EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMI RISK MANAGEMENT PROFESIONAL (PMI-RMP)

A petición de algunos colegas de profesión, comparto mi experiencia acerca del examen correspondiente a la de certificación PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) realizado con fecha 03-09-18.

Me voy a centrar en la preparación y en el examen propiamente dicho. Los requerimientos para poder presentarse al examen se pueden encontrar en la web de PMI, dentro del manual oficial de PMI (PMI-RMP Handbook). En ese documento se pueden encontrar los pre-requisitos de eligibilidad para poder optar a la certificación:

  1. Un título de 4 años (título universitario o equivalente):
    • 3.000 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
    • 30 horas de educación en materia de gestión de riesgos
  2. Un diploma de educación secundaria:
    • 4.500 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
    • 40 horas de educación en materia de gestión de riesgos

Por otra parte, el esquema del contenido del examen se puede encontrar aquí: …ESQUEMA EXAMEN PMI-RMP

IMPRESIONES TRAS SALIR DEL AULA DEL EXAMEN:

Me ha parecido un examen más fácil que el examen PMP, pues está más centrado y es más específico.

Las preguntas está mucho mejor redactadas que en los simuladores. Esto hace que algunas preguntas puedan responderse “por descarte”.

En mi caso en el examen no tuve tiempo para repasar las preguntas que se pueden “marcar” para revisión. El tiempo (tres horas y media) me pareció muy justo, pues el rendimiento es decreciente. Me costó más responder a las últimas 40 preguntas que a las 130 anteriores.

Ya no se puede realizar el “volcado de memoria” durante los 15 minutos que dura el tutorial del examen basado en ordenador. Personalmente creo que tampoco valía para mucho.

Si no se ha  estado nunca en un examen por ordenador auditado por Prometrics, puede desconcertar el nivel de exigencia del mismo. No se puede llevar al aula de examen ni agua ni snacks. Todo debe guardarse en la taquilla (monedas, llaves, cartera, pañuelos). Las gafas son sometidas a revisión y  se realiza un examen de detección de metales cada vez que se entra en la sala de examen.

SOBRE LAS PREGUNTAS:

Varias preguntas (5 o 6) sobre el Análisis Montecarlo

Sobre 3 o 4 preguntas sobre EMV

Muchas preguntas situacionales, del tipo ¿Qué harías tú? o del tipo ¿Qué es lo siguiente que se debe hacer?

Ninguna pregunta sobre teorías motivacionales (Maslow, McGregor, Vroom, Herzberg…)

Bastantes cuestiones sobre gestión y manejo de Stakeholders

Bastantes preguntas sobre escoger la herramienta más adecuada para ciertas situaciones.

No obsesionarse con los ITTOS (entradas, herramientas, salidas de cada uno de los procesos de gestión de riesgos). No salen tantas preguntas que justifique tener que aprendérselos todos. Solo se deben memorizar los más importantes

No observé demasiadas preguntas con “distractores” (datos insertados sin relación con la pregunta).

Hay referencias a la agilidad en algunas preguntas

Ninguna pregunta sobre:

  • Norma ISO 31000
  • Heurística
  • Tuckman
  • Estilos de liderazgo
  • Aplicación directa de fórmulas de Valor Ganado

Sobre 5 o 6 preguntas directas sobre respuestas al riesgo

Varias cuestiones sobre cuál sería el riesgo más alto, considerando Probabilidad e Impacto

MATERIAL DE ESTUDIO:

Libros recomendados:

  1. Libro Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos de Liliana Buchtik:
    • Idioma español
    • Muy completo. Trata con detalle la parte de las herramientas de cada parte del proceso
    • Muy interesante cuando se inicia el estudio, pues se avanza rápido.
  2. Libro Secretos para salvar el PMI-RMP (300 preguntas de examen) de Liliana Buchtik:
    • Idioma español.
    • Son 300 preguntas con sus correspondientes respuestas
    • Muy interesante cuando se inicia el estudio, pues se avanza rápido.
    • Es un material complementario al libro de la misma autora “Secretos para dominar la gestión de proyectos”
  3. Libro PMI-RMP Exam Prep Study Guide, de Belinda Freemow:
    • Idioma inglés
    • Muy práctico y sencillo de entender
    • Al final de cada tema hay una serie de preguntas para responder
    • Cuenta con 150 preguntas de examen
  4. Apuntes y otro material del preparador Wolf Project:
    • Amplio resumen de los temas.
    • Ahorra mucho tiempo de estudio
  5. Libro Risk Management Tricks of the Trade for Project Managers + PMI-RMP Exam Prep Guide de Rita Mulchay:
    • Idioma inglés
    • Es obligatorio leerlo, pero a este libro ya se le nota mucho el paso de los años (fue editado en 2010)
    • Cuenta con un apartado final de 75 preguntas de examen
  6. PMBOK Versión 5:
    • Versión Español
    • Descarga gratuita digital siendo socio de PMI
    • Es interesante leerse los siguientes procesos:
      • Riesgos, Stakeholders, Comunicaciones y Adquisiciones
    • Se deben repasar los ITTOs (entradas, herramientas, salidas) de esos procesos
    • El examen se basó en el PMBOK 5, pero ya ha ido publicada la versión 6.
    • Ojo, que la versión 6 difiere de la versión 5 (se ha incorporado un nuevo proceso denominado “implementar la respuesta de los riesgos” y se ha creado una nueva respuesta al riesgo llamada “escalar”, tanto para amenazas como para oportunidades). Se debe averiguar qué versión estará vigente para cuando se planifique el examen.
  7. Libro Practice Standard for Project Risk Management, editado por PMI:Idioma inglés
    • Lectura obligatoria
  8. Libro Passing the Risk Management Professional (PMI-RMP) Certification Exam the First Time! De Daniel Yeomans:Idioma inglés
    • Sencillo de entender
    • Al final de cada tema hay una serie de preguntas para responder
    • Cuenta con un apartado final de 150 preguntas de examen

Simuladores de examen:

  1. Es muy importante escoger bien los simuladores, pues existe una gran variedad en el mercado y no todos son adecuados para preparar el examen.
  2. Existen varios simuladores de preguntas recomendables sobre esta materia:
    • Simulador de Simplilearn. Es gratuito
    • Yo recomiendo seleccionar y comprar dos o tres paquetes de preguntas de la web de Udemi. De pago.
    • Es muy importante responder preguntas de varios simuladores, no solo de uno, pues así se logran entender más planteamientos de las posibles preguntas.

CALENDARIO Y PREPARACIÓN:

Considero que la preparación de este examen es difícilmente compatible con el desempeño laboral a tiempo completo. Yo he aprovechado la jornada continua del verano para prepararlo.

Recomiendo realizar el curso de preparación de 30 o 40 horas en un proveedor de confianza. Es tiempo de estudio ganado.

Tiempo de preparación. En un intervalo de un mes y medio o dos meses se puede preparar.

Es muy importante saber que este examen actualmente sólamente se administra en inglés, por lo que:

  • Recomiendo estudiar en español al inicio de la preparación (pues se avanza muy rápido)
  • Pero me parece interesante pasar a estudiar en inglés pasada la mitad de la fase de preparación, pues es necesario familiarizarse con los términos en inglés que se encontrarán en el examen final.

Como rutina de estudio, es recomendable repasar cada día uno o dos temas y completar el estudio respondiendo una serie de preguntas sobre lo estudiado. Los libros de Fremow, Mulcahy y de Yeomans mencionados permiten hacer eso.

Es muy útil días antes del examen real realizar dos exámenes completos de 170 preguntas y hacerlos a la misma hora que el examen que se ha programado en Prometrics (si se hace el examen por ordenador). Para poder presentarte con garantías al examen, es recomendable sacar al menos un 75 /80 % de aciertos.

 

 

Repito. Se avecinan cambios en el examen, tanto por su adecuación al PMBOK versión 6 como por la actualización del Standard for Risk Management. Se debe tener este punto en cuenta a la hora de planificar el examen de certificación.

¿Por qué certificarse en PMI-RMP?. Porque mejorarás tus habilidades en materia de gestión de proyectos, en concreto, mejorarás tus capacidades para gestionar riesgos y por tanto, para mejorar tu tasa de éxito de los proyectos que dirijas. Adicionalmente, tu empresa saldrá beneficiada de este conocimiento de gestión de los riesgos.

5 Reasons to Get Your PMI-RMP® Certification

Y por último, mucho ánimo. Es una materia muy interesante y es un examen más sencillo que el  PMP. El resultado merece el esfuerzo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TALLER Y CERTIFICACIÓN PMO-CP

TALLER PMO-CP  (CERTIFIED PRACTITIONER)

El pasado día 12 de junio asistí a un taller de metodología PMO-CP que, opcionalmente, permite acceder a la certificación oficial.

En el curso nos encontramos varios profesionales habituales de los eventos relacionados con proyectos que, como me pasó a mí, se sintieron interesados por lo que podía aportarles este curso.

Todos coincidimos en que la formación en materia de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) se da por supuesta a los profesionales que han superado el examen PMP de PMI, pero eso no es cierto. La información que proporciona el PMBOK sobre las PMO se limita a unas pocas páginas de contenido.

La metodología ha sido creada por la empresa PMO GLOBAL ALLIANCE, que cuenta con una comunidad de mas de 5.000 miembros en varios países. Su foco es la creación, desarrollo y gestión de una comunidad global de profesionales que trabajan de forma cotidiana en la gestión de PMOS. Su enfoque está basado en un benchmarking realizado sobre las experiencias de una comunidad internacional, formada por profesionales de la PMO.

Según el folleto del curso, “Este curso tiene como objetivo principal certificar profesionales en la metodología internacional denominada PMO VALUE RING, que se puede utilizar para crear, evaluar y reestructurar una Oficina de Proyectos – PMO, centrándose en la generación de valor para la cartera de proyectos para toda organización tanto para proyectos Waterfall como Agile”. El profesional certificado PMO-CP puede demostrar la alineación con la metodología más importante en el mundo para la gestión estratégica de las PMO, basada en las mejores prácticas y la investigación internacional.

De forma adicional, existe un software opcional, basado en esta metodología, que hace más sencilla su implantación y mantenimiento. Durante el curso se va haciendo referencia a los diferentes pasos en la herramienta, pero se debe destacar que se puede hacer uso de la metodología sin necesidad de adquirir una licencia de uso de la herramienta.

Su mindset (o mentalidad) es la de proponer que la PMO sea vista como un “proveedor de servicios” y como tal, posee sus clientes, los stakeholders, cada uno con necesidades y  expectativas específicas. Atender esas expectativas es la mejor forma de generar valor percibido. La PMO cumplirá este objetivo proporcionando “servicios” (funciones) de la mejor manera posible.

Según esta metodología, existen 8 pasos que es necesario seguir para asegurarse de que una PMO aporta valor:

  1. Definir las funciones de la PMO, de acuerdo con las necesidades de los stakeholders.
  2. Equilibrar las funciones de la PMO. Las funciones que la PMO deberá desempeñar deberán ser elegidas considerando su capacidad de generar valor percibido permanente (corto, medio y largo plazo) en los stakeholders.
  3. Estabilizar los procesos de la PMO. Es esencial describir como será ejecutado cada proceso elegido, pues es la vía más efectiva de asegurarse de que la PMO entrega valor.
  4. Seleccionar indicadores de desempeño, para poder monitorizar la calidad y demostrar que la PMO está generando valor
  5. Evaluar al equipo, asegurarse de que los miembros del equipo de la PMO cuentan con las competencias adecuadas y elaboración de planes de desarrollo
  6. Evaluar la madurez de la PMO y planificar su evolución
  7. Determinar el ROI de la PMO, considerando la realidad de la empresa.
  8. Establecer un panel de control que monitorice ciertos indicadores estratégicos, que determinen si la PMO cumple con lo prometido
PMO Value Ring

De forma paralela, existen varios mitos sobre la gestión de las PMO que consideran que se deben desmontar:

  1. Mito Nº 1: “El primer paso es elegir el tipo ideal de PMO. Adherirse a un tipo de PMO establecido no va a hacer que la PMO tenga éxito. Lo que realmente importa es que la PMO ofrezca servicios que atiendan las necesidades de sus stakeholders. Las funciones pueden ser estratégicas, de soporte, centro de excelencia o de varios tipos mezclados.
  2. Mito Nº 2: “Proveer una metodología y herramientas para gestionar proyectos es  suficiente para que una PMO sea exitosa.  Las expectativas diferentes deben ser atendidas por un conjunto de funciones diferentes. Por lo tanto, no hay estándares para las PMOs. Cada una debe proveer una mezcla específica de funciones.
  3. Mito Nº 3: “Primero defina el equipo de la PMO, después qué va hacer la PMO. Comúnmente, las PMOs son creadas de forma contraria a lo que se recomienda. Primero se establece el equipo de la PMO, a continuación, se define lo que hará la PMO.  Lo recomendable es hacer esto justo al revés.
  4. Mito Nº 4:El éxito de los proyectos de la organización es la mejor prueba del  éxito de la PMO”.  No siempre el éxito de los proyectos indica el éxito de la PMO
  5. Mito Nº 5: “Las competencias  necesarias para un profesional en PMOs son  las mismas de un director de proyectos.” Todos los asistentes al taller estuvimos de acuerdo en que las competencias no son necesariamente las mismas. Esta metodología propone 10 competencias básicas: Capacidad de influenciar, Capacidad de integración, Gestión de conflictos, Comunicación efectiva, Gestión de proyectos, Gestión de procesos, Proactividad, Relación interpersonal, Enfoque al cliente,  Gestión del conocimiento.
  6. Mito Nº 6: “Una PMO entre más estratégica, más  madura será“. Ser estratégico o operativo no es una señal de madurez, sino una  consecuencia de las necesidades de las partes interesadas.
  7. Mito Nº 7: “Es imposible calcular el retorno financiero de la PMO. Es obligatorio descubrir el retorno financiero de una PMO, considerando la realidad de la empresa
  8. Mito nº 8: “Monitorizar estratégicamente la PMO es lo mismo que monitorizar el porfolio estratégico de la organización”.  Monitorear el portafolio estratégico de proyectos es una función, no necesariamente un propósito.

 

Es interesante el enfoque práctico de esta metodología, es decir, si los stakeholders no perciben que la PMO les aporta valor, lo más probable es que la PMO acabe siendo cancelada. O peor aun, la PMO puede acabar siendo un “muerto viviente”, que no sabe que ya no está viva.

Enlaces interesantes:

 

CERTIFICACIÓN PMO-CP (CERTIFIED PRACTITIONER)

Realizado el taller formativo, lo siguiente es afrontar el examen de certificación.

El examen se compone de un total de cuarenta preguntas, de las cuales es necesario acertar un 75% de las mismas, es decir, treinta. No se permite la consulta de ningún tipo de material durante el examen. Las preguntas son de tipo test, con cuatro posibles soluciones. Las preguntas más complejas se pueden resolver por descarte.

El examen se realiza a través de la plataforma Moodle de PMOGA eso si, planificado y supervisado on line a través del sistema Proctoru.  Para lo que no conozcan este sistema, es bastante exigente en lo que se refiere a las condiciones en las cuales se desarrolla el examen, para asegurarse de que no se consulta ningún tipo de material durante el examen.

Sin sorpresas, asistiendo al taller de preparación (obligatorio) y estudiando los dieciséis Papers (en inglés), junto con el material complementario que compone el curso, es suficiente para poder aprobar la certificación.

LIBRO PEOPLEWARE Y EQUIPOS ÁGILES

Título original: Peopleware y Equipos Ágiles

Autor: Javier Garzás

Editorial: 233gradosdeTI

Páginas: 200 (color)

Idioma: español

ISBN: 978-84-697-7450-2

Palabras clave: Proyectos, gestión equipos

Esta reseña nació cuando, hace unos meses, un grupo de compañeros de empresa asistimos a una keynote de Javier Garzás llamada  “Qué es la Agilidad y cómo te puede ayudar a no acabar en una empresa zombi“:  Keynote en la Universidad de Alicante.

La verdad es que nos pareció muy interesante, pues  ya seguíamos desde hace tiempo el blog de Javier.

Así que cuando saltó la noticia  de que Garzás había publicado un nuevo libro, varios fuimos los que nos apresuramos a adquirirlo.

Destacar que es todo un detalle que el autor te dedique el libro bajo petición. Adicionalmente, yo obtuve un dibujo de Darth Vader de bonus. ¡Mola!

Ya entrando en materia,  el objetivo del libro es profundizar en el cambio en la organización de las personas y en los equipos dedicados al software/hardware que se ha producido en las últimas décadas. Según la Wikipedia, Peopleware es “…cualquier cosa que tenga que ver con el papel de las personas en el desarrollo o uso de software y sistemas hardware, incluyendo cuestiones como productividad de los desarrolladores, trabajo en equipo, dinámicas de grupo, la psicología de la programación, gestión de proyectos, factores de organización, diseños de interfaces de usuario e interacción hombre-máquina.”

Originalmente, “Peopleware, Projects and Teams” es el título de un libro de los años 80 de los autores De Marco/ Lister, referido específicamente al desarrollo de software.

Javier desea remarcar la importancia de las personas en los proyectos/productos /equipos, pues en el fondo son la clave del éxito de cualquier proyecto.

El principal mensaje del autor, adquirido a través de una experiencia de haber trabajado en un montón de empresas remarcables, es que en el desarrollo de software se debe  dejar atrás el taylorismo y la industrialización. Pues se implantó esa visión también en los proyectos de desarrollo de software, un verdadero error, pues no es adecuado y ha generado muchos más problemas de los que ha solucionado. Desarrollar software no es lo mismo que construir un puente o levantar un edificio.

El nacimiento de la agilidad y del Manifiesto Ágil fue una reacción a lo poco apropiados que eran los métodos de trabajo tradicionales para gestionar el desarrollo de proyectos de software. Es más, cambiando la palabra “Software” por “soluciones” se puede aplicar el manifiesto ágil más allá del desarrollo de software.

La visión del Management ya no es gestionar a las personas como a máquinas y procesos (versión 1.0), sino orientada a personas y equipos en una estructura organizativa pensada para ello (versión 3.0).

Destaca que en las empresas existen “tribus” entendidas como la forma en la que trabajan, que hace que se entienda mejor el concepto de “Peopleware” y que van desde el tipo 1 (individualismo por la superviverncia)  hasta el tipo 5 (equipo ágil).

Se mencionan los equipos Good to Great, que cumplen con  siete pautas que distinguen  a las empresas punteras del sector, que pasaron de lo bueno a lo excelente.

Los equipos son complejos. Por eso, la adaptabilidad es adecuada para los sistemas complejos y para las incertidumbres.

Ante todo, en la gestión de equipos debería evitarse tratar de resolver problemas complejos con soluciones fáciles, que suelen acabar empeorando el problema que pretendían solucionar: es lo que se llama reduccionismo o “populismo tecnológico”  (véase el caso del efecto cobra). Pensad en ejemplos que se os ocurran (fomentar el presencialismo en la empresa en lugar de la productividad, montar sistemas para fichar todas las mañanas, exigir un montón de documentación, nombrar un comité para resolver un problema, etc…)

Los equipos de trabajo deberían de contar con las siguientes características:

  • Estar motivados. El tema de las motivaciones y recompensas tiene mucha miga. El autor alerta de que las recompensas pueden hacer que las personas trabajen casi exclusivamente para obtenerlas.
  • Ser Auto organizados, pero que un equipo sea dirigido y organizado por sus propios miembros no significa que non haya jefes o managers. lLa diferencia es que estos se reducen a lo necesario.
  • Ser Mutifuncionales, todos deberían de poder hacer casi cualquier tarea dentro del equipo
  • Por supuesto, ser Productivos. en este punto, ojo con medir el trabajo con sistemas que no favorecen la calidad, como el de contar las lineas de código/hora.

Y un equipo debería de estar orientado a la mejora continua, es preciso fomentar una cultura de la reflexión y de la mejora (a través de sesiones de Retrospectiva o de Lecciones Aprendidas).

Resumiendo, un gran libro que merece una lectura detenida, (yo ya lo he releído un par de veces), pues la gestión de los equipos y de las personas tiene actualmente más importancia que nunca si se desea obtener el éxito en  proyectos o iniciativas.

LIBRO AGILE PRACTICE GUIDE

Título original: Agile Practice Guide

Autores: PMI + Agile Alliance

Editorial: Project Management Institute, año 2017

Páginas: 210

Idioma: inglés

ISBN: 978-1628251999

Palabras clave: Proyectos, Metodología, Agile, PMP, Project Management, Predictiva

Interesante este libro escrito conjuntamente entre PMI y Agile Aliance. Un apunte, si formas parte de PMI y pagas las cuotas anuales de socio, puedes descargar este libro de forma gratuita en formato pdf desde la web de  www.pmi.org 

Y da que pensar que el PMI (que ya cuenta con una certificación especifica en materia ágil) da por sentado que es una metodología que ha llegado para quedarse durante mucho tiempo entre los Project Managers.

Dado que la agilidad  se ha expandido a otro ámbitos de desarrollo, el  enfoque de este libro se expande más allá del mundo de desarrollo de software

Esta guía está dividida en siete secciones.

1. Introducción

¿Por qué un manual de este tipo ahora? Porque agil es una metodología que busca proporcionar al cliente una inmediata entrega de valor, a través de varias interacciones y esto es muy valorado ahora, pues las empresas buscan ser competitivas orientándose a la experiencia que obtiene  el usuario. Son adecuadas para manejar la disrupción.

Los autores comentan que no está en alcance de este libro estudiar cómo extender la agilidad entre toda la organización sino extenderla a uno o varios proyectos. Es una lástima, porque si la organización no cambia es difícil que los proyectos ágiles tengan éxito.

2. Introducción a la agilidad

  • Esta sección trata fundamentalmente del origen de la agilidad y de los principios que lo sustentan
  • la justificación de la agilidad se basa en que el manejo de la incertidumbre es algo que las metodologías predictivas no manejan bien, pues no están orientadas a aceptar el cambio, la complejidad y el riesgo.
  • El manifiesto ágil de desarrollo de software del año 2001 puso por encima de todo a las personas por encima de los procesos. Se crearon cuatro valores y doce principios
  • Me llama la atención la referencia a la relación entre Lean/agile, pero el enfoque de ambos es diferente
  • Interesante la matriz de complejidad de Stacey. Un proyecto puede empezar en un sitio de la matriz y acabar en otro.

Resumiendo, los proyectos más adecuados para ser abordados por la metodología agil son aquellos que:

  • Requieren de investigación
  • Tienen altas posibilidad de sufrir cambios
  • Presentan requerimientos desconocidos o poco claros
  • Tienen un propósito dificil de describir

3. Selección del ciclo de vida

Es la parte más interesante del libro, con diferencia.

Habla de los cuatro tipos de de ciclos de vida de los proyectos: predictiva, iterativa, incremental y agil y de sus características.  Estoy de acuerdo con su apreciación de que no hay un ciclo de vida perfecto para todos los proyectos:

  • Los ciclos de vida predictivos se benefician de entornos en los cuales los requerimientos están bien definidos y marcados (ej. un proyecto fruto de una exigencia legal). Su punto débil son los cambios y que no entregan valor hasta el final del proyecto.
  • Los ciclos de vida iterativos son beneficiosos si existe una alta complejidad, si hay cambios frecuentes o si el alcance depende de diferentes interesados. Están optimizados para el aprendizaje. Un ejemplo son las “refactorizaciones” de software.
  • Los incrementales se orientan a la velocidad de  la entrega. Se entregan frecuentes y pequeños entregables. Un ejemplo puede ser completar un aplicativo de software mediante el desarrollo de diferentes módulos. O mostrar cómo quedaría una habitación en el proyecto de constucción de un edificio.
  • Los agiles son excelentes aproximaciones cuando se espera una gran cantidad de cambios en un proyecto. La diferencia de agil con los ciclos interactivos e incrementales es que estos ultimos proporcionan feedback para la siguiente parte del proyecto, pero sin embargo, en proyectos ágiles, la entrega incremental descubre ocultos o requisitos incomprendidos. A su vez, los ciclos agiles pueden basarse en iteraciones o en flujos de trabajo. los cicloes ágiles combinan aproximaciones incrementales e iterativas para entregar valor de forma frecuente al cliente.
  • Como síntesis de todo lo anterior surgieron los ciclos de vida híbridos, que son los que se combinan para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, se puede trabajar en las primeras fases de un proyecto con metodologías ágiles (si se necesita investigacion) y luego pasar a una metodología predictiva (si se debe cumplir una cerf¡tificación). O combinar ambas metodologías según para qué aspectos (a mi esto me parece más complejo). Hay muchas combinaciones posibles.
  • Este apartado es tan interesante y está descrito a tan alto nivel, que necesita más desarrollo.

4. Implementando ágil: Creando un entorno ágil

Mencionan que un entorno ágil exige un lider “sirviente”, (que haga de facilitador del éxito del equipo), en lugar de un lider tal y como se describe en los proyectos predictivos. Este tipo de lider debería de  pasar de “gestionar” la coordinación a “facilitar” la coordinacion.

No se ha tocado la parte correspondiente al “mapeo” de roles entre metodologías predictivas/ágiles. Otro tema interesante pendiente.

Y le impone al lider “sirviente” una tarea adicional, tratar de remover los impedimentos organizativos al equipo del proyecto que pudieran hacer de “cuello de botella”. Sinceramente pienso que si la organización no se orienta a la agilidad, es bastante complejo que el lider sirviente pueda solucionar por sí solo este problema.

Precisamente y dado que el papel del project manager no se contempla dentro de la agilidad, pues según el PMOK 6 son los encargados de obtener los resultados del proyecto y esta responsabilidad en agil se distribuye por igual en el equipo del proyecto, propone que hagan de lideres “sirvientes”, es decir, que sirvan al equipo del proyecto, allanando su camino.

Si el enfoque predominante es  ágil, entonces el papel del PM cambia radicalmente y debe orientarse hacia el liderazgo servil que requiere este tipo de enfoque.

Se habla de los atributos de los equipos agiles exitosos. Comenta que a los equipos ágiles se les debe evitar el coste que supone la “multitarea” de trabajar en varios proyectos de forma simultanea, asi como que  idealmente deberían de compartir el mismo espacio físico. Se alerta contra el peligro de querer trabajar en forma de “mini waterfalls” que es lo que sucede  si se presupone que ya se tienen todos los requerimientos y ya se puede hacer todo el diseño (por ejmplo) o todo el desarrollo. El equipo se dará cuenta de que esa asunción en el mundo ágil no es válida.

Los tres roles que menciona son: product owner, equipo multifuncional y facilitador del equipo (llámese scrum master, project manager o team coach). Apunta que lo ideal es contar con  especialistas de tipo “T”, que son los que complementan ser expertos en una materia  con conocimientos en otras areas.

Alerta acerca de evitar “silos” en la empresa que impidan que la comunicación fluya en el equipo.

5. Implementando ágil: entregando en un entorno ágil

Todo proyecto necesita un acta de constitución donde se defina el proyecto. Pero esto no es suficiente n un entorno ágil. También necesita una visión, un propósito y unas normas de cómo trabajar en equipo.

Las prácticas agiles más importantes son:

  • Retrospectivas. Permite al equipo aprender, mejorar y adaptar su proceso. No es necesario que sea al final de una iteración de dos semanas. se puede solicitar en cualquier momento. Busca las causas raiz de los problemas sufridos y les se desarrolla un plan de acción para solucionarlos.
  • Preparación del backlog (lista del trabajo presentado en forma de historias de usuario). No es necesario tener todo el trabajo que el proyecto requiera sino solo el que se va a desarrollar en siguiente sprint o iteración. Esta es tarea del product owner
  • Refinamiento del backlog. Es la preparación de historias de usuario para la siguiente iteración. Si no se conocen las dependencias entre tareas entonces el product owner puede solicitar al equipo la realización de un “spike“, con el fin de conocer los riesgos. Señala que el equipo no debería de emplear más de una hora a la semana en refinar historias. En caso contrario podría indicar que al equipo le faltan habilidades técnicas necesarias para evaluar y refinar el trabajo.
  • Reuniones diarias. Las mini reuniones diarias (de no maás de 15 minutos) se usan  para declarar lo trabajado, lo que se va a trabajar, asi como para hacer aflorar posibles problemas. No se deben convertir en sesiones de analisis de situación del proyecto ni tampoco se deben usar para tratar de resolver problemas.
  • Demos/reviews. Para proporcionar feedback al product owner, se organizan demos de lo desarrollado en cada iteración. Deben ser frecuentes para asi poder dar con la dirección adecuada.
  • Planificación de la iteración. La capacidad de cada equipo es diferente. Se debe hacer una estimación de la capacidad.
  • Prácticas de ejecución que ayudan a los equipos a entregar valor:
    • Integración contínua
    • Test en todos los niveles
    • ATDD test de aceptacion.
    • TDD y BDD test driven development y behavior driven development
    • Spikes. Utiles para aprender sobre elementos técnicos o funcionales críticos.
  • Cómo las iteraciones y los incrementos ayudan a entregar producto. Las iteraciones ayudan al equipo a crear una cadencia de entrega y muchos tipos de feedback. Las demos son una parte necesaria dentro del flujo de los proyectos ágiles.

Por otra parte, se señalan los desafios que implican los proyectos ágiles y las posibles soluciones. Muy interesante esta parte.

Medidas en los proyectos ágiles:

  • Es un desafío tratar de determinar la medida de avance en un proyecto ágil. Ademas de las medidas cuantitativas habituales, cobra importancia añadir medidas cualitativas, como la satisfacción del usuario o la moral del equipo de desarrollo.
  • Los valores de avance en agil son empíricos y tratan de lo que se ha hecho, en lugar de que va a realizar. Por su naturaleza, la estimación se limita  a unas pocas semanas.
  • La velocidad del equipo calculada en story points es lo que realmente puede permitir hacer una estimación de cuando se podrá terminar el proyecto.
  • Si el quipo depende de las tareas de externos al proyecto, esto puede interferir en su velocidad notablemente.
  • Para que el progreso de un poryecto ágil sea comprensible a un project no iniciado en ágil, se hace una equivalencia de cómo calcular el Valor Ganado (EMV) haciendo un sencillo cálculo del índice SPI (cronograma) caracteristcas completadas/caracteristicas planificadas y del CPI (coste) valor ganado/costes actuales

6 Consideraciones organizativas para proyectos agiles

Los autores son conscientes de que los proyectos existen en un contexto determinado. Por eso se considera fundamental el cambio organizativo que permita aplicar la agilidad, en especial se consideran fundamentales los cambios asociados a la entrega rápida y frecuente y a los cambios constantes en los requerimientos. El mismo PMI publicó una guía para gestionar el cambos en las organizaciones: Managing Change in Organizations: a Practice Guide

Dice la frase de Peter Druker “Culture eats strategy for breakfast”, la cultura de la empresa, que es su ADN, siempre impacta de forma intensa en las estrategias y en especial en el uso de aproximaciones ágiles en la gestión de proyectos.

Respecto a la parte de la gestión de contratos con proveedores, los autores animan a seguir un esquema de contratos de tipo “win-win”, (todos ganan con el acuerdo) que no es una característica en absoluto privativa de los enfoques ágiles.

Por otra parte, los típicos contratos con proveedores que se firman en ciclos de vida predictivos pueden generar grandes riesgos si se trasladan a ciclos de vida ágiles. En especial, puede ser muy arriesgado firmar tanto contratos de tipo “Time and Materials” o “llave en mano” con precio cerrado.

Se menciona cómo gestionar varios equipos ágiles, cuando se requiere la gestión de un portfolio o un programa se hace necesaria. En Scrum se desarrolla el “Scrum of Scrums“.

Es destacable la parte que habla de la relación entre proyectos ágiles y la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos). La PMO ayuda a los equipos de proyectos a tener éxito. Y dado que la agilidad crea un cambio, por consiguiente la PMO debe cambiar y debería perseguir ayudar a los equipos ágiles, una PMo ágil debería de ser una PMO que busque la satisfacción de los usuarios y compatibilizar este objetivo con ser un centro que busque la excelencia.

7 Llamada a la acción

La demanda de agilidad está incrementándose en todos los sectores, la cuestión es cómo enfocar los proyectos para que se aprovechen los beneficios de la agilidad. Y los autores son conscientes de que sus lectores pueden haber echado en falta más información. Precisamente por eso apuntan a seguir cubriendo este interesante tema en sucesivas entregas.

 

 

APÉNDICES:

El libro finaliza con una interesante selección de apéndices, entre los cuales destaca el Apéndice X3 Modelo para la Idoneidad del Enfoque Ágil, enfocado a determinar cuando es mejor utilizar un enfoque ágil en los proyectos

CONCLUSIÓN:

¿Cual es el objetivo de este libro? Se trata de buscar una aproximación e integración entre las metodologías predictivas y el mundo ágil. ¿Y como enfocar esa integración? Está claro que no se trata solamente de añadir más apartados al PMBOK que ya está en su sexta edición. Se trata de construir una versión unificada de ambos puntos de vista. Creo que aunque se trate de metodologías muy diferentes, el project manager deberá escoger la más adecuada que dependerá del tipo de proyecto de que se trate. Tan sencillo como que se aproveche lo mejor de cada una de ellas, es decir, la aproximación “híbrida” a la gestión de proyectos. Un project manager que se precie, debería saber qué enfoque adoptar, en base a las características del proyecto. Una tendencia que se destaca después de una lectura del PMBOK 6 es que las diferentes metodologías empiezan a converger y cada una adopta lo mejor de las otras.

Es un libro hecho para ser leido por project managers expertos en proyectos predictivos, que deseen conocer lo que les puede aportar el enfoque agile. A un experto en agilidad no le va a aportar nada nuevo.

Esta lectura me ha sabido a poco. Es un tema muy interesante y que tiene mucho recorrido por delante. Esperemos que no tarden en publicar más libros sobre esta temática.

REFERENCIAS:

What is the Purpose of the New PMI Agile Practice Guide?

ACTUALIZACIÓN DE 2018:

Ya ha salido publicada en español la Agile Practice Guide.

Este libro se puede obtener en estos dos sitios:

  • Siendo miembro de PMI:
    • Se puede descargar de forma gratuita en formato pdf (protegido) desde la web de PMI
    • Alternativamente, se puede encargar en formato papel a mitad de precio que los no miembros
  • No siendo miembro de PMI:

 

SCRUM LEVEL

Esto se había quedado en el tintero. Hace unos meses realicé un interesante curso de Scrum Level, que merece la pena ser comentado. 

Cuando se desea implantar la agilidad en las empresas, se pueden producir problemas  o conflictos con la “cultura” o las prácticas aceptadas dentro de la propia empresa, pues cada una es diferente del resto.

Scrum Level está orientado a evitar esos conflictos, estableciendo las mejores prácticas que se deben implantar y lo hace realizando un diagnóstico personalizado de lo que se necesita poner en práctica  para hacer que las empresa se aprovechen de los beneficios de los enfoques ágiles, sin romper con todo lo anterior.

¿Cómo se define Scrum Level? Es un modelo de evaluación y mejora de la agilidad de las empresas, tanto a nivel técnico, como de la organización en su conjunto.

Extraido de su web: “Propone un método sistemático con el que analizar y evaluar las dimensiones y aspectos que determinan el nivel de agilidad organizacional. El análisis obtenido con Scrum Level revela las fortalezas y debilidades de los diferentes ejes que define el modelo, y apunta las áreas susceptibles de mejora, así como las actividades o prácticas que pueden reforzarse”

http://scrumlevel.com

Scrum Level nace de la experiencia de un reducido número de profesionales y  busca reducir la variabilidad  típica de las implantaciones y progreso de la agilidad,  a partir de los proyectos desarrollados entre sus clientes.

Para ello Scrum Level analiza indicadores y evidencias deforma separada en dos dimensiones:

DIMENSIONES:

  • Dimensión técnica:  flexibilidad.
  • Dimensión organizativa:  fluidez.

FACTORES ANALIZADOS:

  • Ejes orgánicos.
  • Técnicas y prácticas de trabajo.
  • Capacitación técnica de las personas.

Las organizaciones que desean implantar o mejorar un entorno de trabajo ágil, necesitan una guía y criterios de referencia para identificar y analizar las áreas de mejora.

Scrum Level cubre este objetivo, definiendo una guía de referencia y apoyo para mejorar la agilidad de las organizaciones

En curso  se aprende el uso del modelo de evaluación y mejora Scrum Level, y se dispone de la guía, herramientas de protocolo y competencia necesarios para llevar a cabo procesos de evaluación con los que identificar las fortalezas y áreas de mejora en la agilidad organizativa de equipos y empresas. Es un curso eminentemente práctico.

Respecto al modelo de licenciamiento, derecho de uso del material y de la certificación, se distinguen tres niveles:

  1. Consultor independiente:
    El modelo y los materiales de Scrum Level se ofrecen con derechos de uso liberados (Creative Commons By). Pueden emplearse libremente en actividades profesionales de mejora o evaluación, con o sin ánimo de lucro.
  2. Consultor certificado:
    La certificación garantiza el conocimiento profesional del modelo Scrum Level adecuado para el desempeño en actividades de mejora o evaluación. Para conseguir la certificación es necesario aprobar el examen oficial de consultor Scrum Level que forma parte de los cursos profesionales de Scrum Manager®.
  3. Evaluador certificado:
    Profesional autorizado por ScrumLevel para realizar evaluaciones oficiales como evaluador responsable.
    Para ser evaluador certificado es necesario ser consultor certificado y acreditar los requisitos profesionales necesarios:

    1. Experiencia profesional mínima de 5 años en asesoría o gestión en organizaciones TIC.
    2. Experiencia profesional mínima de 3 años en asesoría o gestión en organizaciones TIC, y experiencia previa en evaluaciones Scrum Level independientes

Por otra parte, señalar que para los que hayáis realizado el curso de Scrum Manager, que la realización y superación del curso de certificado en  Scrum Level en un centro asociado os proporciona 65 PDUS válidos para el mantenimiento de la certificación  Scrum Manager. Recordad que Scrum Manager distingue entre Acreditación (examen aprobado con nota mínima de 8, pero no realizado ante centro asociado) y Certificación (examen aprobado con nota mínima de 8 y realizado en un centro homologado).

Usar técnicas y prácticas ágiles en un marco de producción sin una cultura ágil, no es propiamente agilidad, sino ingeniería concurrente (solapamiento de fases) con ciclo de vida incremental, o lo que se podría llamar “agilidad técnica”

 

Referencias:

LIBROS SOBRE GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS

Dado que uno de mis objetivos de este año a nivel de empresa es poner en marcha un sistema de gestión de riesgos en nuestra PMO (Oficina de Proyectos), me puse a explorar por Internet para ver material de apoyo y encontré estos dos libros de la autora Liliana Butchik que son objeto de la reseña.

La verdad es que me llamaron la atención, puesto que  no suele haber mucha literatura sobre este tema en idioma español.

Por eso los compré. Destaco que el único sitio donde pueden adquirirse “on line” es en la web de la autora, exactamente aquí: libros Secretos Riesgos en Proyectos

El envío tardó unos 15 días en llegar vía Correo Uruguayo y lo recibí sin problemas, lo mismo que otro libro que compré, “Secretos para Dominar el Portfolio de Proyectos” y del que más adelante escribiré su reseña.

El libro Secretos para dominar la gestión de riesgos sigue la metodología establecida por PMI acerca de la gestión de riesgos y está enriquecido por las experiencias personales de la autora, que trabajó en el staff de PMI USA

Destaco que tiene una sección de plantillas, pues se trata de un libro pero que muy práctico, cuyo objetivo es  ayudar a poner en marcha la gestión de riesgos en una empresa.

Sobre su nivel, está orientado a ser utilizado tanto por personas sin experiencia previa, como por profesionales que desean investigar más en alguna faceta particular del campo de la gestión de riesgos.

A destacar la parte referente a la sección de software orientada para gestionar riesgos. No es sencillo encontrar este tipo de información comparada.

Otro uso de este libro es para preparar la certificación de RMP-PMI. En este aspecto, se complementa  con el siguiente libro adquirido.

Secretos para salvar el examen RMP-PMI

Este libro tiene dos partes, de los capítulos 1 al 4 habla de qué es la certificación PMI-RMP, qué memorizar, qué dominio y habilidades requiere y una serie de consejos para afrontar con garantía el examen.

La segunda parte (capitulo 5) se corresponde a trescientas  preguntas, muy similares a las que se pueden esperar en el examen oficial de PMI.

Una  vez leídos ambos libros, destaco que me han gustado mucho, me ha interesado especialmente su enfoque práctico, es decir, que la lectura sea util.  Un gran valor añadido está en la experiencia aportada por la autora. Por sacarle alguna pega, pediría que las plantillas estuvieran disponibles para su descarga, (manteniendo su autoría) pues esto evitaría tener que elaborarlas manualmente una a una.  Pero mi experiencia leyendo los libros ha sido muy positiva. Me gustaría que hubiera disponible más material de esta calidad en idioma español.

Ah, y si la autora se decidiera a escribir sobre su experiencia gestionando proyectos bajo metodologías ágiles, ya tiene un ejemplar vendido.

 

CERTIFICACION PRINCE2 PRACTITIONER

Después de haber realizado la certificación de Scrum Level y para cerrar el círculo de las metodologías, me propuse conocer lo que me podía aportar Prince2 a la gestión de proyectos.

Para superar los exámenes de Prince2 no es obligatorio pasar un curso en un preparador oficial (como se exige en el PMP) pero es muy recomendable realizarlo. El pasado octubre, junto con un compañero de trabajo, me matriculé en un curso de preparación de la certificación Prince2. El examen de certificación se planificó para enero de 2017.

¿Que es Prince2?. La web de QRP lo define así:  “Es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos El método divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2 está “basado en los productos”, es decir, los planes del proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2 proporciona un lenguaje común en los proyectos.”

Más que un conjunto de buenas practicas (como es el PMBOK de PMI), PRINCE2 propone una metodología de gestión de proyectos, es decir, cubre todas las temáticas y propone cómo llevarlas a la práctica.

PRINCE2 es el estándar de facto para la gestión de proyectos en varios países, empresas privadas y organizaciones.

Existen dos niveles de certificación:

  • Foundation: certifica el conocimiento de la terminología y metodología de gestión de proyectos con PRINCE2
  • Practitioner: certifica la capacidad para gestionar proyectos según la metodología PRINCE2. Se necesita aprobar el nivel Foundation para presentarse a este nivel.

Un apunte, si ya dispones de uno de estos  certificados: CAPM, PMP o IPMA no es necesario examinarse previamente del nivel  Foundation, pues se convalida automáticamente.

Adicionalmente, Prince2 también dispone de una solución enfocada al mundo Agile. Esta certificación proporciona la guía para adaptar PRINCE2 en un contexto ágil e incluye:

  • Cómo adaptar el conjunto integrado de principios, temáticas y procesos de PRINCE2
  • Cómo crear los productos de gestión de PRINCE2
  • Cómo mapear los roles ágiles a la estructura de equipo de gestión de PRINCE2
  • Cómo incorporar los comportamientos, conceptos y técnicas ágiles fundamentales dentro de PRINCE2

Eso si, un aviso a navegantes, durante el año 2017 se ha producido una gran actualización de Prince2, tanto a nivel de guía como de exámenes. Una de las consecuencias de este cambio es que los exámenes no van a  estar disponibles en español como hasta ahora.

No es mi intención hablar en detalle de la metodología, pues existen otros blogs donde detallan este punto, solo destacar que Prince2 se basa en:

  • Siete temáticas:
    1. Caso de negocio: manera en que se desarrolla una idea hasta convertirse en un proyecto viable para la organización.
    2. Organización: puestos, funciones y responsabilidades del equipo encargado de ejecutar el proyecto.
    3. Calidad: Se ocupa de desarrollar la comprensión de los interesados respecto a los atributos de calidad de los productos a entregar.
    4. Planes: Describe los pasos requeridos para desarrollar los planes establecidos y las técnicas de PRINCE2 que se deben aplicar.
    5. Riesgo: gestión de las incertidumbres en sus planes.
    6. Cambio: cómo se evalúa y actúa para incorporar los posibles cambios a la línea base del proyecto
    7. Progreso: proceso de toma de decisiones para aprobar planes, seguimiento del avance real y el manejo de excepciones cuando los planes no se cumplen.
  • Siete procesos:

    1. Puesta en Marcha de un Proyecto.
    2. Dirección del Proyecto.
    3. Inicio del Proyecto.
    4. Control de Fase.
    5. Gestión de la Entrega de Productos.
    6. Gestión de los Límites de Fase
    7. Cierre de Proyecto
  • Siete  principios (que se deben seguir obligatoriamente):
    1. Justificación comercial continua
    2. Aprender de la experiencia
    3. Roles y Responsabilidades definidos
    4. Gestión por Fases
    5. Gestión por excepción
    6. Orientación a productos
    7. Adaptación al entorno del proyecto (un proyecto de PRINCE2 se debe adaptar al tamaño, el entorno, la complejidad, la importancia, la capacidad y el riesgo del proyecto).

Ahora vamos a hablar de los exámenes de las dos certificaciones:

  • El examen Foundation:
    • Se puede hacer on line.
    • Duración: una hora
    • Nivel de dificultad: es bastante sencillo
    • Material permitido: ninguno
    • Son 75 preguntas. Se necesitan 35 aciertos para aprobar
    • Renovación: no es necesario
  • El examen Practitioner:
    • Duración: son dos horas y media. Os aseguro que no sobra ni un minuto de tiempo. Se debe gestionar bien para evitar sorpresas desagradables.
    • ¿Su nivel de dificultad? Pues depende, si se compara con el de PMP  el Practitioner es mucho más sencillo pero exige dedicación y conocer los tipos de preguntas de las que se compone el examen.
    • Se basa en un escenario. Por eso es muy interesante poder realizar el exámen en papel, en lugar de escoger hacerlo on line, pues es muy recomendable tener a la vista la información de cada pregunta
    • Tipos de pregunta:
      • Con una respuesta correcta
      • Con múltiples respuesta y se deben escoger dos.
    • Material permitido: el manual original y oficial “Éxito en la gestión de proyectos con Prince2
    • Son 80 preguntas. Se deben conseguir 44 aciertos
    • Renovación: cada 5 años
    • En 48 horas ya se proporciona la nota del examen

En este sitio web puedes encontrar unos excelentes Consejos para aprobar

Diploma Prince2
Diploma Prince2

Lo que me ha gustado de Prince2:

  • El enfoque basado en el Business Case. Un proyecto debe tener una justificación comercial continua.  Esto significa que la razón para iniciar el proyecto debe tener sentido desde un punto de vista empresarial y debe haber un claro retorno de la inversión. El “Business Case” se debe revisar periódicamente durante toda la vida del proyecto para comprobar su continua justificación para el negocio Si la justificación desaparece,  el proyecto debe cerrarse.
  • La gestión por excepción. Las tolerancias a los cambios están perfectamente definidas. Esto proporciona cierta independencia al director de proyectos para tomar decisiones, siempre que se esté dentro de las tolerancias establecidas para el proyecto.
  • Al ser una metodología (y no un conjunto de buenas prácticas como el PMBOK) si no se dispone de experiencia en proyectos, aporta una guía  y un marco para gestionar el proyecto, que es aplicable desde el primer momento. Esto es una gran ayuda para los que se inician en la gestión de proyectos, pues Price2 les va a guiar punto por punto desde el principio hasta el fin del proyecto.

Lo que veo mejorable:

  • El responsable del proyecto  y del éxito del mismo  es la Junta del Proyecto (Directivo, Usuario Principal y Proveedor Principal) . El Project Manager es responsable de dirigir el día a día del proyecto. Puede parecer un “secretario de lujo” de la Junta de Proyecto.
  • No incluye la administración o desarrollo de los Requerimientos. Estarían incluidos  dentro de la temática de “Calidad”.
  • Da por sentado que se conocen conceptos que requieren tener conocimientos previos en materia de proyectos. Por ejemplo, el WBS (Work Breakdown Structure) o el  PBS (Product Breakdown Structure)

Recursos:

 

 

CERTIFICACIÓN SCRUM MANAGER

Después de leerme un par de libros sobre Scrum decidí que era momento para tomar una certificación. logo

Después de buscar un poco por Internet, comprobé que hay tres certificaciones que sobresalen del resto:

  • Scrum Alliance
  • Scrum.org
  • Scrum Manager

El modelo de Scrum Alliance es con diferencia el más conocido (fue creado por los fundadores de Scrum) se basa en cursos de dos jornadas presenciales (que son obligatorias) y un examen muy sencillo que se puede hacer desde casa. Este es uno de los puntos más criticados de este modelo.

De Scrum.org me llamaron la atención varias cosas:

  • Que lo fundó uno de los creadores descontentos de  Scrum Alliance (Ken Schwaber).
  • Que ni siquiera está traducido al español. Este es un punto negativo a tener en cuenta.
  • No es necesario haber tomado ningún curso para poder examinarse de la certificación. Eso sí, tiene fama de tener los exámenes más duros (y en inglés) especialmente PSM II.

Y busqué información sobre Scrum Manager y lo que encontré me hizo decidirme por esta certificación:

  • Tiene una de las comunidades de apoyo más activas de España y Latinoamerica.
  • La diferencia entre Scrum técnico y Scrum avanzado es un enfoque muy interesante.certificacion_scrum_manager
  • Sus cursos oficiales presenciales no son obligatorios. Se puede tomar el examen sin  pasar por ellos.
  • El manual en el que se basa su curso es gratuito y público. Se puede descargar desde aquí en formato Epub y PDF: …Manual SCRUM MANAGER.
  • El enfoque del curso de ampliación llamado  Scrum Level es decir, del “Modelo de Evaluación y Mejora de la Agilidad Organizacional” me parece muy interesante. Es muy difícil tener éxito en un proyecto ágil sin que la empresa esté formada en estas prácticas.
  • Me gustó su declaración de intenciones: “Scrum Manager no forma “gestores técnicos”: gestores conocedores de marcos de Agilidad con la implantación de las correspondientes reglas y técnicas. Scrum Manager forma “gestores expertos” que lejos de radicalizarse en el “agilismo”, amplían su inventario de conocimiento y práctica de gestión con las aportaciones de la Agilidad, facilitando así la creación de su propia síntesis de conocimiento para mejorar la gestión de su entorno“.

Y me puse manos a la obra.

Su formación sigue el esquema de dividir los diplomas en Certificación (si se examina uno en un centro asociado) o Acreditación (si se toma  el examen de la web sin supervisión).

Lo primero es darse de alta en su web. Se debe aprobar la llamada “parte troncal” de la certificación.

Para aprobar la parte “troncal” se puede recurrir a un curso de apoyo de un centro certificado (cuyo coste oscila entre unos 500 €)  o acceder al curso on line (disponible todo el año) en el apartado E-Learning de su web y que cuesta unos módicos 40 € (IVA incl.)

El curso “on line” está formado por doce lecciones, seis prácticas y un examen. Si se aprueba  este examen se obtiene la Acreditación y 150 PDA (puntos de autoridad) similares a los PDU del PMP.

Para obtener la certificación se debe tomar el examen presencialmente en un centro examinador autorizado (que cuesta sobre 180 euros) o hacerlo desde la web pero en un centro que disponga del sistema de  supervisión web. Se debe obtener un 70 % de rescertificado_2_largepuestas válidas para aprobar el examen presencial.

El examen si se prepara bien no es complicado de aprobar. Ayuda mucho la batería de las preguntas de prueba que se pueden comprar  en la propia web de Scrum Manager.

Los 150 PDA (puntos de autoridad)  que se obtienen por haber aprobado la certificación otorgan el nivel de “Experto”. Estos PDA se van perdiendo a razón de un 20% por año. Se pueden incrementar realizando cursos adicionales ( y se puede pasar al nivel “Autoridad” que implica disponer de más de 200 PDA).

 

 

 

NORMA ISO 21500 SOBRE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Llegó a mi poder información acerca de la norna ISO 21500 sobre Gestión y Dirección de Proyectos y me pareció interesante profundizar en la misma.

Objeto y campo de aplicación de esta norma:

  • Describir conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos.
  • Ayudar a las organizaciones de cualquier sector económico, que tengan que desarrollar proyectos de cualquier tamaño, a alcanzar sus objetivos de negocio.
  • Contribuir a un correcto desarrollo de los proyectos, mejora en su calidad y en el cumplimiento de plazos y costes

 

La norma va dirigida a:iso215001

  • Alta dirección y patrocinadores de proyectos para ayudar a dar apoyo y orientación a sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y equipos de proyecto.
  • Directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y equipos de proyecto ya que tendrán una base común para poder comparar sus normas y prácticas de proyectos con las de otros.
  • Redactores de normas, como base para el desarrollo de normas sobre gestión de proyectos, de modo que sean consistentes unas con otras.

Para su elaboración se tuvieron en cuenta los siguientes estandares:

  • PMBOK. Project Management Body of Knowledge
  • ICB. International Competence Baseline
  • PRINCE2. Project in Controlled Environments5affd11ab6
  • P2M. Project and Program Management for Enterprise Innovation
  • BS 6079 partes 1 a 4. Guide to Project Management
  • DIN 69901 partes 1 a 5. Project Management. Project Management Systems
  • ISO 10006. Quality Management Systems. Guideline for Quality Management in Project
  • AS 4915. Project Management. General Conditions

Y manos a la obra, me matriculé en un curso de Auditor Interno de ISO 21500 sobre Dirección y Gestión de Proyectos de una conocida empresa del sector.

Según se comenta en la web del curso “La auditoria de gestión de proyectos es una herramienta de gestión empleada por las organizaciones para evaluar la eficacia de su sistema de gestión de proyectos conforme a las directrices establecidas por la Norma ISO 21500:2013. Todo ello con el objetivo de establecer y mejorar sus políticas, objetivos y procesos, así como velar por una adecuada aplicación de los métodos, herramientas, técnicas y competencias para una eficiente dirección y gestión de los proyectos que acometen las organizaciones. Así pues, las auditorías del sistema de gestión de proyectos ofrecen a las organizaciones confianza sobre la eficacia de su sistema de gestión y su capacidad para cumplir los requisitos de las partes interesadas o stakeholders. Igualmente, las organizaciones pueden acceder a la obtención de certificados de gestión de proyectos a través de un proceso de auditoria, el cual debe ser llevado a cabo por una entidad de certificación.”

Este curso se divide en dos asignaturas bien diferenciadas:

  • Metodología para la Dirección y Gestión de Proyectos Basada en ISO 21500:
    • Esta parte busca que el alumno conozca el sistema de dirección de proyectos.
    • Si se ha aprobado alguna certificación en materia de proyectos, (PMP o Prince 2) esta parte es muy sencilla.
  • Auditoria y Certificación de Sistemas de Gestión y Dirección de Proyectos según ISO 21500. Esta asignatura se orienta a:
    • Aplicar los conocimientos sobre auditorías de proyectos en cualquier organización para verificar el cumplimiento de su Sistema de Gestión.
    • Poder asumir responsabilidades en cualquier etapa del proceso de auditoría.
    • Conocer las funciones y competencias que debe tener un auditor tanto en auditorías internas como en auditorías de certificación.
    • Conocer el proceso de certificación en una organización.
    • Reconocer las características y problemas más habituales en la consecución de la certificación de gestión de proyectos.

Este curso permite disponer del Certificado de Auditor Interno de Sistemas de Gestión de Proyectos ISO 21500 (con examen final)

Para la empresa esta norma puede tener un  gran valor añadido. pues ya es posible que empresas individuales se certifiquen en gestión de proyectos. Puede ser un potente argumento de venta. La primera empresa en certificarse  fue Sach Consultores. Más abajo disponéis de una entrevista a la General Manager de Sach Consultores.

Enlaces interesantes:

CERTIFICACIÓN PMP®

Antecedentes:

Allá por el año 2014 y después de haber pasado por un período de “Coaching” en materia de proyectos a PMPcargo de una consultora, en mi empresa estábamos pensando en la posibilidad de seguir mejorando en nuestro desempeño en materia de proyectos.

Y nos pareció una buena idea preparar la certificación PMP, es decir, la certificación Project Management Professional  que expide el Project Mangement Institute (PMI)

Dicho y hecho. A mi me tocó romper el hielo y ser el primero en preparar la certificación.

Requerimientos para poder examinarse:

Habrá que acreditar los siguientes puntos:

  • Justificar el nivel de estudios, pues la horas exigidas de experiencia profesional dependen del nivel de estudios.
  • 35 h de formación en Dirección de Proyectos.
  • 4.500 h de experiencia profesional en gestión de proyectos si tienes una diplomatura o superior / 7.500 horas en caso contrario.
  • Cumplimiento del Código de Conducta Profesional del Director de Proyectos.

Lo primero que hacía falta: tomar un curso de 35 horas de duración a cargo de un preparador homologado por el PMI para dar ese cursillo.  Buscamos  y encontramos un preparador cerca de la empresa y con buenas referencias de aprobados: Wolf Project.

diploma_certificacion_pmp

Es muy interesante darse de alta como miembro del PMI en su web, pues esto te permite obtener una buena rebaja en los derechos de examen, así como te permite descargar material interesante de su intranet. Es imprescindible bajarse un ejemplar del PMBOK edición 5. También merece la pena hojear los ejemplares de sus publicaciones PMI Today y PMI Network.

Durante las horas obligatorias de clase se busca una aproximación  al mundo de los proyectos.

Una puntualización importante: todos los ejemplos están basados en empresas americanas de tamaño medio grande, por eso choca con nuestra experiencia en empresas españolas. Es más, los test realizados durante las primeras clases suelen ser decepcionantes por no responderlos adoptando el punto de vista de una empresa americana. Son los llamados PMIsmos (ideas o planteamientos que se presuponen para el examen), en el libro de Rita existe un apartado que los estudia.

Es importante destacar que completar el proceso de inscripción dentro de la web de www.pmi.org es un trabajo laborioso y que requiere unas cuantas horas de dedicación. Es mejor reservar dedicación suficiente para hacerlo.

Además, el PMP puede auditar en cualquier momento toda la información contenida en la solicitud. Suele tocar auditoria a uno de cada cuatro alumnos.

Material empleado para la preparación de la certificación:

  • PMBOK 5. Por supuesto. Pero no es suficiente para aprobar.Project Management - Business Concept. Green Arrow with "Project Management" Slogan on a Grey Background. 3D Render.
  • PMP Exam Prep Rita Mulcahy, 8ª edición. Es la base de la preparación, complementado con la lectura del PMBOK 5. Dispone de exámenes que hay que realizar un par de veces cada uno. Es interesante sacar un 85 % de nota en ellos antes de presentarse al examen
  • Apuntes de las clases del preparador. Muy interesantes, pues con ellos se pueden hacer resúmenes muy útiles en los últimos días antes del examen
  • Head First: PMP, de Jennifer Greene. Es un libro muy básico pero es muy útil para los que desconocen alguno de los conceptos que se manejan.
  • Simuladores de examen. Existen muchos. Son de dos tipos: basados en web o instalables bajo windows. He probado los dos y prefiero los basados en web pues están mucho más actualizados. Utilicé el simulador instalable de Rita Mulcahy (RMC Project) en su versión 6 y me pareció muy desactualizado. Recomiendo el simulador on line de Pablo Ledó que es de pago pero es muy útil para hacer test un poco diferentes a los del libro de Rita Mulcahy 8ª edición.

 

Tipos de examen:

  • PBT, basado en papel:
    • Los preparadores hacen grupos para poder examinar “en papel”.
    • Se puede hacer tanto en español como en inglés.
    • La nota se entrega en un par de semanas.
  • CBT, basado en ordenador:
    • Es más caro. Puede hacerse en cualquier centro homologado de Prometric.
    • Se puede hacer tanto en español como en inglés.
    • La nota se entrega una vez finalizado el examen en el acto.

Nivel de dificultad:

  • Ato. Requiere dedicación y es difícilmente compatible con el desempeño laboral. Lo ideal es tomar unos días libres para prepararlo.
  • Requiere tener muy claro el escenario del examen, es decir, una empresa americana de tamaño medio/grande
  • Muy interesante conocer y asumir los PMismos es decir,  principios que el PMI asume como ciertos y que hay que conocer y entender para afrontar el examen de certificación, por norma general están localizados en la bibliografía relacionada (por ejemplo en el libro de Rita Mulcahy o en el PMBOK). Son importantes porque nos ayudaran a situar el marco de la pregunta del examen e incluso puede en algunas ocasiones ayudarnos a descartar alguna respuesta incorrecta.

Lo mejor de la certificación PMP:

  • Proporciona un visión muy completa de la gestión de proyectos. Incluye todas las posibilidades de gestión. Hay metodologías que se remiten al PMBOK para gestionar ciertas materias donde ellos no llegan.

Lo mejorable:

  • No es la mejor forma de acercarse a la disciplina de la gestión de proyectos. Es recomendable tener conocimientos previos.
  • Al ser el PMBOK un compendio de buenas prácticas (y no una metodología) , no proporciona una forma definida de hacer las diferentes tareas en el día a día del proyecto.