product Managers en Google no utilizan una sola metodología en sus proyectos. Al contrario, tienen la prerrogativa de utilizar todas las metodologías que consideren oportunas según el tipo de proyecto, su entorno y sus circunstancias, lo que viene a ser una especie de enfoque híbridoAsí pues, pueden utilizar waterfall, Agile o Lean Six Sigma en cada una de las partes del proyecto, si consideran que este enfoque será el más adecuado para obtener los objetivos previamente definidos y previstos del proyecto.

Como conclusión, se trata de una muy interesante iniciativa que puede ser de ayuda a varios grupos de profesionales.

Para quien es este curso:

  • Por un lado, puede ayudar a los profesionales del Project Management que deseen actualizar o refrescar sus conocimientos. La visión de Google de la gestión de los proyectos es muy interesante. Su enfoque es muy práctico y toma lo mejor de cada una de las metodologías más conocidas. Y con los “artefactos” o plantillas hacen igual, usan el Project Charter, el análisis de stakeholders o el Project Plan de las metodologías “Waterfall” junto con los “burndown charts”, la pila de producto o los informes de retrospectivas de las metodologías ágiles. O los “Diagrama de Ishikawa” propios de Lean Six Sigma.
  • Por otra parte, puede ser una gran ayuda para los profesionales sin conocimientos en este campo (que es el verdadero público objetivo de este curso) y que deseen iniciarse en esta disciplina. Completar este curso puede contribuir para poder obtener la ya mencionada certificación CAPM del PMI. Y una vez adquirida la CAPM sería el momento adecuado para lanzarse a obtener el certificado PMP, que es sin ninguna duda la certificación más completa en materia de gestión de proyectos.  Disponer de la certificación PMP no significa ser mejor Project Manager, pero sí que se conocen todas las técnicas para hacer que un proyecto sea un éxito.
  • Y también puede ser un excelente recurso para los profesionales de otros sectores que, de un día para otro y en virtud del conocido y famoso artículo 33 , deben hacerse cargo de la gestión de un proyecto en una empresa, sin contar con conocimientos y/o experiencia, los llamados project managers “por accidente“.

Una nota final a tener en cuenta: dado que los MOOC tienen una tasa de finalización promedio de entre el 4% y el 10%, es importante prepararse para el éxito desde el principio y meditar cómo se tiene pensado estudiar para este certificado. Tener un plan de estudio, especialmente si el auto estudio no es lo tuyo, te ayudará a superar este curso y a retener todo lo que hayas aprendido. ¡Mucho Animo!

 

INICIACIÓN A KANBAN (II) – ENTENDER EL SISTEMA

INTRODUCCIÓN

Tras el primer post donde os enseñé los conceptos básicos y la filosofía de Kanban, en este vamos a introducir algunos conceptos ya aplicados al trabajo diario y a entender como funciona un sistema Kanban. Vamos a focalizarnos en ver como trabajar con los famosos tableros Kanban, ver que significa cada elemento del tablero y una pequeña introducción a las métricas, donde veremos dos métricas muy sencillas y dos tipo de gráficas muy simples que nos permitirán hacernos una idea de las posibilidades que vamos a poder obtener.

Representación del “trabajo en curso” (WIP)

  • En primer lugar, cuando hablamos de “Kanbans”, estamos hablando de “huecos” que hay en un determinado espacio. Si trasladamos esto a un panel, donde tenemos identificadas las columnas como los diferentes estados en los que pasa una tarea, podemos decir que en nuestro sistema, en cada estado, tenemos una cantidad limitada de trabajo que podemos hacer, definido por los kanbans que tengo en cada estado. Es muy común confundir los tickets con “kanbans”, pero realmente los tickets son tareas y los kanbans son los huecos que hay para hacer estas tareas. Un hueco vacío en el panel esta emitiendo una señal “pull” para que se traiga una tarea desde el estado anterior.

  • Esta forma de mostrar la capacidad de trabajo por cada estado en forma de huecos resulta engorrosa, por lo que la forma de representar la capacidad de cada estado e incluyendo un número con la capacidad encima de cada columna. Esta capacidad es un concepto fundamental de Kanban y es el “Work In Progress” (WIP) y define los número de tickets que pueden estar a la vez en un determinado estado. En el próximo post veremos un poco más en detalle este concepto y porque debemos de tener este valor lo más bajo posible para que el trabajo fluya lo más rápido posible. Si indicamos un símbolo de infinito o un “-“, significa que no hay WIP en esas columnas.

 

Sistemas push vs sistemas pull

  • Kanban es un sistema basado en “pull”. Esto quiere decir que busca la máxima eficiencia y optimización, adaptando en tiempo real la producción a la demanda.  Mediante este sistema, sólo producimos los que sabemos que vamos a realizar. En un sistema de fabricación, no tendría un stock o tendría un stock mínimo y solo fabricaría aquellos pedidos que ya tengo confirmados (Just-In-Time). En este caso, solo voy cogiendo tickets cuando tengo huecos, de forma que el trabajo fluya más rápido.
  • Un sistema “push” consistiría en coger muchos tickets e ir pasándolos de estado a estado, de forma que pueda asegurarme que tengo tickets suficientes en el siguiente estado (tengo stock suficiente para abastecer a la siguiente fase). Esta forma de trabajar nos rompería completamente la filosofía Kanban, ya que no tendría un WIP limitado y el tiempo de finalización de cada tarea se ralentizaría.

 

Compromiso diferido y políticas

  • El compromiso sobre cuando vamos a hacer algo se retrasa (lo diferimos) hasta el punto de compromiso. En ese momento, ya podemos comprometernos a un determinado tiempo si sabemos como se comporta nuestro sistema Kanban.
  • Hasta que llegamos a ese punto de compromiso, las diferentes ideas que se tienen son opciones para realizar tareas, que deben de ser priorizadas (en Kanban se llama Upstream y en siguientes post hablaremos más en detalle de ello). Una vez se ha priorizado la idea, se pasa a un estado en el que empezamos a contar y del que no podemos tirar hacía atrás. Una vez pasamos al estado de compromiso, la tarea tiene que finalizarse o cancelarse (habría que evitar siempre la cancelación ya que suponemos que ha pasado todo los filtros necesarios para asegurarnos que hay que realizar dicha tarea)
  • Uno de los principios de Kanban es hacer las políticas explícitas. Podemos ayudarnos de esto en los paneles indicando las políticas que tenemos que aplicar en cada uno de los estados. Por ejemplo, las entregas listas, por política, siempre se grabará en un determinado registro, se almacenará en una determinada base de datos, etc. Otro ejemplo podría ser que para las pruebas de usuario solo tendremos 15 días, etc., pero si podemos indicarlas en el panel, será transparente para todo el mundo.

Trabajo por lotes

  • Kanban también permite el trabajo por lotes (push). Estos se suele utilizar cuando realizamos tareas de priorización periódicas donde indicamos las tareas que están listas para desarrollarse. Por ejemplo, cada dos semanas se traspasa una carga de trabajo a la columna de listo con las tareas que ya están aprobadas para realizar. Es importante señalar que cuanto más largo en el tiempo sea esta carga de tareas, menos flexibilidad tendrá el sistema (ver el punto de replanificaciones y entregas frecuentes)

 

Descartes

  • Es importante tener en cuenta que debemos descartar ideas. Las ideas son opciones que tenemos para elegir y tenemos que seleccionar la que más valor aporta a la compañía. Si descartamos muchas y hacemos pocas, quiere decir que nuestra capacidad no es la adecuada ya que hay muchas necesidades pero poca capacidad. Un ratio muy bajo de descartes quieres decir que hacemos prácticamente todo lo que pedimos, sean ideas buenas o tal vez ideas que no aporten el beneficio esperado. Hay que tener en cuenta que el futuro es incierto, no sabemos si una idea va a acabar teniendo éxito o no. Un ratio equilibrado sería un 50% de descartes.

Replanificaciones y entregas frecuentes

  • Esta característica es una de las principales diferencias con respecto a Scrum. Mientras que en Scrum, tenemos un Sprint donde no se puede replanificar nada y no se entrega nada hasta el final del Sprint (normalmente 15 días), en Kanban tenemos más flexibilidad para gestionar las replanificaciones y las entregas. Lo ideal sería replanificar a demanda, es decir, en cuanto el sistema requiera una tarea, que en ese momento se pueda evaluar que tarea realizar y seleccionarla (planificación a demanda). Una mala idea es hacer una planificación a largo plazo (por ejemplo mensual) ya que en determinados sistemas, siempre surgen necesidades no planificadas que hacer que no se pueda cumplir dicha planificación. Kanban recomienda realizar reuniones de planificación semanales, para adecuar las tareas a las necesidades actuales.
  • El mismo criterio se aplica a las entregas. Si podemos realizar una entrega lo más rápido posible, antes se podrá aportar valor a la compañía. Una entrega a demanda es lo más ágil, aunque esto también tiene un coste, ya que no es lo mismo hacer 10 entregas en 10 días distintos que hacer una entrega un día de 10 tareas.
  • El concepto de agilidad consisten en entregar el trabajo correcto en el tiempo correcto, ni antes ni después.

Compromisos de entrega

  • Los compromisos de entrega se pueden retrasar hasta una fase posterior. Muchas veces, sobre todo si durante el proceso tenemos factores externos al sistema que no controlamos, no podremos tener un compromiso de entrega fiable. Por poner un ejemplo, en equipo de desarrollo de Software que una vez termine su desarrollo y sus pruebas, necesite otro equipo que realice pruebas de usuario. En este caso, Kanban permite crear compromisos de dos fases, con lo cual podremos medir el tiempo de nuestro sistema y su eficiencia por fases.

Métricas

En este punto vamos a ver dos tipos de métricas muy sencillas que podemos obtener de nuestro sistema, además de dos tipos de gráficas para medir, por ejemplo, las dos métricas que vamos a ver y poder estudiarlas.

Tiempo de espera del sistema y del cliente e Histogramas

  • Las primeras métricas que vamos a tener son los tiempos de espera del sistema y tiempo de espera del cliente. Mediante estas métricas, vamos a poder medir la velocidad de nuestro flujo de trabajo. Muy utilizadas para poder definir SLAs (acuerdos de niveles de servicio)
  • Tiempo de espera del sistema: Es el tiempo que transcurre desde que pasa el punto de compromiso hasta que pasa al primer estado con un WIP infinito. Con esto, podemos medir el tiempo que tarda una tarea desde que se empieza a trabajar en la tarea hasta que llegamos a un estado que no controlamos. Es importante avanzar que mediante el WIP de los estados vamos a poder controlar la velocidad del sistema y ajustarlo a nuestras necesidades, aunque lo veremos en el siguiente post.
  • Tiempo de espera del cliente: Es el tiempo desde el punto de compromiso hasta que ya lo tiene listo el cliente para utilizar. Con esta métrica, podemos indicar al cliente cuando tardará en tener disponible la petición.
  • Mediante un Histograma, vamos a poder visualizar de forma clara, por ejemplo, los días que tarda el cliente en tener la tarea disponible. En el siguiente ejemplo, podemos ver en primer lugar una tabla con todas las tareas realizadas y los días que hemos tardado en finalizarla. Si transformamos esta tabla desde el punto de vista de los días de espera, podemos ver la cantidad de tareas que se han realizado en unos determinados días. En este ejemplo, podemos ver que lo normal es que tardemos entre 3 y 4 días en realizar las tareas. Este estudio podemos ampliarlo añadiendo tipología de tareas para saber cuando tarda el sistema en realizar determinados tipos de tareas e ir dando aproximaciones de nuestra velocidad del flujo de trabajo.

Rendimiento y Run-Chart

  • En la métrica de rendimiento vamos a poder medir las tareas terminadas por unidad de tiempo, midiendo el ratio de tareas completadas.
  • Es una métrica muy útil para medir la productividad de un equipo. Por ejemplo, vamos a poder medir que un equipo hace, por ejemplo, 10 tareas a la semana o 30 tareas al mes y podremos ver como evoluciona el sistema.
  • Mediante un Run-Chart, podemos buscar tendencias o impactos en nuestro rendimiento. Por ejemplo, podemos incorporar nuevas acciones para mejorar nuestro sistema (mejora continua) y medir dicho impacto para saber si estamos mejorando por el contrario, estamos empeorando nuestro rendimiento.

Conclusiones

En este post hemos visto algunos conceptos claves de Kanban para poder diseñar los primeros paneles Kanban y un par de métricas muy sencillas de calcular para poder medir nuestro sistema. Recordar que no podemos mejorar lo que no medimos.

Próximo post

En el próximo post hablaremos de lo siguiente:

  • Diseño de los paneles: Algunas ideas para crear un buen panel Kanban
  • Diseño de tarjetas para ponerlas en el panel
  • La Ley de Little: Como mediante el WIP vamos a poder controlar nuestro flujo de trabajo
  • Métricas: Vamos a ver varias métricas más y entender un Diagrama Acumulativo de Flujo (CFD) para poder estudiar nuestro sistema.

 

 

INICIACIÓN A KANBAN (I) – CONCEPTOS PREVIOS

¿Qué significa Kanban?

Si nos vamos a la definición estricta, podemos decir que Kanban es un método para definir, gestionar y mejorar servicios que entregan trabajo del conocimiento, tales como servicios profesionales, trabajos o actividades en las que interviene la creatividad y el diseño, tanto de productos de software como físicos.

Un sistema Kanban consiste realmente en una cantidad de “tarjetas señales” o “Kanbans” en circulación. Algunos ejemplos de un sistema Kanban son:

  • En el palacio imperial de Tokio, para entrar te dan un ticket para poder entrar y cuando se acaban los tickets, ya no pueden entrar hasta que sale alguien y devuelve el ticket.
  • En la atracción de feria de los famosos “coches de choque” (¡Quien no ha subido alguna vez!), hay un número limitado de coches que pueden estar circulando a la vez.  Se podría decir que es un sistema Kanban.

Imaginaros un sistema donde no se controle la cantidad de “entes” en curso. Por ejemplo, Madrid en Navidad, entrar a ciertos pubs sin control de acceso, subir al metro en hora punta….. ¿Es un sistema un poco caótico? ¿Quién esta más cerca del grupo en un concierto? ¿Quién entra antes al metro?

Pues esto pasa cada día en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. Vamos asumiendo tareas y más tareas mientras que no nos damos cuenta inconscientemente que tenemos una capacidad límite. Mediante un sistema Kanban, se pretende controlar la cantidad de tareas que ponemos estar haciendo a la vez, para mejorar la calidad de vida, que no se acumulen las cosas sin hacer o a medias y poder estimar cuando vas a terminar las tareas. En definitiva, adaptamos la demanda a la capacidad de producir. Seguro que a nadie le ha pasado esto, ¿verdad?.

Principios directores

Kanban tiene 3 principios directores:

  • Sostenibilidad. A nivel individual, evita sobrecarga, mejora la calidad y produce orgullo profesional y satisfacción en el cliente
  • Orientación al servicio. A nivel de gestión intermedia, se entrega valor de forma rápida, predecible y realista. Hacia un nivel superior, podremos responder a cuestiones complejas con confianza. Hacia un nivel inferior, podremos tomar decisiones difíciles con confianza
  • Supervivencia. A nivel de gestión senior: Realizar promesas que puedes cumplir y liderar el negocio, a nivel de estrategia y posicionamiento.

 


El método Kanban

El método Kanban consiste en una serie de valores y principios que rigen el sistema. En concreto, existen los valores de Kanban, los principios de entrega de servicio, los principios del cambio y las prácticas generales.

Valores Kanban

Hay un valor fundamental que engloba a todos que consiste en respetar a todos los individuos que contribuyen colaborativamente en una organización. Además, hay una serie de valores también que son necesarios para poder aplicar este método:

  • Transparencia: La creencia de que compartir información abiertamente mejora el flujo de valor de negocio. Utilizar un lenguaje claro y directo es parte del valor.
  • Equilibrio: El entendimiento de que los diferentes aspectos, puntos de vista y capacidades deben ser equilibrados para conseguir efectividad. Algunos aspectos (como demanda y capacidad) causarán colapso si no se encuentran equilibrados por un periodo prolongado.
  • Colaboración: Trabajar juntos. El Método Kanban fue formulado para mejorar la manera en que las personas trabajan juntas, por ello, la colaboración esta en su corazón.
  • Foco en el cliente: Conociendo el objetivo para el sistema. Cada sistema Kanban fluye a un punto de valor realizable — cuando los clientes reciben un elemento solicitado o servicio. Los clientes en este contexto son externos al servicio, pero pueden ser internos o externos a la organización como un todo. Los clientes y el valor que estos reciben es el foco natural en Kanban.
  • Flujo: La realización de ese trabajo es el flujo de valor, tanto si es continuo como puntual. Ver el flujo es un punto de partida esencial en el uso de Kanban.
  • Liderazgo: La habilidad de inspirar a otros a la acción a través del ejemplo, de las palabras y la reflexión. Muchas organizaciones tienen diferentes grados de jerarquía estructural, pero en Kanban, el liderazgo es necesario a todos los niveles para alcanzar la entrega de valor y la mejora.
  • Entendimiento: Principalmente conocimiento de si mismo (tanto individual como de la organización) para ir hacia adelante. Kanban es un método de mejora, por lo que conocer el punto de inicio es la base de todo.
  • Acuerdo: El compromiso de avanzar juntos hacia los objetivos, respetando — y donde sea posible, acomodando — las diferencias de opinión o aproximaciones. Esto no es gestión por consenso sino un co-compromiso dinámico para mejorar.
  • Respeto: Valorando, entendiendo y mostrando consideración por las personas. De manera apropiada al pie de esta lista se encuentra la base sobre la cual reposan el resto de valores.

Principio de entrega de servicios

¿Qué es un servicio?

Un cliente tiene una necesidad y el servicio responde a esa necesidad con una serie de actividades. El cliente acepta el resultado.

La organización es una red de servicios interdependientes con políticas que terminan su comportamiento:

  • Entiende y pon foco en las necesidades y expectativas del cliente
  • Gestiona el trabajo, deja que los trabajadores se gestionen alrededor de dicho trabajo
  • Revisa regularmente la red y sus políticas para mejorar los resultados

 

Principio de gestión del cambio

  1. Empieza por lo que haces
    1. Entiende los procesos actuales
    2. Respecta los roles actuales, responsabilidades y puestos
  2. Acordar en buscar mejoras a través del cambio evolutivo
  3. Fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organización

El método Kanban usa ….

… tableros Kanban para visualizar el trabajo invisible, los flujos y los riesgos del negocio junto con sistemas Kanban para limitar el trabajo en curso.

El método Kanban entrega ….

velocidad, entrega de servicios más predecibles y capacidades de adaptación que permite que puedas responder eficientemente a los cambios en las demandas de los clientes o de tu entorno de negocio.

Prácticas Generales

Visualizar:

  • Ver el trabajo y su flujo
  • Visualiza los riesgos
  • Construye un modelo visual que refleje tu trabajo

Limitar el WIP:

  • Para de empezar y empieza a terminar
  • De izquierda a derecha
  • Limita el trabajo a la capacidad

Gestionar el flujo de trabajo:

  • Flujo es el movimiento del trabajo
  • Gestiona el flujo de forma suave y predecible
  • Usa datos

Hacer explícitas las políticas:

  • Haced visibles las políticas a todos
  • Clases de servicio, límite WIP, criterio de siguiente tarea, dependencias, gestión de bloqueos …

Circuitos de retroalimentación:

  • Establecimiento de circuitos de retroalimentación mediante cadencias (reuniones periódicas)
  • Rapidez en la colaboración, aprendizaje y mejoras
  • Conducción por datos

Mejorar & evolucionar:

  • Usa el método científico
  • Cambio guiado por las hipótesis
  • Ejecuta experimentos seguros ante fallos

 

Conclusiones

  • “Kanbaniza” tus procesos existentes. No es necesario un cambio brusco. Empieza con los procesos que tienes y como funcionan ahora y verás como poco a poco vas cambiando cosas y detectando mejoras en tus procesos que hacen que sean más óptimos.
  • Provoca cambios para mejorar los procesos existentes. No tengas miedo a equivocarte. Todos nos equivocamos pero si no eres valiente e intentas provocar cambios, nunca podrás mejorar un proceso. Lo importante es saber rectificar a tiempo y aprender de dichos errores. Quien no se equivoca, no aprende.
  • Cada flujo engloba a una ventana de un proceso, dentro de su contexto. Kanbaniza primero una ventana de un proceso y esto hará que poco a poco vayas Kanbanizando todo el proceso de forma escalada. Pensemos que con Kanban optimizamos cada flujo. Más adelante, ya veremos como realizar Kanban Escalado para toda una organización.
  • Los clientes y empleados mejorarán su satisfacción. Menos sobrecarga de las personas, menos tareas que se eternizan y producen frustración, menos tiempo en terminar las tareas ( y antes están a disposición del cliente)

 

Próximos post:

  • Entender sistemas Kanban: ¡Empecemos a diseñar un sistema Kanban y a obtener algunas métricas sencillas !
  • Introducir Kanban en las organizaciones con el método STATIK
  • Cambio evolucionario: Protokanban
  • Kanban para la empresa: Orientación al servicio, Escalabilidad, Gestión de la demanda (Upstream) y Roles
  • Cadencias Kanban. ¿Los clientes están contentos? Circuitos de retroalimentación
  • Flujos de comunicación y técnicas de mejoras: Métricas avanzadas, interrupciones y dependencias, cuellos de botella y sobrecarga e ineficiencia

 

 

 

 

 

 

 

LEGALTECH

LEGALTECH

Me gustaría echar un vistazo al interesante mundo del Legaltech. Aunque mi formación universitaria es legal y mi formación especializada está orientada al Project Management, toda mi vida he trabajado en empresas del mundo tecnológico. Así que me encuentro cómodo en este sector de las Legaltech,  donde se cruzan las nuevas tecnologías con el sector jurídico.

Otra precisión. Mucho queda por hacer en el sector legar con respecto a las nuevas tecnologías, estamos hablando de uno de los sectores más reacios a la incorporación de la tecnología en sus tareas cotidianas.

Qué es Legaltech. Este término se refiere al uso de tecnología y software para proporcionar servicios jurídicos. Según Micha-Manuel Bues «Legal Tech describe el uso de tecnologías digitales modernas, asistidas por ordenador, para automatizar, simplificar y, con suerte, mejorar el proceso de búsqueda, aplicación, acceso y gestión de la justicia a través de la innovación».

Tengamos en cuenta que el mundo legal es uno de los menos influidos por las nuevas tecnologías. Los cambios tecnológicos producidos en bufetes y departamentos legales de empresas han sido los mínimos básicos para no quedar fuera del mercado.

Hablando de los tipos de tecnologías dentro  del LegalTech  y siguiendo al mencionado Bues, se puede hacer la siguiente distinción:

  1. Tecnologías facilitadoras, son soluciones en la nube con opciones de ciberseguridad añadidas, que facilitan el acceso y tatamiento de los datos y que permiten disponer de un acceso remoto a la información legal.
  2. Herramientas de apoyo, que permiten mejorar la gestión de los expedientes.
  3. Soluciones que ayudan o sustituyen, en parte, al asesoramiento juridico. Por ejemplo, son las soluciones de E-Discovery o la automatización de contratos, el blockchain o los smart contracts).

Hablando ya de las modalidades, Moisés Barrio, tomando como referencia el Tech Index of the CodeX Center for Legal Informatics de la Univesidad de Stanford, las clasifica en:

  • Productos de asesoramiento legal automatizado. Como requisito, deben ser sencillas y con  un sencillo árbol de decisiones. Las reclamaciones por retrasos en viajes podrían ser un buen ejemplo.
  • Plataformas digitales de encuentro entre clientes y abogados. Son los llamados marketplaces legales. Ponen en contacto a abogados y a clientes y puede incluir un sistema de reputación de los profesionales. Amazon ya ha entrado en este sector.
  • Externalización de procesos legales. Se trata de empresas que trabajan para proporcionar servicio a los abogados.
  • Automatización documental. Son sistemas automatizados de confección de documentos legales, ya sea para profesionales del Derecho o para usuarios finales. Aquí Rocket Lawyer brilla con luz propia.
  • Herramientas de e-Discovery y revisión documental. Estas herramientas pueden analizar enormes cantidades de información en poco tiempo  Un buen ejemplo es Luminance.
  • Análisis predictivo de casos. Aqui se busca la utilización del Big Data para obtener tendencias en las conductas y sentencias de los órganos judiciales.
  • E-Learning. Apoyo al aprendizaje basado en servicios on line.

 

FORMACIÓN EN LEGALTECH:

Me acerqué al mundo del Legaltech a través de un pequeño pero excelente curso subido en Coursera llamado LegalTech and Startups firmado por el Instituto de Empresa  (IE) y dirigido por Martí Manent (creador de El Abogado y elderecho.com). Se trataba de un curso de pocas horas pero muy interesante, en el cual se trataba el Legaltech de una forma global. Predominaba un enfoque práctico de la materia y orientado a emprendedores que quisieran desarrollar algún tipo de inciativa en este sector.

 

Respecto a los masters existentes en materia de Legaltech en España, existen tres que destacan especialmente.

Máster de la Universidad de Salamanca

Se trata de un master nuevo, es la primera edición.

Según su propia web: “Se dirige a Licenciados y Graduados en Derecho interesados en las nuevas tecnologías y que quieran conocer en profundidad el funcionamiento y gestión de despachos de abogados virtuales, así como las posibilidades presentes y futuras de un sector tan novedoso y con tanto potencial como el Legaltech. Asimismo, se dirige a abogados en ejercicio que pretendan dar impulso a su despacho a través de medios telemáticos”.

Su punto diferenciador es el estudio que se realiza del Derecho comparado en esta materia en Europa  y en  Latinoamérica, pues se realiza en colaboración con FIADI (Federación Iberoamericana de Asociaciones de Derecho e Informática). Se trata de un master para abogados y consultores que busquen actualizarse.

Máster del CEUlegaltech

También se trata del primer master en esta materia.

Segun la propia web del CEU: “Ha llegado el momento para el sector legal de reivindicar su papel en la revolución digital y este Máster te ayudará a hacerlo.  Gracias al exhaustivo conocimiento de cada tecnología, tanto desde la perspectiva jurídica como desde la perspectiva técnica, que habrá adquirido cuando finalice el programa, el jurista dispondrá de todas las herramientas necesarias para entender el mundo actual y el que está por venir, y abordará las nuevas realidades jurídicas con la seguridad, la clarividencia y la visión de negocio que solo tendrán los profesionales más despiertos, cualificados y formados en todas estas tecnologías”.

Máster del Instituto de Empresa

En inglés. Orientado al mercado europeo y norteamericano. Muy enfocado  al muindo empresarial y a los futuros y actuales emprendedores. Con un primer período en el campus de Madrid, un segundo periodo “on line” y un tercer periodo en el Campus de Silicon valley (USA). Alterna periodos presenciales en Madrid, USA e Israel, con períodos “on line”.

Sacado de su web: “El complejo mundo de hoy requiere un conjunto cada vez mayor de capacidades profesionales y habilidades técnicas que son vitales para el éxito futuro en el sector legal. Esta nueva realidad exige una nueva generación de abogados y profesionales que puedan adaptarse al paradigma emergente, al tiempo que comprenden la aplicación de la tecnología y su impacto en la esfera legal.”

 

INVERSORES EN LEGALTECH:

Por otra parte, destacar que la firma Cuatrecasas está muy involucrada en este campo del legaltech. Posee una iniciativa para promocionar este tipo de startups basadas en el mundo de Legaltech,  llamada Cuatrecasas Acelera.    En su web se menciona que Cuatrecasas Acelera es la primera aceleradora de startups europea promovida desde un despacho de abogados.

ESADE BAN es una red de inversores promovida por ESADE Alumni que actúa como punto de encuentro entre los inversores y startups innovadoras y con alto potencial de crecimiento.

 

LIBROS EN ESTA MATERIA:

Respecto a los textos de referencia en este campo, voy a hacer referencia a un par de libros destacados.

LEGALTECH. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ABOGACÍA:

Existe un libro imprescindible para entender el mundo español de Legaltech,  llamado “Legaltech. La transformación digital de la Abogacía“de Moises Barrio Andrés y editado por Wolters Kluwer.

Según sus palabras: “Te explicamos en clave práctica las principales áreas en las que la aplicación de la transformación digital y la tecnológica están afectando a la abogacía y al resto de profesiones jurídicas. Te ayudamos a entender cómo ejercerá su profesión el abogado del futuro.”

Se trata de un libro recien editado, (en junio de 2019) que no es barato (ni mucho menos) y que hace una revisión de práctivcamente todos los puntos importantes relacionados con este sector. Moisés Barrio coordinó los contenidos del libro con expertos para que todas las materias punteras en este sector fueran incluidas. Curioso que, siendo un libro de más de 600 páginas, divididas en 27 capítulos, el lector quede con ganas de más.  Imprescindible si se desea estar a tanto de las implicaciones de la legaltech en el panorama actual español.

Desde este enlace Analizamos el libro ‘Legal Tech: La transformación digital de la abogacía’  se puede acceder a un interesante analisis del libro, realizado por José María Fernández para el imperdible blog “Derecho Práctico“, al que soy asiduo visitante y al que animo a visitar frecuentemente.

legal upheavalLEGAL UPHEAVAL: A GUIDE TO CREATIVITY, COLLABORATION AND INNOVATION IN LAW:

Otro libro remarcable es “Legal Upheaval: A Guide to Creativity, Collaboration, and Innovation in Law, escrito por Michelle Destefano y editado por la American Bar Asociation. Su enfoque es totalmente diferente al anterior libro reseñado.

Reseña del editor: “Este libro es para cualquier persona que invierta en el futuro de la profesión legal, ya sea alguien encargado de transformar su práctica, alguien que busque enfocar su trabajo de una manera nueva, alguien que busque un enfoque nuevo de las relaciones con los clientes o alguien nuevo en el campo. interesado en un pronóstico del mundo por venir”.

Está basado en una investigacion realizada sobre más de 100 abogados, ejecutivos y directores de firmas de abogados.

En este caso de lo que trata la autora es dar un toque de atención a los abogados de la vieja escuela. Es un aviso para que vayan preparándose acerca de lo que les va a venir encima, que no es poco.  Y que vayan cambiando de forma de trabajar y de actitud. Menciona lo que llama “Discapacidad de habilidades”, es decir, las mismas cualidades en mentallidad y comportamiento que hicieron triunfar a los abogados son las mismas que hacen que no puedan tener un pensamiento innovador.  Debe olvidar para poder mejorar.

Las habilidades que según  Destefano deben requerir los abogados están desvritas en la siguiente pirámide. El con9ocimiento clásico de la ley está en la base de la pirámide. Pero el desafío al que se someten los abogados es que los clientes ya no se conforman con eso y quieren más.  Por ejemplo, transparencia en los costes, conocimiento profundo del sector en el que se mueve el cliente y colaboración en innovación de su negocio.

La segunda parte llamada ‘Las tres reglas de compromiso” busca crear una cultura de creatividad y colaboración. Se centra en enfoques específicos para adoptar con éxito la innovación  en la industria legal. Las Reglas de compromiso están diseñadas para ayudar a los abogados a desaprender sus mentalidades. Implica tener una ‘mente abierta’, un ‘corazón abierto’ y una ‘puerta abierta’.

Durante la tercera y última parte del libro, la autora recomienda iniciar un “ciclo abreviado de innovación”. Esto debe hacerse en el despacho, bufete o consultora lo antes posible.

Libro muy recomendable por lo que tiene de despertar conciencias. Ennumera por qué los abogados deberían de cambiar, el enfoque que deberían tomar y cómo hacer para que ese cambios suceda. Me ha gustado mucho el enfoque que propone para tener éxito de unir equipos con una combinación de personas procedentes de diferentes disciplinas, trabajando juntos en una especie de nutritiva “Stone Soup“.

 

ENLACES INTERESANTES:

Esta es una serie de enlaces interesantes para los que deseen produndizar en esta interesante materia:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TÉCNICOS “BLACK BOX”

QUÉ ES:

A raíz de una conversación de oficina surgió un tema muy interesante que es el de los llamados técnicos “Black Box”. Un “Black Box”,  es “Una persona que produce ella misma o contribuye a producir un bien o servicio, según unas especificaciones, mediante un proceso que su supervisor entiende sólo en términos generales y que él mismo no domina”*. Para entendernos, es un técnico que desarrolla unas tareas técnicas que su responsable no entiende.  Es una figura muy común dentro del mundo de la informática o de la ingeniería.

Existen diferentes grados en esto, desde el Black Box puro, en el cual su responsable no conoce en absoluto las tareas técnicas que realiza el Black Box a su cargo, pasando por el “White Box” en el cual el trabajo se entiende perfectamente y se puede reproducir también fácilmente,  hasta el “Grey Box”, donde su responsable conoce y entiende  las tareas que desempeña el técnico, aunque le costaría realizarlas.

Hay que diferenciar la capa técnica y la capa de gestión dentro del trabajo en las empresas y especialmente dentro de los proyectos. El Project Manager debería enfocarse en la gestión del proyecto y los técnicos enfocarse en la parte técnica. Por otra parte, algunos técnicos Back Box no aprecian el valor añadido que proporciona la capa de gestión y solo valoran la capa técnica.

Estos son los problemas que puede generar la gestión de los técnicos Black Box*:

  • De control: no informan porque no lo consideran necesario y porque creen que su responsable tampoco lo entendería. No quieren sentirse controlados. Pero existen proyectos con grandes inversiones o de gran riesgo que requieren reportes de status frecuentes. Esta actitud provoca stress a sus responsables. Tener una necesidad de control relativamente baja es esencial. Un Project Manager, por ejemplo, que no sepa delegar, puede tener un gran problema con la coordinación de los Black Box.
  • De motivación: suelen ser personas auto motivadas y además se molestan si alguien quiere tratar de motivarles. El pensamiento Wishful thinking es contraproducente aquí.
  • De poder: pueden querer convertirse en indispensables en la empresa no compartiendo su conocimiento. La crisis económica y el miedo a ser despedido puede hacer que este punto se convierta en relevante. Además, el jefe depende del tecnioc Black Box  para obtener sus objetivos personales, lo que agrava la situación.
  • Otros factores: aquí pueden intervenir  otras circunstancias que pueden empeorar la situación,  tales como el coste del proyecto, su duración, su complejidad, la escasez de técnicos Black Box en el mercado laboral, etc…

Problemas que puede generar:

  • Depende de la personalidad del supervisor, que puede ver la actitud del técnico Black Box como una amenaza a su autoridad o una oportunidad (no tener que preocuparse de esas tareas)
  • Algunos técnicos Black Box  pueden no respetar a su supervisor como por considerar que no está cualificado técnicamente.  Aquí existe un gran matiz cultural:
    • En los países mediterráneos y en  Latino América la obligación de los gestores de conocer los que saben sus colaboradores es muy fuerte. Se presupone que el supervisor conoce perfectamente el trabajo que realiza el BB. No hace falta decir que esto puede suponer una gran fuente de stress para el supervisor, pues necesita estar actualizandose continuamente para conocer el trabajo técnico, pudiendo dejar del lado la capa de gestión que es precisamente su labor principal.
    • Los países escandinavos y anglosajones no están de acuerdo con la aseveración de que el supervisor debe entender y saber hacer el trabajo de sus colaboradores. En este esquema, esta claramente definido que el gestor gestiona y el técnico Bñack Box ejecuta el trabajo técnico.

Los comportamientos adecuados con los BB serían:

  • Escucharles
  • Ayudarles
  • Protegerles de interferencias
  • Reducir su stress
  • Controlarles pero sin ofenderles
  • Mostrarles respeto

EN RELACIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS:

Dentro del PMBOK V6 el proceso 9-5 es “Dirigir al Equipo”, que se puede  definir  como el “proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.”

Implica para el Project Manager del proyecto disponer de una combinación de habilidades, entre ellas la comunicación, gestión de conflictos, liderazgo y la negociación.

Y aquí entramos en un dilema eterno en materia de gestión de proyectos, el Project Manager (PM) ¿Debe conocer técnicamente lo que conocen los técnicos que trabajan en el proyecto? La respuesta oficial  sería que no es necesario (porque un gestor de proyectos debería de poder dirigir proyectos multidisciplinares y transversales en todos los sectores, con independencia de la materia sobre la que verse) pero acto seguido hay que reconocer que el conocimiento técnico del PM de la materia sobre la que trata el proyecto tiene interesantes ventajas (por ejemplo, las estimaciones de las tareas pueden ser más precisas, se podrán controlar mejor los riesgos) y solo un posible inconveniente (que el PM trabaje de técnico y no gestione el proyecto). Pero insistiendo en la idea de que es imposible saber de todo. Un buen jefe de proyectos debe quitarse la “gorra” de técnico y ponerse la de gestor.

Otro factor que agrava este problema es el Efecto “Halo” que es muy común en materia de proyectos. Se refiere de forma genérica a una “Desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está influenciada por la percepción de otras características de esa persona.” Un ejemplo es pensar que una persona que fue un gran jugador de fútbol deba ser un gran entrenador. Específicamente, en materia de gestión de proyectos, se cae frecuentemente en que se elige al mejor técnico, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa pasar de gestionar tareas a gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y claro está, resulta evidente que un excelente técnico no tiene por qué ser por sí mismo un buen gestor de proyectos.

El Project Manager debe disponer de habilidades interpersonales y de  equipo, que incluyen, entre otras, la resolución de conflictos.

Las técnicas de resolución de conflictos son las siguientes:

  • Apartarse/Eludir: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial
  • Suavizar/Reconciliar: Reforzar los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
  • Consentir: Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes.
  • Forzar: Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece soluciones únicamente de tipo ganar-perder.
  • Colaborar: Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
  • Confrontar/Resolver Problemas: Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.

Una mención aparte merece el tema de las Comunicaciones. Es curiosa una regla ya mencionada de que cuantas más capacidades técnicas tiene una persona, menos capacidades “blandas” posee, (liderazgo, el desarrollo del espíritu de equipo, la motivación, comunicación, influencia, la habilidad para resolver conflictos y la negociación). Esto podría ser problema cuando se trata de supervisar a los técnicos Black Box. Este es un punto que debe cuidar el Project Manager, pues el contacto con estos colaboradores podría resultar complejo y frustrante. Y es una obligación del Project Manager desarrollar al equipo del proyecto, y esto implica:

  • Mejorar la motivación, las habilidades y la capacidad de los miembros del equipo, a fin de aumentar su competencia para completar las actividades del proyecto.
  • Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo con el fin de incrementar su productividad a través de un mejor trabajo en equipo.
  • Crear una dinámica de cooperación, trabajo en equipo y capacidad para compartir conocimiento y experiencia.

La necesidad de gestionar adecuadamente las personalidades de tipo Black Box está creciendo, a medida que el mundo laboral se especializa más y más. La globalización de las empresas amplifica este fenomeno. Y su gestión plantea un gran desafío dentro de los proyectos y más con el advenimiento y extensión de las metodologías ágiles. Este tema se relaciona con el cambio de papel de los Project Manager, que pasan de ostentar un liderazgo jerárquico a un liderazgo colaborativo o facilitador, siendo capaces de delegar o empoderar a su equipo.

Y en el mundo de la gestión ágil,  se plantea un interesante dilema respecto a la figura del Scrum Master, pues sus funciones son apoyar y tutelar al equipo y ayudar a entender la teoría scrum y sus reglas, valores y prácticas. Esta figura choca frontalmente  con la necesidad de autonomía que tienen los  técnicos Black Box.

*Fuentes:

  • PMBOK 6 PMI
  • Instituto de Empresa. Informe NT CT13002
  • Manifiesto Ágil.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SESIÓN RETROSPECTIVA

La pasada semana realizamos una sesión retrospectiva de cierre de un proyecto que, por sus especiales características, se gestionó de forma predictiva. Está muy claro que se obtienen mejores resultados estudiando el tipo de iniciativa de que se trate y aprovechando las mejores prácticas de cada metodología de gestión de proyectos.

Además, este proyecto tiene otra particularidad y es que es un proyecto que se repite todos los años (con un contenido muy diferente, pues entonces  sería un proceso).  Esto es especialmente relevante de cara al propio ejercicio de retrospectiva, ya que nos permite recoger las “lecciones aprendidas” como acciones de mejora continua, y así aplicarlas para el año siguiente.

Aún así, el año pasado ya habíamos hecho una sesión retrospectiva y todos los participantes salieron muy contentos de la experiencia.

El resultado fue interesante y enriquecedor. El equipo se siente más implicado porque es tenido en cuenta, como debe ser. Es más, las aportaciones más sorprendentes surgieron de quien menos se espera.

Comenzamos explicando antes de la reunión el enfoque que necesitábamos, pues es muy importante que todos los participantes conocieran su propósito:

No perdimos ni un minuto en el tema de las culpas, se trata de mantener una actitud de mejora, que se obtiene mirando al pasado para mejorar el presente. Todos los asistentes participaron activamente en la sesión y se abordaron todos los puntos, incluso los que pudieran ser más conflictivos.

“La sesión retrospectiva es una mirada al pasado para mejorar el presente”

Hay muchas formas de hacer una sesión retrospectiva. Escogimos el formato de  la “Estrella de mar” (Starfish) porque nos sentíamos cómodos con ella. Pero hay un montón de otras opciones. En este interesante sitio se pueden encontrar muchos recursos y artefactos: Funretrospectives

En concreto, tocamos los siguientes  puntos:

1. SEGUIR HACIENDO: Qué cosas nos han funcionado bien en este proyecto y otros años, para repetirlas.

2. HACER MÁS: Prácticas que aportan valor o bien “pilotos” que han obtenido resultados positivos (como acciones de mejora continua surgidas de la anterior retrospectiva).  Por lo tanto, las exprimiremos al máximo, les sacaremos todo el jugo posible, ya que son útiles y positivas en nuestro proyecto.

3. DEJAR DE HACER: Prácticas que consideramos que no son útiles o no agregan valor. Por lo tanto hemos decidido eliminarlas completamente.  Es importante enfocar estas acciones como espacios de mejora y no como fracaso de iniciativas, especialmente si se trataron de acciones surgidas de anteriores retrospectivas. Por ejemplo, si se decidió comenzar a hacer dailys que no han funcionado, quizás en lugar de simplemente dejar de hacerlas podemos buscar el por qué no han funcionado (asistentes, horario, falta de foco…).

4. HACER MENOS: Prácticas que no están ayudando tanto como se esperaba, o que simplemente no son útiles en nuestro escenario actual.

5. COMENZAR A HACER: Cosas nuevas a probar que nos gustaría poner en marcha pero entrañan riesgo por su novedad y nuestra inexperiencia. Constituyen una verdadera apuesta que puede salir bien o mal en nuestro proyecto.

LECCIONES APRENDIDAS:

En  realidad, de una sesión retrospectiva no se extraen exactamente lecciones aprendidas sino que sirven para aprender cómo han ido las cosas, junto con la implementación de planes de acción. En nuestro caso lo usamos para la preparación del nuevo proyecto anual.

Observamos ya de otras sesiones la pelea por descifrar las letras. Curiosamente, cuando algún participante sale a exponer al tablero físico las notas algunas veces no puede entender  lo que el mismo escribió (la letra de “médico” ya es común entre nosotros).   😉

Es muy importante destacar que si hay niveles de autoridad dentro de los participantes, se debe dar la opción de hablar primero a los de menor nivel de autoridad, para que no se puedan sentir coaccionados por las opiniones que manifiesten los participantes  de mayor nivel de autoridad.  Es importante recordar que la utilidad de las retrospectivas es que todos puedan aportar su visión y opinión, lo que puede suponer un auténtico reto cuando se realizan en entornos jerarquizados.

El uso de vídeo conferencia hace perder un poco de fuerza a una sesión de este tipo, aunque era eso o renunciar a  las valiosas aportaciones de compañeros que no podían asistir presencialmente y esto no era una opción, claro está. Con el uso de la vídeo conferencia salimos ganando, ampliando perspectivas y obteniendo más puntos de vista.

Otra idea interesante es utilizar una herramienta “on line” de gestión de los tableros. Por ejemplo, nosotros usamos la herramienta GOREFLECT (aunque se puede utilizar también la aplicación Trello) y fue útil para trasladar el tablero físico final a un tablero virtual. De esta forma pudimos tirar las notas de otras sesiones retrospectivas (antes de que pierdan los colores por el polvo que acumulan)  y empezar la sesión recordando el tablero virtual del anterior proyecto. Esto es particularmente útil para evitar pensamientos pesimistas del tipo de que estas prácticas no valen para nada, pues, analizando las pasadas notas, se pudo comprobar que  una buena cantidad de ellas si que se habrían llevado  a la práctica. Una prestación genial que tiene esta herramienta es la de exportar  las notas a un archivo excel, lo que permite trabajar con detalle las notas.

Muchas gracias a todos los compañeros que participaron en la sesión y en especial a Jorge Cruañes por sus acertados consejos y  aportaciones a esta entrada.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONFERENCIA AGILE SPAIN 2018 (CAS 2018) SEGUNDA JORNADA

SEGUNDA JORNADA:

1 DYNAMIC RETEAMING AT FAST GROWING COMPANIES – HEIDI HELFLAND

Heidi Helfand trabaja en la empresa Procore y es la autora del libro: “Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams“.

Antes de comenzar con su charla, Heidi pidió levantarse a las personas en cuyos equipos se incorporó alguna persona nueva durante el pasado mes. Y también pidió levantarse a los que sufrieron la marcha de alguna persona en su equipo. ¿Para qué esta encuesta sobre el terreno?. Porque en contra de la opinión mayoritaria, Heidi piensa que los cambios en los equipos no son necesariamente negativos y además son inevitables. Esto enlaza con el pensamiento ágil de abrazar el cambio, aunque va en contra de buscar la estabilidad del equipo.

Esta idea es multi nivel, puede referirse tanto a una compañía como a un departamento como a una tribu o a un equipo.

Hacer “Dynamic Reteaming” es aplicar unos ciertos esquemas a los problemas detectados para poder solucionarlos.

Existen cinco tipos de problemas y sus correspondientes patrones de solución:

Problema Nº 1: Emergencias.  En este caso, el patrón más adecuado de resolución es proporcionar aislamiento al equipo para que pueda afrontar los problemas urgentes. Se debe formar al equipo, aislarlo, darle libertad y posteriormente disolverlo (si procede).

Problema Nº 2: Obligación de crecer. Si llega este caso, se deberían de usar técnicas de mentorización o de pairing para lograr la asimilación uno a uno de los nuevos integrantes del equipo. Si son muchos los que llegan, habría que mezclarlos entre los equipos o  usar los bootcamps (entrenamientos de alta dedicación) para formarlos.

Problema Nº 3: Equipo demasiado grande. Es necesario en este caso, crecer y dividir. Eso si, Heidi avisa de los peligros de tratar de compartir recursos, algo que se debería de evitar a toda costa. Tampoco se deberían crear dependencias. Es positivo resetear a los equipos.

Problema Nº 4: Silos de conocimiento. Cuando se produce una situación en la cual el conocimiento no está documentado y reside solo en ciertos técnicos, en cuyo caso se debería proceder a intercambiar y a mezclar a personas de los diferentes equipos para que este conocimiento se comparta. Esta situación siempre debería prevenirse, por el peligro de dependencia que conlleva.

Problema  Nº 5: Estancamiento. Se puede llegar a esta situación si un equipo está junto durante demasiado tiempo y ya no aprenden nada ni hacen cosas nuevas, Ya no obtienen satisfacción en su trabajo y en el mejor de los casos se aburren y en el peor sufren en su trabajo. En el Modelo de Tuckman de Desarrollo de Equipos esta fase de estancamiento no fue tenida en cuenta. El modelo a utilizar aquí es cualquiera de los anteriores. Para evitar llegar a esta situación se deberían entender las necesidades de las personas y dar nuevas oportunidades de desarrollo profesional.

En resumen, ha sido una charla muy interesante, por lo que tiene de romper mitos, (reconozco que siempre pensé que los equipos deben ser estables y que ganan con el tiempo).

El vídeo de esta misma presentación (realizado en otra ocasión)  se puede ver aquí:

 

2 THE DEMOCRATIZATION OF LEADERSHIP – GUSTAVO RAZETTI

Gustavo inició su charla declarando que las empresas no preparan a las personas ante el cambio. Adaptarse significa tener una importante ventaja competitiva.

El ponente sufrió una experiencia muy adversa practicando trekking en la Patagonia. De este incidente  aprendió tres lecciones:

  • En las decisiones extremas las personas están solas.
  • Las situaciones críticas, el único que las puede resolver somos nosotros
  • Podemos hacer muchas más cosas de las que pensamos que somos capaces

Las empresas se esfuerzan en publicitar la cultura de su empresas para hacerlas apetecibles. Pero la realidad es que solo el 13 % de  los empleados están comprometidos con su empresa.

Las empresas han evolucionado, pero los conceptos se han acomodado y no han evolucionado. Nadie habla del temor de los jefes, de su miedo de perder su trabajo y su rol, si progresan las organizaciones más dinámicas y flexibles. Gustavo se preguntó cómo podemos implementar agilidad si todavía hay batallas por los silos de poder. Es evidente que existe un GAP entre lo que ve la empresa y lo que ven sus empleados. Y no es suficiente con empoderar a los empleados, porque muchas veces los empleados ven cosas pero no hacen nada por remediarlas.

Sobre la autonomía, el ponente mencionó que todo ser vivo tiende a la autonomía, pero se necesita un poco de tutela para que esa autonomía sea efectiva.

Sobre la motivación de los empleados , el modelo vigente dictamina que la motivación debe ser externa a la persona, ejemplo, ofrecer más dinero.  La motivación 3.0 indica que esta debe ser intrínseca, es decir, debe nacer dentro de la persona. Y se refiere a Daniel Pink (ya visto en otras ponencias) donde define la motivación moderna. Todos quieren ser mejor de lo que son. Lo que hizo Google es cambiar de equipo a los empleados que deben mejorar su desempeño, porque el contexto y la cultura nos afectan mucho. Y quieren autonomía para poder tomar decisiones.

Llegados a este punto de la ponencia, Gustavo propuso escribir nuestro nombre y título en un papel y romper la parte correspondiente al  título. ?Por qué? Porque los títulos limitan.

Para finalizar, disfrutamos de un vídeo de la serieJuego de Tronos” en el cual Tyrion Lannister y Lord Varys discuten filosóficamente acerca del poder. El poder es una ilusión, el poder se asume y reside en los ojos del que lo ve. Es la capacidad de hacer cosas. Pero implica responsabilidades.

En el mundo animal, por ejemplo los pájaros, se van rotando en el liderazgo. Porque el liderazgo cansa y además es útil que haya varios posibles lideres. Y la gente  piensa que los  líderes son súper héroes. Y este paradigma  no existe. Son humanos y por lo tanto, se equivocan. Y así se debe romper el GAP entre líder y seguidor.

Los lideres deben tener tres capacidades:

  • Debe ser un líder “helpful”. Está para ayudar y sumar, no para restar.
  • Debe estar dotado de sabiduría
  • Debe generar una cultura basada en la abundancia, en proporcionar posibilidades para todos los empleados.

Dicen las estadísticas que el 90 % de los ejecutivos creen que se conocen bien como personas. Pero realmente solo se conocen bien un 15 % de ellos.

Un líder debe actuar, y debe tratar de remover los impedimentos que amenazan a  su equipo. Un líder también debe ser capaz de romper reglas para ser mas eficaz.

Hablando de la cultura de la empresa, se debe hacer notar que los lideres no manejan la cultura. Es un sistema que premia y que castiga. Y que condiciona la vida de los empleados.

Los equipos más productivos son los que obtienen”seguridad psicológica” dentro de los mismos. Es decir, son libres de expresarse sin miedo a la censura de los demás.

Y es interesante ver el enfoque de la empresa respecto a los errores. Es significativo determinar si existe una política  o no acerca de lo que piensa la empresa de los errores.

Respecto al proceso formal  de toma de decisiones, las empresas mas innovadoras proporcionan autonomía para decidir, pero dando ciertos criterios mínimos que se deben respetar.

Como punto final, el ponente afirmó que hay que darse a uno mismo el permiso para liderar.

 

3 MINDFUL AGILITY: EL PODER DE LA ATENCIÓN EN LOS EQUIPOS ÁGILES –  MIQUEL BLANCH

Miquel es Coach Sistémico en la empresa Grifols. Dividió en tres puntos esta charla:

  • Qué es y que no es Mindfulness
  • Experiencia en Grifols
  • Elementos comunes entre Agile y Mindfulness

El ponente adelantó, como conclusión, que el Mindfulness proporciona un set perfecto para trabajar en Agile.

El mindfulness actualmente está de moda.

Empezó hablando de dos porqués:

  • Por qué se ha popularizado el Mindfulness. Por el daño que ha hecho la multitarea. Pero no es nada nuevo que la multitarea está matando la productividad en las empresas. Es muy conocido el estudio de la bajada de productividad cuando se gestionan múltiples proyectos, debido al coste que implica el cambio de contexto (Gerald Weinberger, libro Quality Software Management Volume 1 Systems Thinking). Nos hemos hecho todos adictos a la acción y evitamos la reflexión.
  • Por qué creemos que los demás nos van a entender. Actuamos como si la comunicación fuese fluida pero esto no es así. Y el Mindfulness está en la empatía, en mejorar la relación con los demás. Puede ser una gran ayuda y así lo entiende la gente.

Qué es Mindfulness, según John Kabat Zinn: “Mindfulness is awareness that arises through paying attention, on purpose, in the present moment, non-judgementally”

John Kabat  creó un programa de siete semanas para reducir el stress, dentro de un entorno clínico.

Qué no es Mindfulness:

  • No es una religión
  • No es mirarse el ombligo
  • No es vaciar la mente de pensamientos
  • No es solo enfocar la atención
  • No es una técnica de relajación

A lo largo de la ponencia, pudimos experimentar dos prácticas:

  • Práctica de atención enfocada: Visualización de una imagen o pensamiento durante 45 segundos.
  • Práctica de atención abierta: usada para notar sensaciones corporales, emociones o pensamientos.

Por qué se hizo famoso el mindfulness: Porque se demostró que la atención es como un músculo y se puede entrenar. Y que la mente es como un laboratorio. Yendo más allá, esto está comprobado científicamente  por medio de resonancias magnéticas. Se producen cambios funcionales en la estructura del cerebro.

Experiencia en Grifols. Miquel preparó un programa basado en el programa de Google del año 2005 y Stanford y que combinó:

  1. Mindfullness
  2. Inteligencia emocional
  3. Neorociencia

El Mindfulnes aporta prácticas que ayudan  a mejorar basadas en la neurociencia. Se usa el Mindfulness para trabajar la inteligencia emocional, a su vez basada en la neurociencia.

El programa que Joan implantó en Grifols se basó en estos elementos:

  1. Auto conocimiento
  2. Auto regulación
  3. Empatía
  4. Liderazgo compasivo
  5. Motivación

El programa estaba planificado para tener una duración de 6 semanas, una por bloque, doblando el bloque de liderazgo.

Qué tiene que ver Mindfulness con Agile:

  • En las Retrospectivas y en los Sprints Reviews,  se debe hacer un ejercicio reflexión acerca de cómo ha ido todo.
  • Se produce una reducción del stress utilizando la limitación del WIP (work in progress)
  • Se produce foco en las dos semanas que suele durar un sprint en Scrum.
  • Agile se puede beneficiar del autoconocimiento, de la autoregulación, de la empatía
  • Dentro de los conflictos con los equipos, es interesante determinar que hay de uno mismo en ese conflicto. Esto puede hacer mejorar la auto organización.
  • Diferencia entre consenso y consentimiento. Esto puede ayudar a un equipo a auto regularse. La aceptación de las cosas como son, sin tener que estar de acuerdo.

Solo son unas pinceladas, comentó Miquel, para al que le resuene todo esto que profundice un poco más en este interesante campo.

 

4 EL CAMBIO COMO PROTAGONISTA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL – DIEGO ROJAS

Diego nos pidió que nos reuniéramos en grupos de tres o cuatro personas y discutiéramos entre  nosotros qué significaba para nosotros el cambio,  en 4 o 4 minutos. Como decía Heráclito, estamos en constante cambio.

Tienen claro que los cambios  organizacionales son un proceso, pero no un hito, pues se pueden dividir en una serie de pasos.

Y es importante saber ver las diferencias, pues lo que no se detecta, no existe, es importante detectar las diferencias.

Todos necesitamos seguridad y por eso el cambio genera incomodidad, peor por otro lado, todos tenernos esperanzas y expectativas, pues esto es progreso. Existe una permanente tensión entre la estabilidad y el cambio. peo es difícil tener todo bajo control

Sobre cómo reducir la resistencia al cambio, hay que determinar en qué estado están las personas y  lo que tratan de buscar.  El cambio no es lineal, está vivo. Y es sistémico, porque hay elementos que influyen en otros a su vez.

¿Cómo actuar ante un cambio? le parece muy adecuada la frase acuñada dentro de la PNL “El mapa no es el territorio”, es decir, cada uno tiene su propia verdad es decir, su propio mapa mental y que es diferente al resto Lo ideal sería entender primero nuestro mapa y luego tratar de entender los del resto.

A Diego le funciona hacer un mapa del cambio, compuesto de los siguientes elementos:

  • Personas
  • Relaciones
  • Contextos
  • Sistemas

Y también le ayuda conocer qué tipos de cambios existen. Por un lado están los cambios:

  • Remediativos
  • Generativos
  • De mantenimiento

Y por otro lado están los cambios:

  • De tipo uno. Son los que no hacen que el sistema cambie
  • De tipo dos. son los que hacen que el sistema cambie.

Esto enfocado al Agile, implica que personas de fuera del sistema con nuevas ideas pueden hacer más fácil que se produzcan los cambios dentro de un grupo.

Como conseguir el cambio. Las personas se comprometen con lo que hacen suyo. Hay una gran diferencia entre el cambio impuesto y el cambio orgánico. La gran diferencia es que el cambio impuesto requiere energía externa para que se mantenga, pues de lo contrario el cambio se paraliza.  Por otra parte, el cambio orgánico es el cambio por contagio y poco a poco las personas se van sumando y es sostenible

¿Cambiar la cultura de la empresa para cambiar las conductas o al revés?. Se requieren las dos, el cambio no es secuencial sino sistémico

¿Y cómo avanzar en el cambio?. Considera importante determinar por dónde estamos empezando a cambiar, pues a veces poner el foco en una parte  nos hace que nos perdamos otras cosas. El cambio emergente es lo que aparece una vez que se hay producido el cambio y que no nos esperabamos. Y hay que saber aprovecharse de este cambio emergente, hay que ser un oportunista de estos cambios emergentes.

Por ultimo, nos pidió que conectáramos con un cambio organizacional que hayamos vivido y que lo compartiéramos con los compañeros de al lado en unos 2 o 3 minutos.

 

5 ¿METODOLOGÍAS ÁGILES EN RETAIL? – EL CASO DE DÍA –  FERNANDO BARRIENTOS, DAVID GÓMEZ

Qué es grupo DIA. Fundada en 1979, cuenta  con 42.000 trabajadores repartidos en cuatro países: Portugal, Argentina, Brasil y España. Sector retail (alimentación). Con 7.400 tiendas. Sector muy desafiante y ccon nuevos players (por ejemplo, Amazon)

En DIA se comenzó con Agile en áreas eminentemente técnicas. Con acompañamiento externo.

Y se quiso dar un paso más, creando nuevos equipos desconectados con la estructura existente, orientados a producto. Se lanzó en:

  • APP de tiendas
  • APP de ffranquicias
  • APP de Clientes
  • Se amplió al equipo de E-Commerce
  • Y posteriormente al equipo B2B, CCA y MDA

Se preguntaron cómo llegar al “core”, que es el área comercial y así poder aprovecharse de las ventajas que aporta Agile: foco en cliente, comunicación. adaptabilidad, aprendizaje, entrega continua de valor y agilidad en la toma de decisiones.

Todo esto necesita negociación e implicación de las personas. Y se temían la sensación de la falta de control, de eficiencia y de dirección que se podría producir. Esto se se decidió afrontarlo con un enfoque alternativo a la resistencia al cambio, poniendo encima de la mesa objetivos comunes, haciendo así que todos remaran en la misma dirección. Se buscaron los cambios orgánicos o naturales, en lugar de los impuestos.

Cómo empezaron: con un equipo piloto para aprender. Comprobaron que el equipo con mayor libertad era el de Droguería. Una primera barrera fue que los directores eran reacios a aportar personal a este equipo.  Se añadió un “Comité de Apoyo” formado por Directores. Las métricas fueron nuevas y más cercanas a negocio: número de ventas, margen comercial, etc.

En el trabajo diario se notaron mejoras en materia de transparencia, pues Compras y Ventas estaban enfrentados y no compartian datos.

Se deben buscar los objetivos comunes, que se dividieron así:

  • NPS
  • Rentabilidad
  • Adopción de metodologías ágiles

Aprendizajes:

  • La multi modalidad es agotadora, pero merece la pena
  • El equipo directivo también tiene que ser equipo.
  • Necesarios objetivos comunes
  • Combinar resultados cualitativos y cuantitativos
  • la confianza en el equipo es crucial
  • El Comité de Apoyo no debe ser decisor, pero sí tener capacidad  de tracción
  • REvisar si es mejor la involucración a directivos a tiempo que el equipo o un poco después
  • Alejarse de dedicación parcial de miembros del equipo

El futuro: todo esto si puede ser aprovechado para la parte de cliente y negocio, así como con el departamento comercial. Sin embargo con departamentos de tipo staff no se aprovecha su potencial.

 

 

6 AGILIZANDO UN DEPARTAMENTO IT EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA – IVÁN TEJERA

Una sorpresa. Lo que parecía ser una ponencia rutinaria se convirtió en una interesante explicación de cómo implantar agilidad en una Administración Pública.  Después de la sorpresa inicial, comprobé que Iván forma parte de la consultora Proiectus, conocidos por su interesante revista digital.

Aterrizaron en la Administración Pública de una forma no idílica.

La primera urgencia fue organizar el trabajo del día a día: Dividieron las aplicaciones en Gestiones y en Sistemas de información

De esta forma ya podían asociar las peticiones de servicio y las incidencias a las aplicaciones.

Comenzaron a trabajar en proyectos y en  metodologías. Y en la gestión de las  incidencias y de peticiones de servicio.

Había: proyectos, incidencias y peticiones.

Plantearon trabajar con Agilidad, en concreto, utilizando kanban y con Scrum, en sprints de 15 a 30 días.

Descompusieron el trabajo en historias de usuario y en tareas de desarrollo.

Y establecieron equipos por sistemas de información, y por peticiones/incidencias.

Había dos posibilidades:

  • Tener equipos separados para soporte y desarrollo
  • Tener equipos conjuntos, pero reservando un porcentaje de capacidad para soporte/desarrollo (70/30). Esto es lo que finalmente se aceptó.

Se definió una metodología de gestión de proyectos agile, compuesta de:

  • Backlog de producto  inicial
  • Historias de usuario
  • Story Maps
  • Product Roadmap

Personas. Son clave. La Administración tiene una estructura piramidal. En la organización había responsables funcionales, coordinadores de aplicaciones, analistas, jefes de desarrollo, jefes de proyecto y  equipos de desarrollo internos y externos.

El esquema que plantearon fue:

  • Los responsables funcionales pasaron a ser Product Owners
  • Los jefes de proyecto pasaron a ser Scrum Masters
  • Los analistas de aplicaciones pasaron a ser Proxy Product Owner

Se dieron cuenta de que había product owners que eran proveedores externos (por estar en ellos el conocimiento técnicos). esto es algo que se debe solucionar.

Herramientas. Constataron que era muy difícil obtener informes consolidados, debido a la cantidad de herramientas que convivían. Decidieron cambiar esto y poner dos en funcionamiento:

  • De gestión
  • Peticiones de servicio, de incidencias y de mantenimiento de aplicaciones. basada en web

También necesitaron instalar un complemento para poder realizar iteracciones con sprints y releases.

Y así empezaron a lanzar sprints. Como había equipos que daban servicio a 20 aplicaciones, decidieron lanzar sprints mensuales añadiendo tickets de esas 20 aplicaciones. Esto dificultó tener claro el objetivo del sprint.

Oficina de proyectos (PMO). Es la entidad que utilizaron para definir las métricas, la gestión de la Demanda, de proyectos, para gestionar el cambio y llevar el día a día. Es una ayuda para mejorar la madurez de la organización en materia de proyectos.  Y en hacer que se llegara al nivel repetible.

Se dieron cuenta de que para gestionar el cambio es necesario que haya agentes comprometidos con el cambio. Y se toparon con diferentes perfiles. Tomaron el modelo de John Kotter de Ocho pasos para gestionar el cambio. Las personas son reticentes al cambio impuesto, se debe involucrar a las personas afectadas por el cambio. Y vieron importante obtener triunfos a corto plazo.

Ya definido el modelo, se buscó extender el cambio a toda la organización. Se logró obtener información unificada y normalizada. Se dieron cuenta de que estaban más orientados a servicios que a proyectos.

Y dando una vuelta de tuerca, la capa directiva les pidió una planificación estratégica de cuatro meses. Esto significaba escalar las prácticas ágiles a la organización. Tomaron como referencia y ayuda el patrón SAFe y lo adoptaron a su modelo. Así obtuvieron ese roadmap a corto y medio  plazo, por cuatrimestres.

A nivel operativo, tienen cuatro niveles de peticiones:

  1. Proyectos (se corresponde con Épicas)
  2. Peticiones de Servicio (se corresponde con Features)
  3. Historias de Usuario
  4. Tareas

Nivel optimizado. Aquí  se buscó aplicar la mejora continua. Hay todo un procedimiento, un marco inicial.

Iván destacó una idea clave, lo que no se puede medir no se puede mejorar, como bien decía Peter Drucker. Todo se puede poder medir. Han conseguido bajar las peticiones abiertas y se han implantado un ANS (Acuerdo Nivel Servicio).

La Administración encaja bien con la agilidad porque trabajan en el día a día y es difícil que tengan proyectos cerrados. Y han visto un cambio positivo en materia de sinergias entre compañeros y un aumento de la transparencia.

Es una maravilla ver como la agilidad entra dentro de la Administración Pública. Olé, olé y olé.

 

7 INNOVANDO EN PERSONAS: CÓMO CREAR FELICIDAD EN EL TRABAJO – ANTONIO FONTANINI

Antonio mencionó a Dan Pink y su teoría de la motivación. Este video sobre lo que nos motiva es muy famoso.

Propuso que el desafío de las  empresas que deseen tener éxito son las que adapten su cultura a los nuevos modelos de negocio. Deben funcionar en modo dual adoptando, en algunos casos, un enfoque de startup y generando un impacto positivo en la sociedad en la que sirven. Se trata de la “Economía del Sentido”, es decir, un modelo económico basado en experiencias interactivas

Y en este contexto, es esencial que las empresas busquen el compromiso de sus empleados. Un empleado implicado no solo es más feliz, es hasta 2,7 veces más rentable.

A las empresas les debe importar crear un entorno donde los empleados puedan desarrollar todo su potencial  y disfruten con su trabajo. Para crear esto existen cuatro palancas de actuación:

  1. Seleccionar el talento, comenzando por las actitudes y trabajar las aptitudes necesarias, acompañando al colaborador  durante su carrera profesional
  2. Disponer de espacios de trabajo inspiradores, que fomenten el trabajo en equipo
  3. Construir una organización agile que permita aplicar el “Positive Leadership”
  4. Utilizar la “Positive Psycology” para maximizar la eficiencia y la motivación

Cerró su participación afirmando que innovar en personas es muy rentable.

 

OTRAS CUESTIONES

Quiero hacer una mención especial para dos ponencias a las que no pude asistir, pero varios compañeros de empresa que si asistieron a las mismas me comentaron sus positivas impresiones:

  • De 0 a 100. Mitos y Leyendas – Adolfo Menéndez: De lo más interesante por las experiencias aportadas. Por cierto, no es primo mío.
  • Gestión con Scrumban de proyectos de alta incertidumbre en el sector aeronáutico –  Mario Coquillat:
    • Tuve la fortuna de conocer a Mario en varios eventos relacionados con la gestión de proyectos y ya había disfrutado en parte de su ponencia. Una experiencia muy enriquecedora y recomendable, pues no es sencillo adaptar la agilidad dentro del sector industrial. Mario, ademas de disponer de sólidos conocimientos en materia de proyectos, es un excelente comunicador.

Y me despido con algunas apreciaciones:

  • Bastantes ponencias han sido enfocadas a negocio y sus experiencias adaptando la agilidad. Me parece un acierto.  Si las personas de negocio no entienden o no “compran” la agilidad, poco se puede hacer.
  • Había ideas o modelos que se repetían en varias charlas: el Modelo de Laloux, el modelo Toyota, el modelo de Tuckman, la teoria de la Motivación de Daniel Pink o el omnipresente modelo organizativo de Spotify, por mencionar algunos.
  • Cada vez son más las ponencias que se dedican a enfocar la agilidad fuera de software. Otro gran acierto. La agilidad es perfectamente exportable a proyectos o iniciativas fuera del mundo de software.
  • Cada día resulta más evidente que en esta profesión es obligatorio estar formándose continuamente para obtener una gran extensión de conocimientos y conocer la mayor cantidad de técnicas o de estrategias disponibles, pues estas se podrán emplear en función de los problemas o patrones que se detecten.

Este es el documento, actualizado en tiempo real, con el material compartido de los ponentes:

Acceso al Video Resumen Oficial de la CAS 2018 KeepItReal!

 

Hasta el próximo CAS 2019

NOTA: Fotos de Ángel de la Iglesia