OFICINAS DE DIRECCION DE PROYECTOS (PMO)

QUÉ SON:

Aprovechando la publicación del PMBOK en su versión 7, revisamos el Apéndice X3 del citado documento, pues en el mismo se estudian las Oficinas de Dirección de proyectos, también conocidas por su acrónimo PMO (Project Management Office).

Las PMO representan una estructura de gestión que busca estandarizar los procesos de gobernanza relacionados con los proyectos y facilita el intercambio de recursos, herramientas, metodologías y técnicas.

Según el PMBOK V7  las organizaciones establecen una PMO por una variedad de razones, pero con un beneficio principal en mente: mejorar la gestión de proyectos en términos de cronograma, costo, calidad, riesgo y otras facetas. No obstante, las PMO tienen muchos roles potenciales para alinear el trabajo con los objetivos estratégicos: participar y colaborar con grupos de interés, desarrollar el talento y obteniendo valor de las inversiones realizadas en proyectos.

LA PROPUESTA DE VALOR DE LAS PMO:

Las PMO pueden adoptar múltiples formas, no obstante, comprender cómo se utilizar permiten destacar su gama de beneficios:

  • Algunas PMO brindan una guía de gestión de proyectos que respalda la estandarización en la entrega de los proyectos. Estas PMO pueden proporcionar pautas, plantillas y ejemplos de buenas prácticas junto con la formación y el coaching. Suelen ser la puerta de entrada básica de las PMO en las empresas y organizaciones.
  • Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del desempeño y actividades similares. Este modelo de servicios compartidos de una PMO a menudo existe en organizaciones con unidades de negocio independientes o diversas que desean apoyo con entrega manteniendo un control más directo sobre sus proyectos. Es una forma más avanzada y completa de PMO.
  • Las PMO pueden ser parte de un departamento o unidad de negocio y supervisar un portafolio de proyectos. La supervisión puede incluir actividades tales como requerir un caso de negocios para iniciar un proyecto, asignar recursos financieros y de otro tipo para ejecutar el proyecto, aprobar solicitudes de cambio, alcance o actividades del proyecto, y funciones similares. Este tipo de PMO proporciona gestión de proyectos. Esta estructura existe en organizaciones que tienen departamentos con múltiples proyectos y que entregan resultados estratégicamente importantes, como capacidades de TI o desarrollo de nuevos productos.
  • Una organización puede tener una PMO de nivel empresarial (EPMO) que vincule la implementación de estrategia organizacional con inversiones a nivel de cartera en programas y proyectos que entregar resultados, cambios o productos específicos. Esta estructura existe en organizaciones con capacidades de gestión de proyectos bien establecidas que están directamente relacionadas con el logro estrategia organizacional y amplios objetivos comerciales.
  • Organizaciones con estructuras más planas, iniciativas centradas en el cliente y más adaptables con enfoques de entrega más adaptables pueden adoptar un Agile Center of Excellence (ACoE) u Oficina de Entrega de Valor (VDO). El ACoE / VDO cumple una función habilitadora, en lugar de una gestión o función de supervisión. Se centra en el coaching de equipos, construyendo habilidades y capacidades ágiles a lo largo de la organización, y asesorar a los patrocinadores y propietarios de productos para que sean más eficaz en esos roles. Este tipo de estructura está surgiendo dentro de las organizaciones que adoptan estructuras descentralizadas donde los equipos necesitan responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.

La formación de cualquier tipo de PMO o VDO se basa en las necesidades organizativas. Los influencers clave que ayudan a dar forma a la PMO o VDO incluyen los tipos de proyectos que se entregan, el tamaño de la organización, su (s) estructura (s), el grado de toma de decisiones centralizada / descentralizada, y cultura. A medida que las necesidades organizacionales cambian con el tiempo, las PMO y VDO evolucionan en respuesta. Por ejemplo, una PMO puede transformarse en una VDO o la PMO puede cerrarse después de cumplir con su estatuto

CAPACIDADES CLAVE DE LAS PMO:

El Estándar para la Gestión de Proyectos establece que los proyectos son parte de un sistema de entrega de valor. dentro de las organizaciones. Las PMO pueden respaldar ese sistema y son parte del sistema. Como proyecto Los equipos necesitan capacidades específicas para generar resultados, al igual que las PMO. Las PMO efectivas hacen tres claves contribuciones que apoyan la entrega de valor:

  1. Fomentar la entrega y las capacidades orientadas a resultados. Proyecto de fomento de PMO capacidades de gestión. Aseguran que los empleados, contratistas, socios, etc., que están dentro y fuera de la PMO, comprenden, desarrollan, aplican y valoran una gama de habilidades y competencias de gestión de proyectos. Se centran en los procesos de dimensionamiento adecuado y gobernanza, basada en las características únicas de cada proyecto para producir
    resultados de manera eficiente, rápida y eficaz.
  2. Mantener la perspectiva del “panorama general”. Mantenerse fiel a los objetivos de un proyecto sigue siendo un elemento clave del éxito. Desplazamiento del alcance y nuevas prioridades que no están alineadas con la estrategia o el negocio. Los objetivos pueden permitir que los proyectos se desvíen de su curso. Las PMO sólidas evalúan el desempeño de proyectos con miras a la mejora continua. Evalúan el trabajo en el contexto del éxito general de la organización en lugar de maximizar los resultados de un proyecto específico. Proporcionan información a los equipos de proyectos, a la alta dirección y a los líderes empresariales.
    y orientación que les ayude a comprender las circunstancias actuales y las opciones de apoyo. de toma de decisiones.
  3. Mejora continua, transferencia de conocimiento y gestión del cambio. Las PMO sólidas comparten regularmente los resultados del proyecto en toda la organización para transferir valiosos conocimientos adquiridos en cada proyecto. Las actividades de aprendizaje e intercambio informan objetivos comerciales mientras se mejoran las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con el proceso actualizaciones, mejoras de capacidad y nuevas habilidades que respaldan la gestión de proyectos.

EVOLUCIONANDO PARA UNA REALIZACIÓN DE BENEFICIOS MÁS FUERTE:

Para muchas empresas, una mayor incertidumbre, un ritmo de cambio acelerado, aumentó competencia, y clientes más empoderados significan que las organizaciones producen valor en un entorno complejo. La capacidad de implementar nuevas iniciativas estratégicas y cambiar rápidamente se está convirtiendo en un diferenciador clave. Estos cambios también están ejerciendo una mayor presión sobre las PMO para demostrar su contribución a la realización de beneficios y creación de valor. Las PMO están evolucionando para enfrentar estos desafíos:

  • Centrándose en iniciativas críticas. Si bien todos los proyectos son importantes, las iniciativas estratégicas pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización, su relación con sus grupos de interés, y sus capacidades. Las PMO están pasando de ser los guardianes del proyecto a orquestar conversaciones entre líderes superiores, jefes de unidades de negocio, propietarios de productos y proyectos equipos. Estas conversaciones brindan información precisa sobre el desempeño del proyecto, las amenazas, y oportunidades que pueden afectar importantes iniciativas estratégicas. Tal enfoque promueve claridad y corrección del rumbo en torno a problemas emergentes y la mayor realización posible de los resultados comerciales.
  • Instituir procesos inteligentes y sencillos. Las PMO están dimensionando correctamente las capacidades mediante el establecimiento de la suficiente disciplina de proceso y práctica para permitir comunicación, colaboración y mejora continua sin agregar desperdicios o anulando los procesos primordiales que están produciendo valor.
  • Fomento del talento y las capacidades. Las PMO están desempeñando un papel más proactivo en la contratación y retener a los miembros del equipo con talento. Están desarrollando y alimentando técnicas, habilidades estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyecto y en toda la organización.
  • Fomentar y posibilitar una cultura de cambio. Las PMO se están convirtiendo en líderes del cambio mediante la construcción activa de apoyo y compromiso en toda la organización con los resultados y desempeño centrado en los resultados y en la gestión del cambio organizacional como diferenciadores competitivos.

DIFERENCIAS CON EL PMBOK VERSIÓN 6:

Recordemos que en el PMBOK V6 en su punto 2.4.4.3 las PMO se definían como una “estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y que facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas“.

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos.

Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varía en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Este es el ejemplo clásico de clasificación de las PMOs:

  • De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas,
    mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de
    PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
  • De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO
    ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:

    • La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
    • El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
    • La conformidad con los marcos de gobernanza.
  • Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.
    Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de
    control elevado.

La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de toda la organización. Puede jugar un
papel para apoyar la alineación estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la información
de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto
nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas
de medición de la organización (p.ej., cuadro de mando integral).

Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí que la de ser gestionados
conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la
organización a la que ésta da soporte.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la
vida de cada proyecto a fin de mantenerlo alineado con los objetivos de negocio. La PMO puede:

  • Hacer recomendaciones,
  • Liderar la transferencia de conocimientos,
  • Poner fin a proyectos, y
  • Tomar otras medidas, según sea necesario.

Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que
pueden incluir, entre otras:

  • Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;
  • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos;
  • Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
  • Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
    mediante auditorías de proyectos;
  • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos
    (activos de los procesos de la organización); y
  • Coordinar la comunicación entre proyectos.

 

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