MANUAL PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Título original: Manual para la Dirección de Proyectos

Autor: Antonio Nieto Rodríguez

Editorial: Profit Editorial

Idioma: español

ISBN: ‎978-8419212535

Páginas: 336

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas

INTRODUCCIÓN

Bajo la idea de que es “todo lo que necesitas saber para definir, dirigir y patrocinar proyectos de éxito”, no estamos ante un libro técnico solo para Project Managers, sino que está dirigido a todos los que participan de una forma u otra en un proyecto y enfocado a determinar lo que funciona para tener éxito y lo que no, en base a la experiencia de autor, Antonio Nieto Rodríguez.

Antonio nos explica que la economía global desde la pandemia de Covid-19 se ha convertido en una economía de proyectos, que busca crear cambios positivos para las empresas y para el mundo. Recordemos la diferencia entre operaciones y proyectos. La mejora continua típica de las operaciones no proporciona cambios disruptivos a las empresas, como sí lo hacen los proyectos. La productividad mundial se estancó porque los métodos de mejora de la eficiencia no generan grandes cambios, como sí lo hacen los proyectos. Por esto, la proyectificación del trabajo ha hecho que la gestión de proyectos no haya dejado de aumentar desde el año 2010 y no va a hacer más que acelerarse.

Muchas empresas dejarán de tener descripciones de roles en la empresa y pasarán a tener descripción de roles en proyectos. Las personas no se definirán por el departamento al que pertenecen sino por los proyectos en los que trabajan. La conclusión es que todos nos convertiremos, nos guste o no, en líderes de proyectos.

Es por eso por lo que el libro está dirigido a todos los stakeholders, interesados e implicados en los proyectos, no solo a los Project Managers, pues que los proyectos tengan éxito y cumplan sus objetivos es responsabilidad de todos.

PRIMERA PARTE: FUNDAMENTOS DE PROYECTOS PARA TODOS

Como es sabido, las operaciones hacen funcionar a la organización, pero los proyectos son los que cambian la organización. Y esto hace que la ambidestreza organizativa, es decir la capacidad de la empresa de explotar sus capacidades actuales y explorar nuevas competencias sea fundamental para que las organizaciones puedan sobrevivir en el mundo actual. La capacidad de hacer funcionar la organización depende del Departamento de Operaciones, en cambio, la capacidad de cambiar la organización es una competencia de los proyectos. El equilibro entre estos dos puntos es un gran reto.

En los siglos pasados, se primaron la eficiencia y la reducción de costes a través de las Operaciones, pero en el siglo presente y en el futuro, el mundo cambiará impulsado por los proyectos.

Antes de la pandemia, los proyectos tenían mala fama dentro de las organizaciones, era algo que se hacía junto con el trabajo habitual y la mayoría de los trabajadores lo veían como un esfuerzo extra que no estaba ni valorado ni renumerado adecuadamente. Todo esto cambió durante la pandemia, la situación exigió que proyectos que solían durar decenas de años (por ejemplo, el desarrollo de vacunas) se tuvieran que terminar en menos de un año. Y lo mismo sucedió en el sector de la construcción, de emplearse varios años para construir un hospital se pasó que tener que desarrollarlo en menos de seis meses. Una broma común en España en el año 2020 es que el Covid-19 había hecho más por la transformación digital de las empresas e instituciones que la mayoría de los CIO’S a cargo de los departamentos TIC de estas. Verdad verdadera.

El libro describe las definiciones básicas de la gestión de proyectos: qué es un proyecto, una operación, un programa, una PMO y los tipos de proyectos que existen. Además, habla de la gestión de proyectos y los diferentes métodos de gestión (en cascada o predictivos híbridos o agiles, ya adaptativos o iterativos) y cuando es adecuado utilizar cada uno de ellos, según las características de cada proyecto.

El autor del libro pide simplificar el complejo mundo de la gestión de los proyectos, poniendo un poco de sentido común, evitando el lenguaje demasiado técnico para acercarlo a todo el mundo y adecuándolo a los tiempos modernos.

SEGUNDA PARTE: EL PROJECT CANVAS

Esta parte referida al Project Canvas es muy interesante, pues Antonio Nieto tiene el objetivo en mente de hacer visibles los problemas más importantes que sufren los proyectos, que son, por ejemplo:

  • La ausencia de los sponsors de los proyectos
  • La ausencia de beneficios al final del proyecto
  • La ausencia de un equipo que pueda gestionar el proyecto

El Project Charter es una forma muy visual de comunicar y hacer públicos los puntos que se suelen revisar cuando se elabora el documento del “Acta de Constitución”, al inicio del proyecto, según dicta el PMBOK V6 del PMI. Antonio se enfrentó al reto de enseñar gestión de proyectos a grupos de ejecutivos y profesionales que no eran gestores de proyectos y que no tenían ningún conocimiento sobre la materia. Para hacer más sencillo el aprendizaje tomó prestada la idea del “Business Model  Canvas” desarrollada por Alex Osterwalder e Ives Pigneur y lo adaptó para poder enseñar sobre los elementos clave de un proyecto.

Los puntos tratados dentro del Project Canvas son los siguientes:

  • Dominio de los Cimientos:
    • Propósito. Por qué vamos a hacer el proyecto.
    • Inversión. Cuánto costará el proyecto.
    • Beneficios. Qué beneficios e impacto generará el proyecto y cómo sabremos que tiene éxito.
  • Dominio de las Personas:
    • Patrocinio. Quién es el responsable del proyecto.
    • Recursos. Quién gestionará el proyecto y qué competencias se necesitan para llevarlo a cabo.
    • Partes interesadas. Quienes se beneficiarán y se verán afectados por el proyecto.
  • Dominio de la Creación:
    • Entregables. Qué es lo que el proyecto producirá, construirá o entregará.
    • Plan. Como y cuando se realizará el trabajo.
    • Cambio. Como vamos a involucrar a las partes interesadas y a gestionar los riesgos

Este enfoque es un gran acierto y aquí se nota que Antonio analizó en profundidad las causas principales por las cuales los proyectos fracasan, pues muchas veces los proyecto no son exitosos porque algunos o varios de estos puntos no están lo suficientemente claros y no se trabaja sobre ellos.

Para facilitar la definición de cada uno de estos puntos, el autor propone una serie de herramientas y técnicas para poder determinarlos y solucionarlos con claridad. Creo que esta es la parte más útil y aprovechable del libro. Solo con esta parte (que consta de unas 180 páginas) el coste del libro ya estaría muy bien amortizado.

Incorpora el libro un ejemplo de cumplimentación de los diferentes puntos que componen el Project Canvas y un análisis para determinar si está correctamente o no completado cada apartado. El objetivo es comprobar que las características clave y los impulsores clave del proyecto se han definido adecuadamente y comunicado correctamente.

En mi experiencia profesional, muchas veces encontré problemas con sponsors que eran nombrados solo por el hecho de ser directores de departamento y que no estaban de algún modo involucrados en la gestión de los proyectos a los que habían sido asignados y mucho menos implicados. En un caso en concreto, recuerdo que un patrocinador cumplimentó una hoja Excel de solicitud de proyecto y comentó al Departamento de Proyectos que se marchaba un mes de vacaciones de verano y que esperaba que a su vuelta el proyecto estuviera ya desarrollado y perfectamente finalizado.

TERCERA PARTE: COMPETENCIAS INDIVIDUALES Y ORGANIZATIVAS DE LOS PROYECTOS

Esta tercera parte del libro examina las competencias necesarias para convertirse en un gestor o patrocinador de proyectos eficaz y se divide en tres apartados:

  • Liderazgo de proyectos
  • Seleccionar y priorizar proyectos
  • La organización ágil y orientada a proyectos

Dentro del punto referido al liderazgo de proyectos Antonio remarcó la diferencia entre un gestor de proyectos frente a un líder de proyectos que es quien siendo gestor o patrocinador de proyectos eficaces muestra cualidades de liderazgo.

Las cualidades o competencias del liderazgo de proyectos son las siguientes:

  1. Conocimientos técnicos de gestión de proyectos. Para ser eficaces, los patrocinadores, los ejecutivos y los altos cargos deben conocer los aspectos esenciales de los proyectos y de la gestión de estos.
  2. Desarrollo de productos y experiencia en el sector. Tanto os gestores como los patrocinadores deben tener conocimientos de desarrollo de producto y experiencia para dirigir proyectos de alto impacto.
  3. Estrategia y visión empresarial. Un gestor de proyectos debe conocer bien la organización, sus estrategias, sus principales competidores y el entorno en el que se ejecutará el proyecto.
  4. Capacidad de liderazgo y gestión del cambio. Los gestores y los patrocinadores deben desarrollar un fuerte liderazgo y solidas capacidades de gestión del cambio.
  5. Agilidad y adaptabilidad. En el mundo actual, los gestores de proyecto deben sentirse cómodos trabajando en situaciones de mucha incertidumbre.
  6. Ética y valores. Los profesionales de la gestión de proyectos se rigen por altos estándares éticos par que las decisiones y acciones sean siempre honestas.
  7. Actitud. Además de las seis competencias anteriores, es esencial una buena actitud.

Respecto al punto de seleccionar y priorizar proyectos, las organizaciones necesitan priorizar hoy los recursos, especialmente los escasos recursos de tiempo, dinero, gestión y atención de los empleados. Esto les permite equilibrar sus proyectos. Hoy una priorización eficaz establece la agenda de las organizaciones y refleja su estrategia a corto y largo plazo. La priorización aumenta la tasa de éxito de los proyectos más estratégicos de una organización y aumenta la alineación y el enfoque de los equipos de alta dirección en torno a los objetivos estratégicos.

Hoy cada organización debe desarrollar un marco de gestión de carteras que se adapte a sus necesidades. No obstante, ese marco debe de incluir obligatoriamente ciertos elementos:

  1. Una junta de supervisión, selección y priorización de proyectos
  2. La recopilación y el análisis estructurados y coherentes de nuevas ideas de proyectos
  3. Un método para priorizar y seleccionar nuevas ideas de proyectos
  4. Una hoja de ruta estratégica
  5. Un ciclo de vida con puertas de financiación
  6. Un método para supervisar la ejecución de la hoja de ruta estratégica
  7. Vínculos con el ciclo presupuestario y gestión de riesgo empresarial
  8. Seguimiento de los beneficios

Por último, acerca de la organización ágil y orientada a proyectos, Antonio Nieto menciona en el libro que la estructura, la cultura y la forma de trabajar de tu organización influirán en el éxito de tus proyectos. Las organizaciones tradicionales y verticalistas tendrán dificultades en la Nueva Economía de Proyectos.

El autor menciona los ocho desafíos más comunes en la implementación de proyectos desde una perspectiva cultural organizativa y de procesos de trabajo y cómo tú y tu equipo de liderazgo podéis superarlos:

  1. Escasa responsabilidad por parte de los altos cargos e inadecuada gobernanza. Aquí hablo desde la experiencia personal, es fundamental que cada ejecutivo y promotor sean responsables del proyecto asignado y que también sea responsable de la entrega de los beneficios planeados de su proyecto.
  2. Laxitud y falta de enfoque. Este problema debe evitarse teniendo claras las prioridades de la organización.
  3. Bajo compromiso de los empleados. Esto debería solucionarse comunicando cual es el objetivo de cada uno de los proyectos para que todos los empleados se sientan involucrados y comprometidos.
  4. Organizaciones decisivamente jerárquicas y basadas en silos. Todos conocemos organizaciones de tipo funcional, matricial y basadas en proyectos. Las organizaciones deben ser más planas y los proyectos estratégicos deberian de tener cierta autonomía para ser gestionados.
  5. Una oficina de gestión de proyectos que no es estratégica ni se hace responsable. Las PMO generadoras de documentación no valen para nada y terminan siendo canceladas, las PMO deben generar valor y deben implementar las estrategias que marque la organización. Es la única forma en la que generan verdadero valor a la organización que las soporta y se hacen útiles.
  6. Métodos inadecuados ejecución de proyectos y competencias. Es hora de ampliar y diversificar las herramientas de gestión de proyectos y de ampliar el enfoque con métodos predictivos, agiles y otros.
  7. Un modelo financiero que no refleja los costes y beneficios del proyecto. Los proyectos parecen estar fuera del presupuesto anual de las organizaciones. Esta situación debe resolverse incorporando las inversiones en proyectos al ciclo presupuestario y poniendo foco en los beneficios de cada proyecto.
  8. Inadecuación de los sistemas y herramientas de seguimiento de la ejecución de los proyectos. Hay que aprovechar la tecnología para hacer el seguimiento y control de los proyectos, es decir, no vale con tenerlo todo en decenas de hojas Excel, lo mismo que Microsoft Project ha quedado ampliamente superado como herramienta de gestión y seguimiento de proyectos. El valor que proporciona un Project Manager no es hacer un seguimiento administrativo de la documentación del proyecto sino dialogar con el equipo, entrenando a las personas y cultivando una cultura de alto rendimiento, manteniendo conversaciones periódicas con las principales partes interesadas.

CUARTA PARTE: UN FUTURO MEJOR A TRAVÉS DE LOS PROYECTOS

En este capítulo se trata el tema de cómo la gestión de los proyectos se cruza con cuatro grandes tendencias globales que están afectando a todas las organizaciones del mundo:

  1. La gestión de crisis es gestión de proyectos. Ya vimos lo que la crisis del Covid-19 nos enseñó cerca de los proyectos. En el futuro deberemos estar preparados para gestionar una serie continua de crisis, pues la crisis del Covid-19 seguramente no va a ser la última crisis global a la que nos enfrentemos (el cambio climático, por ejemplo, ya genera desafíos importantes)
  2. La diversidad (y la variedad de pensamiento) y el éxito de los proyectos. Hoy en día hoy en día ya nadie duda de la importancia de la diversidad cada vez más organizaciones reconocen que la diversidad e inclusión y la equidad son cuestiones éticas que no se pueden ignorar para los líderes de proyectos promueve la variedad de sus equipos es una responsabilidad profesional esencial también hay beneficios empresariales asociados a la práctica eficaz de la diversidad y la igualdad. En el futuro veremos que la diversidad de los proyectos conduce a la diversidad de la organización, pues todos los proyectos exitosos implican cambio. Por último, muchas voces sostienen que los grandes proyectos públicos son motores de cambio y mejora social.
  3. El papel de la tecnología. En el presente estamos viendo una falta de soluciones tecnológica dirigidos a la buena gestión de los proyectos. En el futuro hay que determinar qué es lo que la inteligencia artificial y otras tecnologías van a alterar y mejorar en materia de gestión de proyectos.
  4. La revolución de la sostenibilidad. La revolución de la sostenibilidad es otra transformación a gran escala que se llevará a cabo mediante proyectos exitosos y una gestión eficaz de los mismos. Actualmente y ya en las próximas décadas, los gestores de proyectos y los patrocinadores ejecutivos serán los principales responsables interesados en la noción de prácticas procesos y resultados sostenibles. En el futuro la gestión de sostenible de los proyectos va a ser un punto absolutamente obligatorio. No hay que perderlo de vista.

En conclusión, se trata de un libro diferente a los típicos libros de gestión de proyectos, muy recomendable, que tiene varias lecturas y que está orientado a varios públicos. Está dirigido a Project Managers experimentados, que se darán cuenta de lo que suele fallar en los proyectos por falta de comunicación y de preparación de ciertos puntos señalados en el Project Canvas y que hacer para solucionarlo. Y también está dirigido al resto de las personas implicadas en los proyectos (patrocinadores o sponsors, ejecutivos, técnicos, etc) que no conocen las metodologías de los proyectos pero que están de una forma y otra implicados en los mismos y que ese libro les explica (como no expertos) de forma clara y sencilla los puntos esenciales que se deben aclarar y completar para tener éxito en los proyectos, que es el objetivo final del autor del libro.

 

CERTIFICACIÓN AGILE HYBRID PROJECT PRO

Consciente de la importancia que está teniendo últimamente en materia de proyectos el movimiento de mezclar elementos de las metodologías predictivas o waterfall, agile, Six Sigma y otras, el PMI ha lanzado una nueva certificación orientada a cubrir esta necesidad formativa.

La micro-credencial ágil / híbrida se alinea con la Guía para el cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos, la Guía del PMBOK, (que ya está en su versión 7) y que es el estándar global preeminente para la gestión de proyectos y que proporciona las prácticas fundamentales de la profesión.

Según el PMI “Los poseedores de la certificación Agile Hybrid Project Pro Micro-Credential han demostrado su amplio conocimiento de conceptos, tareas y técnicas de gestión de proyectos ágiles / híbridos que son aplicables en prácticamente cualquier industria. Los poseedores pueden hablar y comprender el lenguaje global de la gestión de proyectos ágiles / híbridos. Los poseedores han demostrado el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar los planes, el alcance, las partes interesadas, los riesgos, los presupuestos, el cumplimiento, los recursos, la resolución de problemas y la entrega de valor del proyecto.”

La certificación  Project Pro Micro-Credential se está introduciendo para ayudar a los gerentes de proyectos tradicionales, titulares de la certificación PMP existentes, gerentes de proyectos con conocimientos ágiles / híbridos y / o experiencia, para alinearse con los últimos estándares de la industria.

Y es que, como ya vimos en la entrada correspondiente a la certificación Google de Project Management, es ya un hecho que, en lugar de seguir una sola metodología para la gestión de un proyecto, lo más adecuado es estudiar tanto las características del proyecto como las peculiaridades de la empresa y decidir qué es lo más adecuado para lograr el éxito.

Se trata de un movimiento imparable que se ha convertido en tendencia. Mal que le pese a los apóstoles del agilismo o del waterfall puros, muchos responsables de proyectos se han dado cuenta, a través de la experiencia, de que el éxito de un proyecto depende mucho de la cultura de la empresa y que el uso de prácticas o artefactos de las diferentes metodologías puede ayudar enormemente a llevar a buen fin un proyecto.

Ya nadie duda que las daylies que provienen del agilismo ayudan mucho a mejorar la comunicación del equipo y fomentan la transparencia.  Y lo mismo ocurre con las “Retrospectivas“, que proporcionan un feedback excelente acerca de lo que ha sucedido en una fase, iteración o proyecto. Por otra parte, el Business Case de la metodología Prince2 se ha demostrado que proporciona claridad en la definición de los objetivos del proyecto y la búsqueda de rentabilidad o de valor añadido. Es un hecho que muchos proyectos hacen un kickoff para iniciar sus proyectos y completan un Project Charter para definir lo que el proyecto debe cumplir.

A continuación, muestro un resumen de algunos de los enfoques de gestión de proyectos que pueden componer el enfoque híbrido:

  • Predictiva o Waterfall es una metodología tradicional en la que las tareas y fases se completan de manera lineal y secuencial, y cada etapa del proyecto debe completarse antes de que comience la siguiente. El Project Manager es responsable de priorizar y asignar tareas a los miembros del equipo. En el enfoque predictivo, los criterios utilizados para medir la calidad están claramente definidos al inicio del proyecto. Es ideal para proyectos en los que los requisitos están claros desde el principio (lo que no suele ser muy normal).
  • Agile implica fases cortas de trabajo colaborativo e iterativo con pruebas frecuentes y mejoras implementadas regularmente. Algunas fases y tareas ocurren al mismo tiempo que otras. En los proyectos ágiles, los equipos comparten la responsabilidad de gestionar su propio trabajo. Scrum y Kanban son ejemplos de marcos ágiles, que son enfoques de desarrollo específicos basados ​​en la filosofía Agile.
  • Scrum es un marco ágil que se enfoca en desarrollar, entregar y mantener proyectos y productos complejos a través de la colaboración, la responsabilidad y un proceso iterativo. El trabajo lo completan equipos pequeños y multifuncionales dirigidos por un Scrum Master y un Product Owner  y se divide en Sprints cortos con una lista seleccionada de entregables.
  • Kanban es tanto un enfoque ágil como una herramienta que proporciona retroalimentación visual sobre el estado del trabajo en progreso mediante el uso de tablas o gráficos Kanban. Con Kanban, los gerentes de proyecto usan notas adhesivas o tarjetas de notas en un tablero Kanban físico o digital para representar las tareas del equipo con categorías como “Por hacer”, “En progreso” y “Listo”.
  • Prince2 es una metodología de gestión de proyectos que se plantea sean realizados entre otras actividades considerando 7 temas: la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o necesidad del negocio) que es la que evidencia la realización de ese proyecto.
  • Lean utiliza la herramienta de calidad 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, disciplina) para eliminar ocho áreas de desperdicio, ahorrar dinero, mejorar la calidad y agilizar los procesos. Los principios de Lean establecen que puede hacer más con menos al abordar las disfunciones que generan desperdicio. Lean implementa un sistema de programación Kanban para administrar la producción.
  • Six Sigma implica reducir las variaciones asegurando que los procesos de calidad se sigan en todo momento. El método Six Sigma sigue un enfoque de mejora de procesos llamado DMAIC, que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
  • Lean Six Sigma es una combinación de enfoques Lean y Six Sigma. A menudo se utiliza en proyectos que tienen como objetivo ahorrar dinero, mejorar la calidad y avanzar rápidamente en los procesos. Lean Six Sigma también es ideal para resolver problemas complejos o de alto riesgo. La herramienta de calidad 5S, el proceso DMAIC y el uso de tableros Kanban son todos componentes de este enfoque.

El examen de certificación se basa en la aplicación de los siguientes principios y conceptos: 

  • Manejar conflictos y liderar un equipo
  • Apoyar el desempeño del equipo, empoderar a los miembros del equipo y a las partes interesadas
  • Abordar y eliminar impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo
  • Colaborar con las partes interesadas e involucrar a las partes interesadas
  • Desarrollar un entendimiento compartido, involucrar y apoyar a equipos virtuales
  • Ejecute el proyecto con la urgencia necesaria para ofrecer valor empresarial
  • Gestionar comunicaciones, evaluar y gestionar riesgos
  • Planificar y administrar el presupuesto, el cronograma, la calidad de los productos / entregables, el alcance, los cambios y los problemas del proyecto
  • Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto
  • Evaluar y entregar los beneficios y el valor del proyecto

Los dominios en  los que se basa el examen son los siguientes:

  1. People,
  2. Process
  3. Business Environement.

La siguiente tabla identifica la proporción de preguntas de cada dominio que aparecerán en el examen:

Por último comentar que el examen de certificación se puede realizar “on line” en modo “unproctored” y consta de 60 preguntas, que se deben completar en 75 minutos. Superar el examen proporciona 13 PDUs válidos para el mantenimiento de los poseedores de la certificación PMP.

Más información:

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PM²

QUÉ ES PM²

Ahora que tanto se habla del Brexit, la retirada del Reino Unido de la Unión Europea, parece un buen momento para conocer una metodología de gestión de proyectos que tiene su origen en la Comisión Europea. Estamos hablando de la metodología de gestión de proyectos PM².

Y a esta cuestión del Brexit, se añadió la discusión sobre la gestión de los fondos europeos que buscan paliar los efectos de la pandemia. Se debe señalar que entre 2014 y 2020 España solo ha gastado el 39% de las ayudas que recibe.  Esto ha valido para que empresas y asociaciones de gestión de proyectos se hayan unido presentando un Manifiesto por la adopción de Buenas Prácticas de Dirección de proyectos en la gestión de los Fondos Europeos Next Generation, redactado por PMI Andalucía/Valencia, AEIPRO IPMA Spain y PM2 Alliance. Este tipo de manifiestos ponen en valor la necesidad de adoptar una metodología de gestión de proyectos para la adecuada gestión de los fondos europeos, pues de esta forma es mucho más sencillo garantizar la efectiva gestión del proyecto, así como el control de la documentación y de los entregables del mismo.

PM² es una metodología de gestión de proyectos desarrollada y respaldada por la Comisión Europea. Su propósito es permitir que los equipos de proyecto gestionen sus proyectos de manera efectiva y brinden soluciones y beneficios a sus organizaciones y partes interesadas. Esta metodología toma elementos de PMBOK, PRINCE2, IPMA-ICB y Agile.

PM² es una metodología ligera y fácil de implementar adecuada para cualquier tipo de proyecto. PM² ha sido desarrollado a medida para adaptarse a las necesidades específicas, la cultura y las limitaciones de las instituciones de la UE, pero también incorpora elementos de las mejores prácticas, estándares y metodologías aceptadas a nivel mundial.

Ya no debería de haber excusa para estudiar PM² como alternativa para gestionar proyectos al PMBOK (PMP) del PMI y a Prince2 de Axelos. La PM² Alliance es una iniciativa de la Comisión Europea, que acerca la Metodología PM² y sus beneficios a toda la comunidad de usuarios y partes interesadas. Proporciona a las instituciones de la Unión Europea, contratistas y administraciones públicas, así como a toda parte interesada, un acceso abierto a la Metodología PM² y a sus recursos.

Qué ofrece esta nueva metodología:

  • Un vocabulario común (glosario) que facilita a los equipos de proyecto la comunicación y aplicación de conceptos de gestión de proyectos.
  • Mejores prácticas – corresponde a los Directores de Proyecto (DP) y los equipos de proyecto elegir las prácticas PM² que aporten el mayor valor añadido a sus proyectos.
  • Un enlace a los modelos PM² Ágil y Gestión de Carteras PM².
  • Enlaces a recursos PM² (recursos en línea, plantillas de Artefactos y ejemplos).

Los puntos fuertes de PM² son:

  • Está muy orientado a negocio, de hecho, existe una figura complementaria al Project Manager llamada Business Manager, cuya función es ayudar al propietario del proyecto a definir los objetivos de negocio y coordinar las diferentes actividades y roles desde la perspectiva del cliente
  • Existe un buen gobierno del proyecto a través de las diferentes capas del proyecto
  • Los mindsets en los que se sustenta son muy beneficiosos (actitudes y comportamientos).
  • Existen disponibles unas plantillas muy útiles para el uso de los artefactos.
  • Al ser una metodología (y no un compendio de buenas prácticas como el PMBOK del PMI) es de aplicación directa en las empresas
  • Al ser una metodología creada por la Comisión Europea, permitiría un mejor seguimiento y control de proyectos financiados y/o subvencionados por la Unión Europea.

Esta metodología se basa en 4 pilares:

  • Un ciclo de vida del proyecto (las Fases del proyecto)
  • Un modelo de gobernanza del proyecto (los Roles y Responsabilidades)
  • Un conjunto de Procesos (las actividades de gestión del proyecto)
  • Un conjunto de Artefactos del proyecto (las plantillas de documentación y guías)

Entrando en materia, las fases del ciclo de vida en las que se basa son las mismas que en el PMBOK V6, es decir:

  • Initiating:
    • Su propietario es el Project Owner
    • Busca definir los resultados esperados y establecer el alcance del proyecto
    • Debe incluir la creación de los siguientes documentos:
      • Project Initiation Request
      • Business Case (muy importante)
      • Project Charter (Acta de Constitución)
  • Planning:
    • Su propietario es el Project Manager
    • Se debe asignar un equipo y un Project Manager al proyecto
    • Debe incluir una Kickoff Meeeting y una identificación de los interesados
    • El Project Manager debe crear los siguientes documentos:
      • Project Handbook
      • Project Work Plan (incluyendo la EDT)
  • Executing:
    • Sus propietarios son el project Core Team
    • Debe incluir una reunión de lanzamiento de la ejecución
    • Sus hitos/entregables son:
      • Project Deliverables (en base al Plan de Aceptación de los Entregables)
  • Closing:
    • Sus propietarios son los Stakeholders
    • Debe incluir un cierre administrativo del proyecto y una Reunión de Cierre del Proyecto. El PM debe cerciorarse de que los entregables son aceptados por el cliente
    • Su artefacto es el:
      • Project End Report
  • Y por encima de todas ellas está la actividad de Monitoring and Controlling, en la cual se miden todas las actividades del proyecto y se comparan con las respectivas líneas base de coste, alcance, tiempo y esfuerzo.

La organización del proyecto se basa en las siguientes capas:

  • Business Governing Layer. Nivel que determina la estrategia de la empresa
  • Steering Layer. Nivel que proporciona dirección y guía
  • Directing Layer.  Nivel que otorga los recursos necesarios y que controla el desempeño. Son el Product Owner y el Solution Provider
  • Managing Layer. Nivel que gestiona el día a día del proyecto. Son el Business Manager y el Project Manager
  • Performing Layer. Nivel que ejecuta el trabajo. hablamos del Business Implementation Group y el Project Core Team

A su vez, he de destacar que los participantes en un proyecto se dividen en dos categorías:

  • Requestor Side:
    • Project Owner (PO). Es el propietario del proyecto.
    • Business Manager (BM).  Representa a negocio en el día a día del proyecto y colabora con el Project Manager
    • Business Implementation Group (BIG). Son los representantes de negocio y de los usuarios
  • Provider Side:
    • Solution Provider (SP). Quien debe entregar el trabajo
    • Project Manager (PM).  Es quien dirige el proyecto
    • Project Team Core (PCT). Crean los entregables del proyecto

De forma opcional, puede existir una Oficina de Soporte a Proyectos (OSP), que es definida como “Un cuerpo (o entidad) organizacional que proporciona servicios que apoyan la gestión de los proyectos. Dichos servicios pueden ir desde la prestación de funciones de apoyo sencillas hasta la ayuda para vincular los proyectos a los objetivos estratégicos.”

La OSP puede ofrecer las siguientes funciones dentro de su catálogo de servicios:

  • Ofrecer apoyo administrativo, asistencia y formación a los Directores de Proyectos (DP) y otros miembros del equipo.
  • Recopilar y analizar datos e información del progreso del proyecto y elaborar informes.
  • Ayudar en la definición del cronograma de los proyectos, la planificación de recursos, la coordinación y el uso del Sistema de Información de Gestión del Proyecto (SIGP).
  • Mantener un repositorio centralizado del proyecto (de Documentos, Riesgos, Lecciones Aprendidas).
  • Coordinar las actividades de gestión de la configuración y aseguramiento de la calidad.
  • Supervisar el cumplimiento de las directrices de la metodología y otras normas de la organización.
  • Adaptar la metodología de gestión de proyectos a nuevas mejores prácticas y ayudar a los equipos de proyecto a aplicar eficazmente la metodología actualizada.

Por último, hay que señalar que PM² reconoce la naturaleza compleja e incierta de muchos tipos de proyectos y la contribución positiva del pensamiento Ágil a su gestión efectiva. En el manual de PM² se explica que los enfoques Ágiles se enfrentan a varios desafíos que crecen con el tamaño de las organizaciones en las que se aplican. En el caso de muchas organizaciones, estos desafíos incluyen la coordinación entre equipos Ágiles y no Ágiles, el cumplimiento de variados requisitos de auditoría y gobernanza organizacional, y la arquitectura y las restricciones organizacionales.

Es por eso por lo que existe una versión Agile de esta Metodología, así como su certificación correspondiente.

 

ENLACES ÚTILES:

 

SLIDESHARE DEL ORIGEN DE PM2

 

GOOGLE PROJECT MANAGEMENT CERTIFICATE

Certificate of completion¿A QUIÉN SE DIRIGE?

Explorando en Internet acerca de novedades en materia de gestión de Proyectos, recientemente descubrí que la mismísima GOOGLE está proponiendo un certificado profesional en materia de Project Management, y como todo lo que hace el gigante tecnológico es interesante, creo que es digno de echarle un buen vistazo.

¿Cuál es el origen de este Google Project Management Certificate?. Los certificados de carrera de Google son parte de Grow with Google, una iniciativa que se basa en los 20 años de historia de Google en la creación de productos, plataformas y servicios que ayudan a las personas y las empresas a crecer. El objetivo de los certificados profesionales de Google es proporcionar formación específica para cubrir las futuras demandas de profesionales que exigirá el mercado laboral. Afirman que se han decidido a lanzar esta certificación porque los gerentes de proyecto tienen una gran demanda. De hecho, comentan que un estudio del Project Management Institute descubrió que, para el año 2027, los empleadores necesitarán 87,7 millones de personas para ocupar puestos relacionados con la gestión de proyectos. A medida que el lugar de trabajo continúa creciendo y evolucionando, los gerentes de proyecto sirven como una pieza fundamental de la capacidad de una organización para adaptarse y permanecer ágil.

“Los gerentes de proyectos son solucionadores de problemas por naturaleza. Además de establecer el plan y guiar a los compañeros de equipo a través del proyecto, tienen la tarea de gestionar los cambios y los riesgos. ¡Cada día es dinámico y diferente para un gerente de proyecto porque está en el centro del proyecto, construyendo relaciones, priorizando tareas y entregando resultados! Usando varias herramientas y plantillas, así como un conjunto de habilidades únicas, el gerente de proyecto pone orden en el caos.” Google

La certificación no exige experiencia previa en la materia, se imparte 100 % en línea, se dicta exclusivamente en inglés y está pensada para poder ser compaginada con otras dedicaciones y ser completada en seis meses, a un ritmo de estudio sugerido de entre 5 y 10 horas por semana. Exige unas 140 horas de trabajo. Pero se puede completar antes.  Eso sí, si se completa antes de ese período mucho mejor, pues se paga por cada mes que se esté cursando, a razón de 32 €/mes.

El formato es tipo MOOC (Massive Open Online Course) y se realiza utilizando la conocida plataforma de formación on line Coursera. 

Los cursos están compuestos de diferentes tipos de ejercicios. Unos son de tipo test, en los cuales es necesario obtener un 80% mínimo para aprobarlo. También existen ejercicios interactivos situacionales. Y se deben completar diferentes plantillas (artefactos) como elaborar un Project Charter o cumplimentar un Impact Report que deben ser calificados por los compañeros de curso.  Y también existen preguntas abiertas que se lanzan al foro del curso para su análisis y discusión.

Además de enfocarse en adquirir conocimientos de Project Management, existe una parte del curso orientada a poder obtener empleo como Project Manager, presentando situaciones en las cuales se entra en un proceso de selección para ese puesto en una empresa. Google también apoya durante todo el proceso de preparación del trabajo con una herramienta de creación de currículum, entrevistas simuladas y soporte de redes profesionales para ayudarlo a conseguir un trabajo después de completar el programa.

En general, las habilidades que adquirirán con estos cursos incluirán:

  • Crear planes de gestión de riesgos
  • Comprender las técnicas de mejora de procesos
  • Gestionar escaladas, dinámicas de equipo y partes interesadas
  • Creación de presupuestos y navegación por adquisiciones
  • Utilizar software, herramientas y plantillas de gestión de proyectos
  • Practicar la gestión ágil de proyectos, con énfasis en Scrum

CURSOS QUE LO COMPONEN:

En concreto, este certificado se divide en seis cursos, que se pueden cursar de forma independiente:

Curso 1. Foundations of Project Management.

Los objetivos de este curso son:

Google Project Management

  • Definir la gestión de proyectos y describir qué constituye un proyecto.
  • Explorar las funciones y responsabilidades de la gestión de proyectos en una variedad de industrias.
  • Detallar las habilidades básicas que ayudan a un gerente de proyecto a tener éxito.
  • Describir el ciclo de vida de un proyecto y explicar el significado de cada fase.
  • Comparar diferentes metodologías y enfoques de gestión de programas y determinar cuál es más eficaz para un proyecto determinado.
  • Definir la estructura y cultura organizacional y explicar cómo impacta la gestión de proyectos.
  • Definir la gestión del cambio y describir el rol del director del proyecto en el proceso.

Curso 2. Project Initiation. Starting a Successful Project:

  • Comprender la importancia de la fase de inicio del proyecto del ciclo de vida del proyecto.
  • Describir los componentes clave de la fase de inicio del proyecto.
  • Determinar los beneficios y costos de un proyecto.
  • Definir y crear objetivos y entregables del proyecto medibles.
  • Definir el alcance del proyecto y diferenciar entre las tareas que están dentro y fuera del alcance.
  • Comprender cómo gestionar el deslizamiento del alcance para evitar afectar los objetivos del proyecto.
  • Definir y medir los criterios de éxito de un proyecto.
  • Completar un análisis de las partes interesadas y explicar su importancia.
  • Utilizar gráficos RACI para definir y comunicar las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.
  • Comprender los componentes clave de los estatutos del proyecto y desarrollar un estatuto del proyecto para el inicio del proyecto.
  • Evaluar varias herramientas de gestión de proyectos para satisfacer las necesidades del proyecto.

Curso 3. Project Planning. Putting It All Together:

  • Describir los componentes de la fase de planificación del proyecto y su importancia.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo.
  • Identificar herramientas y mejores prácticas para construir un plan de proyecto y un plan de gestión de riesgos.
  • Describir cómo estimar, rastrear y mantener un presupuesto.
  • Explicar el proceso de adquisiciones e identificar la documentación clave de adquisiciones.
  • Redactar un plan de comunicación y explicar cómo gestionarlo.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Explicar por qué es necesario un plan de proyecto y qué componentes contiene.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo

Curso 4: Project Execution. Running the Project:

  • Identificar qué aspectos de un proyecto rastrear y comparar diferentes métodos de rastreo.
  • Discutir cómo gestionar y comunicar de forma eficaz los cambios, las dependencias y los riesgos.
  • Explicar los conceptos clave de gestión de la calidad de estándares de calidad, planificación de la calidad, garantía de calidad y control de calidad. –
  • Describir cómo crear una mejora continua y mejora de procesos y cómo medir la satisfacción del cliente.
  • Explicar el propósito de una retrospectiva y describir cómo realizar una.
  • Demuestre cómo priorizar y analizar datos y cómo comunicar la historia basada en datos de un proyecto.
  • Identificar herramientas que proporcionen una comunicación eficaz del equipo del proyecto y explorar las mejores prácticas para comunicar las actualizaciones del estado del proyecto.
  • Describir los pasos del proceso de cierre para las partes interesadas, el equipo del proyecto y los gerentes de proyecto.

Curso 5. Agile Project Management:

  • Explicar el enfoque y la filosofía de gestión de proyectos ágiles, incluidos los valores y principios.
  • Explicar los pilares de Scrum y cómo apoyan los valores de Scrum.
  • Identificar y comparar los roles esenciales en un equipo Scrum y qué los hace efectivos.
  • Construya y administre un Product Backlog y realice un Refinamiento del Backlog.
  • Describir los cinco eventos Scrum importantes y cómo configurar cada evento para un equipo Scrum.
  • Implementar las estrategias de entrega impulsadas por el valor de Agile y definir una hoja de ruta de valor.
  • Explicar cómo entrenar a un equipo ágil y ayudarlo a superar los desafíos.

Curso 6. Capstone. Applying Project Management in the Real World:

  • Completar una carta del proyecto, completando la información clave, incluido un resumen del proyecto, objetivos SMART, alcance, beneficios y costos.
  • Examinar la documentación del proyecto y realizar una investigación para identificar las tareas de un proyecto y organizar esas tareas e hitos del proyecto en un plan de proyecto.
  • Determinar los estándares de calidad y evalúe contra esos estándares para asegurarse de que el proyecto está logrando el nivel de calidad requerido.
  • Desarrollar informes efectivos para las partes interesadas aplicando estrategias de narración para describir los datos.

CONCLUSIONES

Sobre su nivel de dificultad, no es muy alta, pues es un curso de entrada en el mundo del Project Management y en ningún caso se acerca a dificultad de la certificación Prince2 Practitioner ni al certificado PMP, que requieren una preparación mucho más exigente y un examen rigurosamente vigilado por Pearson Vue (en el caso del PMP) y por Axelos (en el caso de Prince2). Pero es una excelente forma de acceder al Project Management, pues ofrece las técnicas para poder empezar a gestionar proyectos.

Lo más interesante de esta iniciativa es estudiar el enfoque de Google en materia de metodologías utilizadas en la gestion de proyectos. Y destacan que los Project o Product Managers en Google no utilizan una sola metodología en sus proyectos. Al contrario, tienen la prerrogativa de utilizar todas las metodologías que consideren oportunas según el tipo de proyecto, su entorno y sus circunstancias, lo que viene a ser una especie de enfoque híbridoAsí pues, pueden utilizar waterfall, Agile o Lean Six Sigma en cada una de las partes del proyecto, si consideran que este enfoque será el más adecuado para obtener los objetivos previamente definidos y previstos del proyecto.

Como conclusión, se trata de una muy interesante iniciativa que puede ser de ayuda a varios grupos de profesionales.

Para quien es este curso:

  • Por un lado, puede ayudar a los profesionales del Project Management que deseen actualizar o refrescar sus conocimientos. La visión de Google de la gestión de los proyectos es muy interesante. Su enfoque es muy práctico y toma lo mejor de cada una de las metodologías más conocidas. Y con los “artefactos” o plantillas hacen igual, usan el Project Charter, el análisis de stakeholders o el Project Plan de las metodologías “Waterfall” junto con los “burndown charts”, la pila de producto o los informes de retrospectivas de las metodologías ágiles. O los “Diagrama de Ishikawa” propios de Lean Six Sigma.
  • Por otra parte, puede ser una gran ayuda para los profesionales sin conocimientos en este campo (que es el verdadero público objetivo de este curso) y que deseen iniciarse en esta disciplina. Completar este curso puede contribuir para poder obtener la ya mencionada certificación CAPM del PMI. Y una vez adquirida la CAPM sería el momento adecuado para lanzarse a obtener el certificado PMP, que es sin ninguna duda la certificación más completa en materia de gestión de proyectos.  Disponer de la certificación PMP no significa ser mejor Project Manager, pero sí que se conocen todas las técnicas para hacer que un proyecto sea un éxito.
  • Y también puede ser un excelente recurso para los profesionales de otros sectores que, de un día para otro y en virtud del conocido y famoso artículo 33 , deben hacerse cargo de la gestión de un proyecto en una empresa, sin contar con conocimientos y/o experiencia, los llamados project managers “por accidente“.

Una nota final a tener en cuenta: dado que los MOOC tienen una tasa de finalización promedio de entre el 4% y el 10%, es importante prepararse para el éxito desde el principio y meditar cómo se tiene pensado estudiar para este certificado. Tener un plan de estudio, especialmente si el auto estudio no es lo tuyo, te ayudará a superar este curso y a retener todo lo que hayas aprendido. ¡Mucho Animo!

 

INICIACIÓN A KANBAN (I) – CONCEPTOS PREVIOS

¿Qué significa Kanban?

Si nos vamos a la definición estricta, podemos decir que Kanban es un método para definir, gestionar y mejorar servicios que entregan trabajo del conocimiento, tales como servicios profesionales, trabajos o actividades en las que interviene la creatividad y el diseño, tanto de productos de software como físicos.

Un sistema Kanban consiste realmente en una cantidad de “tarjetas señales” o “Kanbans” en circulación. Algunos ejemplos de un sistema Kanban son:

  • En el palacio imperial de Tokio, para entrar te dan un ticket para poder entrar y cuando se acaban los tickets, ya no pueden entrar hasta que sale alguien y devuelve el ticket.
  • En la atracción de feria de los famosos “coches de choque” (¡Quien no ha subido alguna vez!), hay un número limitado de coches que pueden estar circulando a la vez.  Se podría decir que es un sistema Kanban.

Imaginaros un sistema donde no se controle la cantidad de “entes” en curso. Por ejemplo, Madrid en Navidad, entrar a ciertos pubs sin control de acceso, subir al metro en hora punta….. ¿Es un sistema un poco caótico? ¿Quién esta más cerca del grupo en un concierto? ¿Quién entra antes al metro?

Pues esto pasa cada día en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. Vamos asumiendo tareas y más tareas mientras que no nos damos cuenta inconscientemente que tenemos una capacidad límite. Mediante un sistema Kanban, se pretende controlar la cantidad de tareas que ponemos estar haciendo a la vez, para mejorar la calidad de vida, que no se acumulen las cosas sin hacer o a medias y poder estimar cuando vas a terminar las tareas. En definitiva, adaptamos la demanda a la capacidad de producir. Seguro que a nadie le ha pasado esto, ¿verdad?.

Principios directores

Kanban tiene 3 principios directores:

  • Sostenibilidad. A nivel individual, evita sobrecarga, mejora la calidad y produce orgullo profesional y satisfacción en el cliente
  • Orientación al servicio. A nivel de gestión intermedia, se entrega valor de forma rápida, predecible y realista. Hacia un nivel superior, podremos responder a cuestiones complejas con confianza. Hacia un nivel inferior, podremos tomar decisiones difíciles con confianza
  • Supervivencia. A nivel de gestión senior: Realizar promesas que puedes cumplir y liderar el negocio, a nivel de estrategia y posicionamiento.

 


El método Kanban

El método Kanban consiste en una serie de valores y principios que rigen el sistema. En concreto, existen los valores de Kanban, los principios de entrega de servicio, los principios del cambio y las prácticas generales.

Valores Kanban

Hay un valor fundamental que engloba a todos que consiste en respetar a todos los individuos que contribuyen colaborativamente en una organización. Además, hay una serie de valores también que son necesarios para poder aplicar este método:

  • Transparencia: La creencia de que compartir información abiertamente mejora el flujo de valor de negocio. Utilizar un lenguaje claro y directo es parte del valor.
  • Equilibrio: El entendimiento de que los diferentes aspectos, puntos de vista y capacidades deben ser equilibrados para conseguir efectividad. Algunos aspectos (como demanda y capacidad) causarán colapso si no se encuentran equilibrados por un periodo prolongado.
  • Colaboración: Trabajar juntos. El Método Kanban fue formulado para mejorar la manera en que las personas trabajan juntas, por ello, la colaboración esta en su corazón.
  • Foco en el cliente: Conociendo el objetivo para el sistema. Cada sistema Kanban fluye a un punto de valor realizable — cuando los clientes reciben un elemento solicitado o servicio. Los clientes en este contexto son externos al servicio, pero pueden ser internos o externos a la organización como un todo. Los clientes y el valor que estos reciben es el foco natural en Kanban.
  • Flujo: La realización de ese trabajo es el flujo de valor, tanto si es continuo como puntual. Ver el flujo es un punto de partida esencial en el uso de Kanban.
  • Liderazgo: La habilidad de inspirar a otros a la acción a través del ejemplo, de las palabras y la reflexión. Muchas organizaciones tienen diferentes grados de jerarquía estructural, pero en Kanban, el liderazgo es necesario a todos los niveles para alcanzar la entrega de valor y la mejora.
  • Entendimiento: Principalmente conocimiento de si mismo (tanto individual como de la organización) para ir hacia adelante. Kanban es un método de mejora, por lo que conocer el punto de inicio es la base de todo.
  • Acuerdo: El compromiso de avanzar juntos hacia los objetivos, respetando — y donde sea posible, acomodando — las diferencias de opinión o aproximaciones. Esto no es gestión por consenso sino un co-compromiso dinámico para mejorar.
  • Respeto: Valorando, entendiendo y mostrando consideración por las personas. De manera apropiada al pie de esta lista se encuentra la base sobre la cual reposan el resto de valores.

Principio de entrega de servicios

¿Qué es un servicio?

Un cliente tiene una necesidad y el servicio responde a esa necesidad con una serie de actividades. El cliente acepta el resultado.

La organización es una red de servicios interdependientes con políticas que terminan su comportamiento:

  • Entiende y pon foco en las necesidades y expectativas del cliente
  • Gestiona el trabajo, deja que los trabajadores se gestionen alrededor de dicho trabajo
  • Revisa regularmente la red y sus políticas para mejorar los resultados

 

Principio de gestión del cambio

  1. Empieza por lo que haces
    1. Entiende los procesos actuales
    2. Respecta los roles actuales, responsabilidades y puestos
  2. Acordar en buscar mejoras a través del cambio evolutivo
  3. Fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organización

El método Kanban usa ….

… tableros Kanban para visualizar el trabajo invisible, los flujos y los riesgos del negocio junto con sistemas Kanban para limitar el trabajo en curso.

El método Kanban entrega ….

velocidad, entrega de servicios más predecibles y capacidades de adaptación que permite que puedas responder eficientemente a los cambios en las demandas de los clientes o de tu entorno de negocio.

Prácticas Generales

Visualizar:

  • Ver el trabajo y su flujo
  • Visualiza los riesgos
  • Construye un modelo visual que refleje tu trabajo

Limitar el WIP:

  • Para de empezar y empieza a terminar
  • De izquierda a derecha
  • Limita el trabajo a la capacidad

Gestionar el flujo de trabajo:

  • Flujo es el movimiento del trabajo
  • Gestiona el flujo de forma suave y predecible
  • Usa datos

Hacer explícitas las políticas:

  • Haced visibles las políticas a todos
  • Clases de servicio, límite WIP, criterio de siguiente tarea, dependencias, gestión de bloqueos …

Circuitos de retroalimentación:

  • Establecimiento de circuitos de retroalimentación mediante cadencias (reuniones periódicas)
  • Rapidez en la colaboración, aprendizaje y mejoras
  • Conducción por datos

Mejorar & evolucionar:

  • Usa el método científico
  • Cambio guiado por las hipótesis
  • Ejecuta experimentos seguros ante fallos

 

Conclusiones

  • “Kanbaniza” tus procesos existentes. No es necesario un cambio brusco. Empieza con los procesos que tienes y como funcionan ahora y verás como poco a poco vas cambiando cosas y detectando mejoras en tus procesos que hacen que sean más óptimos.
  • Provoca cambios para mejorar los procesos existentes. No tengas miedo a equivocarte. Todos nos equivocamos pero si no eres valiente e intentas provocar cambios, nunca podrás mejorar un proceso. Lo importante es saber rectificar a tiempo y aprender de dichos errores. Quien no se equivoca, no aprende.
  • Cada flujo engloba a una ventana de un proceso, dentro de su contexto. Kanbaniza primero una ventana de un proceso y esto hará que poco a poco vayas Kanbanizando todo el proceso de forma escalada. Pensemos que con Kanban optimizamos cada flujo. Más adelante, ya veremos como realizar Kanban Escalado para toda una organización.
  • Los clientes y empleados mejorarán su satisfacción. Menos sobrecarga de las personas, menos tareas que se eternizan y producen frustración, menos tiempo en terminar las tareas ( y antes están a disposición del cliente)

 

Próximos post:

  • Entender sistemas Kanban: ¡Empecemos a diseñar un sistema Kanban y a obtener algunas métricas sencillas !
  • Introducir Kanban en las organizaciones con el método STATIK
  • Cambio evolucionario: Protokanban
  • Kanban para la empresa: Orientación al servicio, Escalabilidad, Gestión de la demanda (Upstream) y Roles
  • Cadencias Kanban. ¿Los clientes están contentos? Circuitos de retroalimentación
  • Flujos de comunicación y técnicas de mejoras: Métricas avanzadas, interrupciones y dependencias, cuellos de botella y sobrecarga e ineficiencia

 

 

 

 

 

 

 

LEGALTECH

LEGALTECH

Me gustaría echar un vistazo al interesante mundo del Legaltech. Aunque mi formación universitaria es legal y mi formación especializada está orientada al Project Management, toda mi vida he trabajado en empresas del mundo tecnológico. Así que me encuentro cómodo en este sector de las Legaltech,  donde se cruzan las nuevas tecnologías con el sector jurídico.

Otra precisión. Mucho queda por hacer en el sector legar con respecto a las nuevas tecnologías, estamos hablando de uno de los sectores más reacios a la incorporación de la tecnología en sus tareas cotidianas.

Qué es Legaltech. Este término se refiere al uso de tecnología y software para proporcionar servicios jurídicos. Según Micha-Manuel Bues «Legal Tech describe el uso de tecnologías digitales modernas, asistidas por ordenador, para automatizar, simplificar y, con suerte, mejorar el proceso de búsqueda, aplicación, acceso y gestión de la justicia a través de la innovación».

Tengamos en cuenta que el mundo legal es uno de los menos influidos por las nuevas tecnologías. Los cambios tecnológicos producidos en bufetes y departamentos legales de empresas han sido los mínimos básicos para no quedar fuera del mercado.

Hablando de los tipos de tecnologías dentro  del LegalTech  y siguiendo al mencionado Bues, se puede hacer la siguiente distinción:

  1. Tecnologías facilitadoras, son soluciones en la nube con opciones de ciberseguridad añadidas, que facilitan el acceso y tatamiento de los datos y que permiten disponer de un acceso remoto a la información legal.
  2. Herramientas de apoyo, que permiten mejorar la gestión de los expedientes.
  3. Soluciones que ayudan o sustituyen, en parte, al asesoramiento juridico. Por ejemplo, son las soluciones de E-Discovery o la automatización de contratos, el blockchain o los smart contracts).

Hablando ya de las modalidades, Moisés Barrio, tomando como referencia el Tech Index of the CodeX Center for Legal Informatics de la Univesidad de Stanford, las clasifica en:

  • Productos de asesoramiento legal automatizado. Como requisito, deben ser sencillas y con  un sencillo árbol de decisiones. Las reclamaciones por retrasos en viajes podrían ser un buen ejemplo.
  • Plataformas digitales de encuentro entre clientes y abogados. Son los llamados marketplaces legales. Ponen en contacto a abogados y a clientes y puede incluir un sistema de reputación de los profesionales. Amazon ya ha entrado en este sector.
  • Externalización de procesos legales. Se trata de empresas que trabajan para proporcionar servicio a los abogados.
  • Automatización documental. Son sistemas automatizados de confección de documentos legales, ya sea para profesionales del Derecho o para usuarios finales. Aquí Rocket Lawyer brilla con luz propia.
  • Herramientas de e-Discovery y revisión documental. Estas herramientas pueden analizar enormes cantidades de información en poco tiempo  Un buen ejemplo es Luminance.
  • Análisis predictivo de casos. Aqui se busca la utilización del Big Data para obtener tendencias en las conductas y sentencias de los órganos judiciales.
  • E-Learning. Apoyo al aprendizaje basado en servicios on line.

 

FORMACIÓN EN LEGALTECH:

Me acerqué al mundo del Legaltech a través de un pequeño pero excelente curso subido en Coursera llamado LegalTech and Startups firmado por el Instituto de Empresa  (IE) y dirigido por Martí Manent (creador de El Abogado y elderecho.com). Se trataba de un curso de pocas horas pero muy interesante, en el cual se trataba el Legaltech de una forma global. Predominaba un enfoque práctico de la materia y orientado a emprendedores que quisieran desarrollar algún tipo de inciativa en este sector.

 

Respecto a los masters existentes en materia de Legaltech en España, existen tres que destacan especialmente.

Máster de la Universidad de Salamanca

Se trata de un master nuevo, es la primera edición.

Según su propia web: “Se dirige a Licenciados y Graduados en Derecho interesados en las nuevas tecnologías y que quieran conocer en profundidad el funcionamiento y gestión de despachos de abogados virtuales, así como las posibilidades presentes y futuras de un sector tan novedoso y con tanto potencial como el Legaltech. Asimismo, se dirige a abogados en ejercicio que pretendan dar impulso a su despacho a través de medios telemáticos”.

Su punto diferenciador es el estudio que se realiza del Derecho comparado en esta materia en Europa  y en  Latinoamérica, pues se realiza en colaboración con FIADI (Federación Iberoamericana de Asociaciones de Derecho e Informática). Se trata de un master para abogados y consultores que busquen actualizarse.

También se trata del primer master en esta materia.

Segun la propia web del CEU: “Ha llegado el momento para el sector legal de reivindicar su papel en la revolución digital y este Máster te ayudará a hacerlo.  Gracias al exhaustivo conocimiento de cada tecnología, tanto desde la perspectiva jurídica como desde la perspectiva técnica, que habrá adquirido cuando finalice el programa, el jurista dispondrá de todas las herramientas necesarias para entender el mundo actual y el que está por venir, y abordará las nuevas realidades jurídicas con la seguridad, la clarividencia y la visión de negocio que solo tendrán los profesionales más despiertos, cualificados y formados en todas estas tecnologías”.

Máster del Instituto de Empresa

En inglés. Orientado al mercado europeo y norteamericano. Muy enfocado  al muindo empresarial y a los futuros y actuales emprendedores. Con un primer período en el campus de Madrid, un segundo periodo “on line” y un tercer periodo en el Campus de Silicon valley (USA). Alterna periodos presenciales en Madrid, USA e Israel, con períodos “on line”.

Sacado de su web: “El complejo mundo de hoy requiere un conjunto cada vez mayor de capacidades profesionales y habilidades técnicas que son vitales para el éxito futuro en el sector legal. Esta nueva realidad exige una nueva generación de abogados y profesionales que puedan adaptarse al paradigma emergente, al tiempo que comprenden la aplicación de la tecnología y su impacto en la esfera legal.”

 

INVERSORES EN LEGALTECH:

Por otra parte, destacar que la firma Cuatrecasas está muy involucrada en este campo del legaltech. Posee una iniciativa para promocionar este tipo de startups basadas en el mundo de Legaltech,  llamada Cuatrecasas Acelera.    En su web se menciona que Cuatrecasas Acelera es la primera aceleradora de startups europea promovida desde un despacho de abogados.

ESADE BAN es una red de inversores promovida por ESADE Alumni que actúa como punto de encuentro entre los inversores y startups innovadoras y con alto potencial de crecimiento.

 

LIBROS EN ESTA MATERIA:

Respecto a los textos de referencia en este campo, voy a hacer referencia a un par de libros destacados.

LEGALTECH. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ABOGACÍA:

Existe un libro imprescindible para entender el mundo español de Legaltech,  llamado “Legaltech. La transformación digital de la Abogacía“de Moises Barrio Andrés y editado por Wolters Kluwer.

Según sus palabras: “Te explicamos en clave práctica las principales áreas en las que la aplicación de la transformación digital y la tecnológica están afectando a la abogacía y al resto de profesiones jurídicas. Te ayudamos a entender cómo ejercerá su profesión el abogado del futuro.”

Se trata de un libro recien editado, (en junio de 2019) que no es barato (ni mucho menos) y que hace una revisión de práctivcamente todos los puntos importantes relacionados con este sector. Moisés Barrio coordinó los contenidos del libro con expertos para que todas las materias punteras en este sector fueran incluidas. Curioso que, siendo un libro de más de 600 páginas, divididas en 27 capítulos, el lector quede con ganas de más.  Imprescindible si se desea estar a tanto de las implicaciones de la legaltech en el panorama actual español.

Desde este enlace Analizamos el libro ‘Legal Tech: La transformación digital de la abogacía’  se puede acceder a un interesante analisis del libro, realizado por José María Fernández para el imperdible blog “Derecho Práctico“, al que soy asiduo visitante y al que animo a visitar frecuentemente.

legal upheavalLEGAL UPHEAVAL: A GUIDE TO CREATIVITY, COLLABORATION AND INNOVATION IN LAW:

Otro libro remarcable es “Legal Upheaval: A Guide to Creativity, Collaboration, and Innovation in Law”, escrito por Michelle Destefano y editado por la American Bar Asociation. Su enfoque es totalmente diferente al anterior libro reseñado.

Reseña del editor: “Este libro es para cualquier persona que invierta en el futuro de la profesión legal, ya sea alguien encargado de transformar su práctica, alguien que busque enfocar su trabajo de una manera nueva, alguien que busque un enfoque nuevo de las relaciones con los clientes o alguien nuevo en el campo. interesado en un pronóstico del mundo por venir”.

Está basado en una investigacion realizada sobre más de 100 abogados, ejecutivos y directores de firmas de abogados.

En este caso de lo que trata la autora es dar un toque de atención a los abogados de la vieja escuela. Es un aviso para que vayan preparándose acerca de lo que les va a venir encima, que no es poco.  Y que vayan cambiando de forma de trabajar y de actitud. Menciona lo que llama “Discapacidad de habilidades”, es decir, las mismas cualidades en mentallidad y comportamiento que hicieron triunfar a los abogados son las mismas que hacen que no puedan tener un pensamiento innovador.  Debe olvidar para poder mejorar.

Las habilidades que según  Destefano deben requerir los abogados están desvritas en la siguiente pirámide. El con9ocimiento clásico de la ley está en la base de la pirámide. Pero el desafío al que se someten los abogados es que los clientes ya no se conforman con eso y quieren más.  Por ejemplo, transparencia en los costes, conocimiento profundo del sector en el que se mueve el cliente y colaboración en innovación de su negocio.

La segunda parte llamada ‘Las tres reglas de compromiso” busca crear una cultura de creatividad y colaboración. Se centra en enfoques específicos para adoptar con éxito la innovación  en la industria legal. Las Reglas de compromiso están diseñadas para ayudar a los abogados a desaprender sus mentalidades. Implica tener una ‘mente abierta’, un ‘corazón abierto’ y una ‘puerta abierta’.

Durante la tercera y última parte del libro, la autora recomienda iniciar un “ciclo abreviado de innovación”. Esto debe hacerse en el despacho, bufete o consultora lo antes posible.

Libro muy recomendable por lo que tiene de despertar conciencias. Ennumera por qué los abogados deberían de cambiar, el enfoque que deberían tomar y cómo hacer para que ese cambios suceda. Me ha gustado mucho el enfoque que propone para tener éxito de unir equipos con una combinación de personas procedentes de diferentes disciplinas, trabajando juntos en una especie de nutritiva “Stone Soup“.

 

ENLACES INTERESANTES:

Esta es una serie de enlaces interesantes para los que deseen produndizar en esta interesante materia:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TÉCNICOS “BLACK BOX”

QUÉ ES:

A raíz de una conversación de oficina surgió un tema muy interesante que es el de los llamados técnicos “Black Box”. Un “Black Box”,  es “Una persona que produce ella misma o contribuye a producir un bien o servicio, según unas especificaciones, mediante un proceso que su supervisor entiende sólo en términos generales y que él mismo no domina” *. Para entendernos, es un técnico que desarrolla unas tareas técnicas que su responsable no entiende.  Es una figura muy común dentro del mundo de la informática o de la ingeniería.

Existen diferentes grados en esto, desde el Black Box puro, en el cual su responsable no conoce en absoluto las tareas técnicas que realiza el Black Box a su cargo, pasando por el “White Box” en el cual el trabajo se entiende perfectamente y se puede reproducir también fácilmente, hasta el “Grey Box”, donde su responsable conoce y entiende las tareas que desempeña el técnico, aunque le costaría realizarlas.

Hay que diferenciar la capa técnica y la capa de gestión dentro del trabajo en las empresas y especialmente dentro de los proyectos. El Project Manager debería enfocarse en la gestión del proyecto y los técnicos enfocarse en la parte técnica. Por otra parte, algunos técnicos Back Box no aprecian el valor añadido que proporciona la capa de gestión y solo valoran la capa técnica.

Estos son los problemas que puede generar la gestión de los técnicos Black Box*:

  • De control: no informan porque no lo consideran necesario y porque creen que su responsable tampoco lo entendería. No quieren sentirse controlados. Pero existen proyectos con grandes inversiones o de gran riesgo que requieren reportes de status frecuentes. Esta actitud provoca stress a sus responsables. Tener una necesidad de control relativamente baja es esencial. Un Project Manager, por ejemplo, que no sepa delegar, puede tener un gran problema con la coordinación de los Black Box.
  • De motivación: suelen ser personas auto motivadas y además se molestan si alguien quiere tratar de motivarles. El pensamiento Wishful thinking es contraproducente aquí.
  • De poder: pueden querer convertirse en indispensables en la empresa no compartiendo su conocimiento. La crisis económica y el miedo a ser despedido puede hacer que este punto se convierta en relevante. Además, el jefe depende del tecnioc Black Box para obtener sus objetivos personales, lo que agrava la situación.
  • Otros factores: aquí pueden intervenir otras circunstancias que pueden empeorar la situación, tales como el coste del proyecto, su duración, su complejidad, la escasez de técnicos Black Box en el mercado laboral, etc…

Problemas que puede generar:

  • Depende de la personalidad del supervisor, que puede ver la actitud del técnico Black Box como una amenaza a su autoridad o una oportunidad (no tener que preocuparse de esas tareas)
  • Algunos técnicos Black Box  pueden no respetar a su supervisor como por considerar que no está cualificado técnicamente.  Aquí existe un gran matiz cultural:
    • En los países mediterráneos y en  Latino América la obligación de los gestores de conocer los que saben sus colaboradores es muy fuerte. Se presupone que el supervisor conoce perfectamente el trabajo que realiza el BB. No hace falta decir que esto puede suponer una gran fuente de stress para el supervisor, pues necesita estar actualizandose continuamente para conocer el trabajo técnico, pudiendo dejar del lado la capa de gestión que es precisamente su labor principal.
    • Los países escandinavos y anglosajones no están de acuerdo con la aseveración de que el supervisor debe entender y saber hacer el trabajo de sus colaboradores. En este esquema, está claramente definido que el gestor gestiona y el técnico Black Box ejecuta el trabajo técnico.

Los comportamientos adecuados con los BB serían:

  • Escucharlos
  • Ayudarles
  • Protegerles de interferencias
  • Reducir su stress
  • Controlarles, pero sin ofenderles
  • Mostrarles respeto

EN RELACIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS:

Dentro del PMBOK V6 el proceso 9-5 es “Dirigir al Equipo”, que se puede definir como el “proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.”

Implica para el Project Manager del proyecto disponer de una combinación de habilidades, entre ellas la comunicación, gestión de conflictos, liderazgo y la negociación.

Y aquí entramos en un dilema eterno en materia de gestión de proyectos, el Project Manager (PM) ¿Debe conocer técnicamente lo que conocen los técnicos que trabajan en el proyecto? La respuesta oficial  sería que no es necesario (porque un gestor de proyectos debería de poder dirigir proyectos multidisciplinares y transversales en todos los sectores, con independencia de la materia sobre la que verse) pero acto seguido hay que reconocer que el conocimiento técnico del PM de la materia sobre la que trata el proyecto tiene interesantes ventajas (por ejemplo, las estimaciones de las tareas pueden ser más precisas, se podrán controlar mejor los riesgos) y solo un posible inconveniente (que el PM trabaje de técnico y no gestione el proyecto). Pero insistiendo en la idea de que es imposible saber de todo. Un buen jefe de proyectos debe quitarse la “gorra” de técnico y ponerse la de gestor.

Otro factor que agrava este problema es el Efecto “Halo” que es muy común en materia de proyectos. Se refiere de forma genérica a una “Desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está influenciada por la percepción de otras características de esa persona.” Un ejemplo es pensar que una persona que fue un gran jugador de fútbol deba ser un gran entrenador. Específicamente, en materia de gestión de proyectos, se cae frecuentemente en que se elige al mejor técnico, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa pasar de gestionar tareas a gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y claro está, resulta evidente que un excelente técnico no tiene por qué ser por sí mismo un buen gestor de proyectos.

El Project Manager debe disponer de habilidades interpersonales y de equipo, que incluyen, entre otras, la resolución de conflictos.

Las técnicas de resolución de conflictos son las siguientes:

  • Apartarse/Eludir: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial
  • Suavizar/Reconciliar: Reforzar los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
  • Consentir: Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes.
  • Forzar: Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece soluciones únicamente de tipo ganar-perder.
  • Colaborar: Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
  • Confrontar/Resolver Problemas: Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.

Una mención aparte merece el tema de las Comunicaciones. Es curiosa una regla ya mencionada de que cuantas más capacidades técnicas tiene una persona, menos capacidades “blandas” posee, (liderazgo, el desarrollo del espíritu de equipo, la motivación, comunicación, influencia, la habilidad para resolver conflictos y la negociación). Esto podría ser problema cuando se trata de supervisar a los técnicos Black Box. Este es un punto que debe cuidar el Project Manager, pues el contacto con estos colaboradores podría resultar complejo y frustrante. Y es una obligación del Project Manager desarrollar al equipo del proyecto, y esto implica:

  • Mejorar la motivación, las habilidades y la capacidad de los miembros del equipo, a fin de aumentar su competencia para completar las actividades del proyecto.
  • Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo con el fin de incrementar su productividad a través de un mejor trabajo en equipo.
  • Crear una dinámica de cooperación, trabajo en equipo y capacidad para compartir conocimiento y experiencia.

La necesidad de gestionar adecuadamente las personalidades de tipo Black Box está creciendo, a medida que el mundo laboral se especializa más y más. La globalización de las empresas amplifica este fenomeno. Y su gestión plantea un gran desafío dentro de los proyectos y más con el advenimiento y extensión de las metodologías ágiles. Este tema se relaciona con el cambio de papel de los Project Manager, que pasan de ostentar un liderazgo jerárquico a un liderazgo colaborativo o facilitador, siendo capaces de delegar o empoderar a su equipo.

Y en el mundo de la gestión ágil, se plantea un interesante dilema respecto a la figura del Scrum Master, pues sus funciones son apoyar y tutelar al equipo y ayudar a entender la teoría scrum y sus reglas, valores y prácticas. Esta figura choca frontalmente con la necesidad de autonomía que tienen los técnicos Black Box.

*Fuentes:

  • PMBOK 6 PMI
  • Instituto de Empresa. Informe NT CT13002
  • Manifiesto Ágil.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONFERENCIA AGILE SPAIN 2018 (CAS 2018) SEGUNDA JORNADA

SEGUNDA JORNADA:

1 DYNAMIC RETEAMING AT FAST GROWING COMPANIES – HEIDI HELFLAND

Heidi Helfand trabaja en la empresa Procore y es la autora del libro: “Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams“.

Antes de comenzar con su charla, Heidi pidió levantarse a las personas en cuyos equipos se incorporó alguna persona nueva durante el pasado mes. Y también pidió levantarse a los que sufrieron la marcha de alguna persona en su equipo. ¿Para qué esta encuesta sobre el terreno?. Porque en contra de la opinión mayoritaria, Heidi piensa que los cambios en los equipos no son necesariamente negativos y además son inevitables. Esto enlaza con el pensamiento ágil de abrazar el cambio, aunque va en contra de buscar la estabilidad del equipo.

Esta idea es multi nivel, puede referirse tanto a una compañía como a un departamento como a una tribu o a un equipo.

Hacer “Dynamic Reteaming” es aplicar unos ciertos esquemas a los problemas detectados para poder solucionarlos.

Existen cinco tipos de problemas y sus correspondientes patrones de solución:

Problema Nº 1: Emergencias.  En este caso, el patrón más adecuado de resolución es proporcionar aislamiento al equipo para que pueda afrontar los problemas urgentes. Se debe formar al equipo, aislarlo, darle libertad y posteriormente disolverlo (si procede).

Problema Nº 2: Obligación de crecer. Si llega este caso, se deberían de usar técnicas de mentorización o de pairing para lograr la asimilación uno a uno de los nuevos integrantes del equipo. Si son muchos los que llegan, habría que mezclarlos entre los equipos o  usar los bootcamps (entrenamientos de alta dedicación) para formarlos.

Problema Nº 3: Equipo demasiado grande. Es necesario en este caso, crecer y dividir. Eso si, Heidi avisa de los peligros de tratar de compartir recursos, algo que se debería de evitar a toda costa. Tampoco se deberían crear dependencias. Es positivo resetear a los equipos.

Problema Nº 4: Silos de conocimiento. Cuando se produce una situación en la cual el conocimiento no está documentado y reside solo en ciertos técnicos, en cuyo caso se debería proceder a intercambiar y a mezclar a personas de los diferentes equipos para que este conocimiento se comparta. Esta situación siempre debería prevenirse, por el peligro de dependencia que conlleva.

Problema  Nº 5: Estancamiento. Se puede llegar a esta situación si un equipo está junto durante demasiado tiempo y ya no aprenden nada ni hacen cosas nuevas, Ya no obtienen satisfacción en su trabajo y en el mejor de los casos se aburren y en el peor sufren en su trabajo. En el Modelo de Tuckman de Desarrollo de Equipos esta fase de estancamiento no fue tenida en cuenta. El modelo a utilizar aquí es cualquiera de los anteriores. Para evitar llegar a esta situación se deberían entender las necesidades de las personas y dar nuevas oportunidades de desarrollo profesional.

En resumen, ha sido una charla muy interesante, por lo que tiene de romper mitos, (reconozco que siempre pensé que los equipos deben ser estables y que ganan con el tiempo).

El vídeo de esta misma presentación (realizado en otra ocasión)  se puede ver aquí:

 

2 THE DEMOCRATIZATION OF LEADERSHIP – GUSTAVO RAZETTI

Gustavo inició su charla declarando que las empresas no preparan a las personas ante el cambio. Adaptarse significa tener una importante ventaja competitiva.

El ponente sufrió una experiencia muy adversa practicando trekking en la Patagonia. De este incidente  aprendió tres lecciones:

  • En las decisiones extremas las personas están solas.
  • Las situaciones críticas, el único que las puede resolver somos nosotros
  • Podemos hacer muchas más cosas de las que pensamos que somos capaces

Las empresas se esfuerzan en publicitar la cultura de su empresas para hacerlas apetecibles. Pero la realidad es que solo el 13 % de  los empleados están comprometidos con su empresa.

Las empresas han evolucionado, pero los conceptos se han acomodado y no han evolucionado. Nadie habla del temor de los jefes, de su miedo de perder su trabajo y su rol, si progresan las organizaciones más dinámicas y flexibles. Gustavo se preguntó cómo podemos implementar agilidad si todavía hay batallas por los silos de poder. Es evidente que existe un GAP entre lo que ve la empresa y lo que ven sus empleados. Y no es suficiente con empoderar a los empleados, porque muchas veces los empleados ven cosas pero no hacen nada por remediarlas.

Sobre la autonomía, el ponente mencionó que todo ser vivo tiende a la autonomía, pero se necesita un poco de tutela para que esa autonomía sea efectiva.

Sobre la motivación de los empleados , el modelo vigente dictamina que la motivación debe ser externa a la persona, ejemplo, ofrecer más dinero.  La motivación 3.0 indica que esta debe ser intrínseca, es decir, debe nacer dentro de la persona. Y se refiere a Daniel Pink (ya visto en otras ponencias) donde define la motivación moderna. Todos quieren ser mejor de lo que son. Lo que hizo Google es cambiar de equipo a los empleados que deben mejorar su desempeño, porque el contexto y la cultura nos afectan mucho. Y quieren autonomía para poder tomar decisiones.

Llegados a este punto de la ponencia, Gustavo propuso escribir nuestro nombre y título en un papel y romper la parte correspondiente al  título. ?Por qué? Porque los títulos limitan.

Para finalizar, disfrutamos de un vídeo de la serieJuego de Tronos” en el cual Tyrion Lannister y Lord Varys discuten filosóficamente acerca del poder. El poder es una ilusión, el poder se asume y reside en los ojos del que lo ve. Es la capacidad de hacer cosas. Pero implica responsabilidades.

En el mundo animal, por ejemplo los pájaros, se van rotando en el liderazgo. Porque el liderazgo cansa y además es útil que haya varios posibles lideres. Y la gente  piensa que los  líderes son súper héroes. Y este paradigma  no existe. Son humanos y por lo tanto, se equivocan. Y así se debe romper el GAP entre líder y seguidor.

Los lideres deben tener tres capacidades:

  • Debe ser un líder “helpful”. Está para ayudar y sumar, no para restar.
  • Debe estar dotado de sabiduría
  • Debe generar una cultura basada en la abundancia, en proporcionar posibilidades para todos los empleados.

Dicen las estadísticas que el 90 % de los ejecutivos creen que se conocen bien como personas. Pero realmente solo se conocen bien un 15 % de ellos.

Un líder debe actuar, y debe tratar de remover los impedimentos que amenazan a  su equipo. Un líder también debe ser capaz de romper reglas para ser mas eficaz.

Hablando de la cultura de la empresa, se debe hacer notar que los lideres no manejan la cultura. Es un sistema que premia y que castiga. Y que condiciona la vida de los empleados.

Los equipos más productivos son los que obtienen”seguridad psicológica” dentro de los mismos. Es decir, son libres de expresarse sin miedo a la censura de los demás.

Y es interesante ver el enfoque de la empresa respecto a los errores. Es significativo determinar si existe una política  o no acerca de lo que piensa la empresa de los errores.

Respecto al proceso formal  de toma de decisiones, las empresas mas innovadoras proporcionan autonomía para decidir, pero dando ciertos criterios mínimos que se deben respetar.

Como punto final, el ponente afirmó que hay que darse a uno mismo el permiso para liderar.

 

3 MINDFUL AGILITY: EL PODER DE LA ATENCIÓN EN LOS EQUIPOS ÁGILES –  MIQUEL BLANCH

Miquel es Coach Sistémico en la empresa Grifols. Dividió en tres puntos esta charla:

  • Qué es y que no es Mindfulness
  • Experiencia en Grifols
  • Elementos comunes entre Agile y Mindfulness

El ponente adelantó, como conclusión, que el Mindfulness proporciona un set perfecto para trabajar en Agile.

El mindfulness actualmente está de moda.

Empezó hablando de dos porqués:

  • Por qué se ha popularizado el Mindfulness. Por el daño que ha hecho la multitarea. Pero no es nada nuevo que la multitarea está matando la productividad en las empresas. Es muy conocido el estudio de la bajada de productividad cuando se gestionan múltiples proyectos, debido al coste que implica el cambio de contexto (Gerald Weinberger, libro Quality Software Management Volume 1 Systems Thinking). Nos hemos hecho todos adictos a la acción y evitamos la reflexión.
  • Por qué creemos que los demás nos van a entender. Actuamos como si la comunicación fuese fluida pero esto no es así. Y el Mindfulness está en la empatía, en mejorar la relación con los demás. Puede ser una gran ayuda y así lo entiende la gente.

Qué es Mindfulness, según John Kabat Zinn: “Mindfulness is awareness that arises through paying attention, on purpose, in the present moment, non-judgementally”

John Kabat  creó un programa de siete semanas para reducir el stress, dentro de un entorno clínico.

Qué no es Mindfulness:

  • No es una religión
  • No es mirarse el ombligo
  • No es vaciar la mente de pensamientos
  • No es solo enfocar la atención
  • No es una técnica de relajación

A lo largo de la ponencia, pudimos experimentar dos prácticas:

  • Práctica de atención enfocada: Visualización de una imagen o pensamiento durante 45 segundos.
  • Práctica de atención abierta: usada para notar sensaciones corporales, emociones o pensamientos.

Por qué se hizo famoso el mindfulness: Porque se demostró que la atención es como un músculo y se puede entrenar. Y que la mente es como un laboratorio. Yendo más allá, esto está comprobado científicamente  por medio de resonancias magnéticas. Se producen cambios funcionales en la estructura del cerebro.

Experiencia en Grifols. Miquel preparó un programa basado en el programa de Google del año 2005 y Stanford y que combinó:

  1. Mindfullness
  2. Inteligencia emocional
  3. Neorociencia

El Mindfulnes aporta prácticas que ayudan  a mejorar basadas en la neurociencia. Se usa el Mindfulness para trabajar la inteligencia emocional, a su vez basada en la neurociencia.

El programa que Joan implantó en Grifols se basó en estos elementos:

  1. Auto conocimiento
  2. Auto regulación
  3. Empatía
  4. Liderazgo compasivo
  5. Motivación

El programa estaba planificado para tener una duración de 6 semanas, una por bloque, doblando el bloque de liderazgo.

Qué tiene que ver Mindfulness con Agile:

  • En las Retrospectivas y en los Sprints Reviews,  se debe hacer un ejercicio reflexión acerca de cómo ha ido todo.
  • Se produce una reducción del stress utilizando la limitación del WIP (work in progress)
  • Se produce foco en las dos semanas que suele durar un sprint en Scrum.
  • Agile se puede beneficiar del autoconocimiento, de la autoregulación, de la empatía
  • Dentro de los conflictos con los equipos, es interesante determinar que hay de uno mismo en ese conflicto. Esto puede hacer mejorar la auto organización.
  • Diferencia entre consenso y consentimiento. Esto puede ayudar a un equipo a auto regularse. La aceptación de las cosas como son, sin tener que estar de acuerdo.

Solo son unas pinceladas, comentó Miquel, para al que le resuene todo esto que profundice un poco más en este interesante campo.

 

4 EL CAMBIO COMO PROTAGONISTA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL – DIEGO ROJAS

Diego nos pidió que nos reuniéramos en grupos de tres o cuatro personas y discutiéramos entre  nosotros qué significaba para nosotros el cambio,  en 4 o 4 minutos. Como decía Heráclito, estamos en constante cambio.

Tienen claro que los cambios  organizacionales son un proceso, pero no un hito, pues se pueden dividir en una serie de pasos.

Y es importante saber ver las diferencias, pues lo que no se detecta, no existe, es importante detectar las diferencias.

Todos necesitamos seguridad y por eso el cambio genera incomodidad, peor por otro lado, todos tenernos esperanzas y expectativas, pues esto es progreso. Existe una permanente tensión entre la estabilidad y el cambio. peo es difícil tener todo bajo control

Sobre cómo reducir la resistencia al cambio, hay que determinar en qué estado están las personas y  lo que tratan de buscar.  El cambio no es lineal, está vivo. Y es sistémico, porque hay elementos que influyen en otros a su vez.

¿Cómo actuar ante un cambio? le parece muy adecuada la frase acuñada dentro de la PNL “El mapa no es el territorio”, es decir, cada uno tiene su propia verdad es decir, su propio mapa mental y que es diferente al resto Lo ideal sería entender primero nuestro mapa y luego tratar de entender los del resto.

A Diego le funciona hacer un mapa del cambio, compuesto de los siguientes elementos:

  • Personas
  • Relaciones
  • Contextos
  • Sistemas

Y también le ayuda conocer qué tipos de cambios existen. Por un lado están los cambios:

  • Remediativos
  • Generativos
  • De mantenimiento

Y por otro lado están los cambios:

  • De tipo uno. Son los que no hacen que el sistema cambie
  • De tipo dos. son los que hacen que el sistema cambie.

Esto enfocado al Agile, implica que personas de fuera del sistema con nuevas ideas pueden hacer más fácil que se produzcan los cambios dentro de un grupo.

Como conseguir el cambio. Las personas se comprometen con lo que hacen suyo. Hay una gran diferencia entre el cambio impuesto y el cambio orgánico. La gran diferencia es que el cambio impuesto requiere energía externa para que se mantenga, pues de lo contrario el cambio se paraliza.  Por otra parte, el cambio orgánico es el cambio por contagio y poco a poco las personas se van sumando y es sostenible

¿Cambiar la cultura de la empresa para cambiar las conductas o al revés?. Se requieren las dos, el cambio no es secuencial sino sistémico

¿Y cómo avanzar en el cambio?. Considera importante determinar por dónde estamos empezando a cambiar, pues a veces poner el foco en una parte  nos hace que nos perdamos otras cosas. El cambio emergente es lo que aparece una vez que se hay producido el cambio y que no nos esperabamos. Y hay que saber aprovecharse de este cambio emergente, hay que ser un oportunista de estos cambios emergentes.

Por ultimo, nos pidió que conectáramos con un cambio organizacional que hayamos vivido y que lo compartiéramos con los compañeros de al lado en unos 2 o 3 minutos.

 

5 ¿METODOLOGÍAS ÁGILES EN RETAIL? – EL CASO DE DÍA –  FERNANDO BARRIENTOS, DAVID GÓMEZ

Qué es grupo DIA. Fundada en 1979, cuenta  con 42.000 trabajadores repartidos en cuatro países: Portugal, Argentina, Brasil y España. Sector retail (alimentación). Con 7.400 tiendas. Sector muy desafiante y ccon nuevos players (por ejemplo, Amazon)

En DIA se comenzó con Agile en áreas eminentemente técnicas. Con acompañamiento externo.

Y se quiso dar un paso más, creando nuevos equipos desconectados con la estructura existente, orientados a producto. Se lanzó en:

  • APP de tiendas
  • APP de ffranquicias
  • APP de Clientes
  • Se amplió al equipo de E-Commerce
  • Y posteriormente al equipo B2B, CCA y MDA

Se preguntaron cómo llegar al “core”, que es el área comercial y así poder aprovecharse de las ventajas que aporta Agile: foco en cliente, comunicación. adaptabilidad, aprendizaje, entrega continua de valor y agilidad en la toma de decisiones.

Todo esto necesita negociación e implicación de las personas. Y se temían la sensación de la falta de control, de eficiencia y de dirección que se podría producir. Esto se se decidió afrontarlo con un enfoque alternativo a la resistencia al cambio, poniendo encima de la mesa objetivos comunes, haciendo así que todos remaran en la misma dirección. Se buscaron los cambios orgánicos o naturales, en lugar de los impuestos.

Cómo empezaron: con un equipo piloto para aprender. Comprobaron que el equipo con mayor libertad era el de Droguería. Una primera barrera fue que los directores eran reacios a aportar personal a este equipo.  Se añadió un “Comité de Apoyo” formado por Directores. Las métricas fueron nuevas y más cercanas a negocio: número de ventas, margen comercial, etc.

En el trabajo diario se notaron mejoras en materia de transparencia, pues Compras y Ventas estaban enfrentados y no compartian datos.

Se deben buscar los objetivos comunes, que se dividieron así:

  • NPS
  • Rentabilidad
  • Adopción de metodologías ágiles

Aprendizajes:

  • La multi modalidad es agotadora, pero merece la pena
  • El equipo directivo también tiene que ser equipo.
  • Necesarios objetivos comunes
  • Combinar resultados cualitativos y cuantitativos
  • la confianza en el equipo es crucial
  • El Comité de Apoyo no debe ser decisor, pero sí tener capacidad  de tracción
  • REvisar si es mejor la involucración a directivos a tiempo que el equipo o un poco después
  • Alejarse de dedicación parcial de miembros del equipo

El futuro: todo esto si puede ser aprovechado para la parte de cliente y negocio, así como con el departamento comercial. Sin embargo con departamentos de tipo staff no se aprovecha su potencial.

 

 

6 AGILIZANDO UN DEPARTAMENTO IT EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA – IVÁN TEJERA

Una sorpresa. Lo que parecía ser una ponencia rutinaria se convirtió en una interesante explicación de cómo implantar agilidad en una Administración Pública.  Después de la sorpresa inicial, comprobé que Iván forma parte de la consultora Proiectus, conocidos por su interesante revista digital.

Aterrizaron en la Administración Pública de una forma no idílica.

La primera urgencia fue organizar el trabajo del día a día: Dividieron las aplicaciones en Gestiones y en Sistemas de información

De esta forma ya podían asociar las peticiones de servicio y las incidencias a las aplicaciones.

Comenzaron a trabajar en proyectos y en  metodologías. Y en la gestión de las  incidencias y de peticiones de servicio.

Había: proyectos, incidencias y peticiones.

Plantearon trabajar con Agilidad, en concreto, utilizando kanban y con Scrum, en sprints de 15 a 30 días.

Descompusieron el trabajo en historias de usuario y en tareas de desarrollo.

Y establecieron equipos por sistemas de información, y por peticiones/incidencias.

Había dos posibilidades:

  • Tener equipos separados para soporte y desarrollo
  • Tener equipos conjuntos, pero reservando un porcentaje de capacidad para soporte/desarrollo (70/30). Esto es lo que finalmente se aceptó.

Se definió una metodología de gestión de proyectos agile, compuesta de:

  • Backlog de producto  inicial
  • Historias de usuario
  • Story Maps
  • Product Roadmap

Personas. Son clave. La Administración tiene una estructura piramidal. En la organización había responsables funcionales, coordinadores de aplicaciones, analistas, jefes de desarrollo, jefes de proyecto y  equipos de desarrollo internos y externos.

El esquema que plantearon fue:

  • Los responsables funcionales pasaron a ser Product Owners
  • Los jefes de proyecto pasaron a ser Scrum Masters
  • Los analistas de aplicaciones pasaron a ser Proxy Product Owner

Se dieron cuenta de que había product owners que eran proveedores externos (por estar en ellos el conocimiento técnicos). esto es algo que se debe solucionar.

Herramientas. Constataron que era muy difícil obtener informes consolidados, debido a la cantidad de herramientas que convivían. Decidieron cambiar esto y poner dos en funcionamiento:

  • De gestión
  • Peticiones de servicio, de incidencias y de mantenimiento de aplicaciones. basada en web

También necesitaron instalar un complemento para poder realizar iteracciones con sprints y releases.

Y así empezaron a lanzar sprints. Como había equipos que daban servicio a 20 aplicaciones, decidieron lanzar sprints mensuales añadiendo tickets de esas 20 aplicaciones. Esto dificultó tener claro el objetivo del sprint.

Oficina de proyectos (PMO). Es la entidad que utilizaron para definir las métricas, la gestión de la Demanda, de proyectos, para gestionar el cambio y llevar el día a día. Es una ayuda para mejorar la madurez de la organización en materia de proyectos.  Y en hacer que se llegara al nivel repetible.

Se dieron cuenta de que para gestionar el cambio es necesario que haya agentes comprometidos con el cambio. Y se toparon con diferentes perfiles. Tomaron el modelo de John Kotter de Ocho pasos para gestionar el cambio. Las personas son reticentes al cambio impuesto, se debe involucrar a las personas afectadas por el cambio. Y vieron importante obtener triunfos a corto plazo.

Ya definido el modelo, se buscó extender el cambio a toda la organización. Se logró obtener información unificada y normalizada. Se dieron cuenta de que estaban más orientados a servicios que a proyectos.

Y dando una vuelta de tuerca, la capa directiva les pidió una planificación estratégica de cuatro meses. Esto significaba escalar las prácticas ágiles a la organización. Tomaron como referencia y ayuda el patrón SAFe y lo adoptaron a su modelo. Así obtuvieron ese roadmap a corto y medio  plazo, por cuatrimestres.

A nivel operativo, tienen cuatro niveles de peticiones:

  1. Proyectos (se corresponde con Épicas)
  2. Peticiones de Servicio (se corresponde con Features)
  3. Historias de Usuario
  4. Tareas

Nivel optimizado. Aquí  se buscó aplicar la mejora continua. Hay todo un procedimiento, un marco inicial.

Iván destacó una idea clave, lo que no se puede medir no se puede mejorar, como bien decía Peter Drucker. Todo se puede poder medir. Han conseguido bajar las peticiones abiertas y se han implantado un ANS (Acuerdo Nivel Servicio).

La Administración encaja bien con la agilidad porque trabajan en el día a día y es difícil que tengan proyectos cerrados. Y han visto un cambio positivo en materia de sinergias entre compañeros y un aumento de la transparencia.

Es una maravilla ver como la agilidad entra dentro de la Administración Pública. Olé, olé y olé.

 

7 INNOVANDO EN PERSONAS: CÓMO CREAR FELICIDAD EN EL TRABAJO – ANTONIO FONTANINI

Antonio mencionó a Dan Pink y su teoría de la motivación. Este video sobre lo que nos motiva es muy famoso.

Propuso que el desafío de las  empresas que deseen tener éxito son las que adapten su cultura a los nuevos modelos de negocio. Deben funcionar en modo dual adoptando, en algunos casos, un enfoque de startup y generando un impacto positivo en la sociedad en la que sirven. Se trata de la “Economía del Sentido”, es decir, un modelo económico basado en experiencias interactivas

Y en este contexto, es esencial que las empresas busquen el compromiso de sus empleados. Un empleado implicado no solo es más feliz, es hasta 2,7 veces más rentable.

A las empresas les debe importar crear un entorno donde los empleados puedan desarrollar todo su potencial  y disfruten con su trabajo. Para crear esto existen cuatro palancas de actuación:

  1. Seleccionar el talento, comenzando por las actitudes y trabajar las aptitudes necesarias, acompañando al colaborador  durante su carrera profesional
  2. Disponer de espacios de trabajo inspiradores, que fomenten el trabajo en equipo
  3. Construir una organización agile que permita aplicar el “Positive Leadership”
  4. Utilizar la “Positive Psycology” para maximizar la eficiencia y la motivación

Cerró su participación afirmando que innovar en personas es muy rentable.

 

OTRAS CUESTIONES

Quiero hacer una mención especial para dos ponencias a las que no pude asistir, pero varios compañeros de empresa que si asistieron a las mismas me comentaron sus positivas impresiones:

  • De 0 a 100. Mitos y Leyendas – Adolfo Menéndez: De lo más interesante por las experiencias aportadas. Por cierto, no es primo mío.
  • Gestión con Scrumban de proyectos de alta incertidumbre en el sector aeronáutico –  Mario Coquillat:
    • Tuve la fortuna de conocer a Mario en varios eventos relacionados con la gestión de proyectos y ya había disfrutado en parte de su ponencia. Una experiencia muy enriquecedora y recomendable, pues no es sencillo adaptar la agilidad dentro del sector industrial. Mario, ademas de disponer de sólidos conocimientos en materia de proyectos, es un excelente comunicador.

Y me despido con algunas apreciaciones:

  • Bastantes ponencias han sido enfocadas a negocio y sus experiencias adaptando la agilidad. Me parece un acierto.  Si las personas de negocio no entienden o no “compran” la agilidad, poco se puede hacer.
  • Había ideas o modelos que se repetían en varias charlas: el Modelo de Laloux, el modelo Toyota, el modelo de Tuckman, la teoria de la Motivación de Daniel Pink o el omnipresente modelo organizativo de Spotify, por mencionar algunos.
  • Cada vez son más las ponencias que se dedican a enfocar la agilidad fuera de software. Otro gran acierto. La agilidad es perfectamente exportable a proyectos o iniciativas fuera del mundo de software.
  • Cada día resulta más evidente que en esta profesión es obligatorio estar formándose continuamente para obtener una gran extensión de conocimientos y conocer la mayor cantidad de técnicas o de estrategias disponibles, pues estas se podrán emplear en función de los problemas o patrones que se detecten.

Este es el documento, actualizado en tiempo real, con el material compartido de los ponentes:

Acceso al Video Resumen Oficial de la CAS 2018 KeepItReal!

 

Hasta el próximo CAS 2019

NOTA: Fotos de Ángel de la Iglesia

CONFERENCIA AGILE SPAIN 2018 (CAS 2018) PRIMERA JORNADA

Los pasados días 13 y 14 de diciembre, se celebró en Alicante la Conferencia Agile Spain 2018 en su novena edición.  Es un punto de encuentro internacional para los profesionales interesados en las metodologías ágiles.

Los objetivos del CAS 2018 buscan promocionar y divulgar el uso de las metodologías ágiles en organizaciones españolas, así como tratar de crear sinergias mediante la compartición de conocimientos y experiencias , además de servir como plataforma para la realización de proyectos de cooperación entre todos.

Nuestra empresa fue uno de los patrocinadores del evento. Y dado que la Dirección está comprometida con la transformación cultural enfocada a la mejora y a la eficiencia, un buen grupo de compañeros pudimos disfrutar de la experiencia de asistir a este interesante evento.

A nivel general, destacar que las salas donde se desarrollaron las ponencias eran muy desiguales en cuanto a aforo disponible, unas salas eran muy pequeñas y otras muy grandes. Respecto a los contenidos de las ponencias, la organización de CAS 2018 se comprometió a proporcionar los vídeos grabados de todas ellas a través del canal de Agile Spain de Youtube a partir de enero. A los talleres solo se podía asistir mediante inscripción y sorteo. Por otra parte, la comida que se sirvió fue abundante y variada.

Por cuestiones de agenda, no pudimos asistir a  la primera ponencia, a cargo de Lyssa Adkins llamada “We are the Leaders we have been Waiting For”. No obstante, a la espera del vídeo oficial, desde aquí se puede acceder a una grabación de su misma charla en otro evento, fechada en marzo de este año, en formato vídeo:

Las ponencias a las que asistí fueron las siguientes.

PRIMERA JORNADA:

1 ING: HAZ EL CAMBIO Y LUEGO HAZ QUE FUNCIONE –  IVÁN CORPS

Iván comento, para dar contexto, que ING en un grupo holandés que tiene 160 años y cuenta con 34 millones de clientes (10% en España) . Están en España desde 1982. Son 52.000 profesionales en todo el mundo  (2% en España).

Para ING transformar significa:

  1. Ejecutar eficientemente la estrategia (ejecutar las prioridades, tener foco y ser adaptativos)
  2. Aumentar el compromiso de los empleados (pues al final son los que cuidan a los clientes)
  3. Mejorar la manera de colaborar entre todo el equipo.

Iván Corps lleva dos años y medio ejerciendo de Agile Coach en ING. Con dos misiones específicas:

  1. Acompañar a una “tribu”. En concreto a la del “Daily Banking” (medios de pago, cuentas, servicios digitales)
  2. Formar parte del equipo de transformación

Hubo varias etapas  en la transformación. Un primera etapa fue desde el nacimiento ING hasta enero 2018, para preparar la transformación. Se dedicaron 40 días a esta labor.

Hay que tener en cuenta de que desde 2012 al 2017 ING ya tenía una cultura de mejora continua, (Scrum , WIP con Kanbam, PMO Agil…), y que la cantidad de servicios digitales entregados ya era muy grande.

Se lanzaron dos iniciativas: una con dos proyectos célula (con un equipo multi disciplinar)  y otra referida a compartir ideas  con los compañeros de ING Holanda.

El equipo holandés  comentó que en la empresa habían delimitado cuatro áreas fundamentales: Delivery, Ventas, Servicios (operaciones) y Soporte. Ellos ya habían generado un modelo de referencia con su aprendizaje, que le pareció muy interesante y aprovechable cara modificar la unidad de Delivery. Contenía a Marketing, Negocio, IT, Comunicaciones e Innovación (sobre 700 profesionales)

Al CEO esto le “sonó” familiar, pues cuando él estuvo en la empresa en una primera etapa y se convirtió en un enorme apoyo. Es más, quería el cambio para ya mismo.

Se pusieron a trabajar en el CÓMO con un equipo de transformación, con cuatro características que debería de cumplir: relevante, influyente, balanceado y empoderado.

Y empezaron a trabajar  en la transformación con un backlog dividido en cuatro grandes bloques:

  1. Un nuevo diseño organizacional, basado en el modelo de Spotify y basado en buscar cadenas de valor independientes. Formado por nueve tribus y cinco COES. (Center of Expertise)
  2. Un nuevo modelo de RRHH. Nuevas funciones y nuevos roles
  3. Actualización del entorno de trabajo. Las Tribus deberían trabajar juntas. Fuera despachos y dentro “Salas Obeya“,  basado en experiencias de Toyota.
  4. Nueva manera de trabajar. Explicando los valores, los principios, los frameworks  y las formas  de trabajar (en tres oleadas). Compartiendo toda la información con las personas impactadas por el cambio. Durante la Agile Week se explico el porqué del cambio, el cómo del cambio, roles, tribus, squads, chapters, y se porporcionó formación. Lo mas interesante fue el ejercicio del “vaciado de bolsillos” (en qué estaba trabajando cada uno y estas tareas se repartían en el backlog a un responsable, squad o tribu).

Ya llevan ocho meses en Delivery, donde han recolectado unas enseñanzas básicas.

Mejoras:

  1. Los niveles directivos estaban muy comprometidos
  2. Soporte local y del grupo. Se consultaba  a otros grupos. sobre los problemas y sus soluciones. Escuchar las preocupaciones de las personas, pues las personas van a diferentes velocidades. Les funcionó muy bien seguir el modelo de gestión del cambio ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforce).
  3. Equipos multi disciplinares. Es ideal para producir conversaciones inspiradoras.
  4. Mecanismos de alineamiento, por ejemplo, las Salas Obeya ya mencionadas construidas para uso de todas las tribus.
  5. Convivir con los objetivos de la organización. Se obtuvo un máximo de clientes de  “cuenta nómina” con un mínimo de incidencias. Es el “Learn by Doing” , es decir, aprender haciendo.

Aprendizajes:

  1. Llevó tiempo explicar que esto no era solo una reorganización, sino que era una reorganización y también un cambio en la forma de trabajar.
  2. Se necesita mucho más aprendizaje que el inicialmente planificado. Hubieran sido necesarios más talleres.
  3. Se sufre cuando se rompen “silos”. Hay que volver  a aprender  a trabajar (Modelo de Tuckman)
  4. Equipo de agile coaches. Todos los coaches tienen ideas sobre cómo hacer las cosas, como todos saben qué hacer es agotador. Ya han cambiado tres veces de forma de trabajar.
  5. Asumir la pre asignación de roles a personas. Todos los empleados tienen un nuevo rol. Pero hay personas que, a pesar de todo, deciden abandonar la empresa.

Como resumen, Iván destacó que un proyecto de este tipo hay que ser valientes, ser humildes y tener claras las batallas en las que merece la pena pelear (o no). Disfrutar del viaje, recomendó Iván, pase lo que pase.

Los archivos de las presentaciones aportadas por el ponente se pueden consultar aquí:     Presentación 1    Presentación 2

 

2 LIDERAZGO PARTICIPATIVO, UNA NUEVA MANERA DE DESARROLLAR ORGANIZACIONES CAÓRDICAS – ISRAEL ALCAZAR

Israel comentó que vivimos en un mundo VUCA,  acrónimo utilizado para describir o reflejar  la Volatilidad, incertidumbre (Uncentainly), Complejidad y Ambigüedad de condiciones y situaciones. Los móviles Nokia o las cámaras Kodak son un buen ejemplo de esto.

El mundo actual plantea nuevos retos y nuevas estructuras organizacionales. Se debería buscar la anti-fragilidad, es decir, aprovechar el cambio para hacerse más poderoso. O el enfoque de Federic Laloux en su libro “Reinventar las Organizaciones“. Lo ideal sería llegar a ser una organización modelo TEAL (que son las empresas que fomentan la auto organización, el auto propósito y la plenitud de las personas).

Todos los modelos hablan de la importancia de la adaptación y de tener un propósito. Y que haya un equilibrio entre el orden y el caos. Se necesitan organizaciones de este tipo. La naturaleza cumple con este esquema. La naturaleza se adapta continuamente, tiene un propósito, es auto organizada, y tiene un orden y una estructura. Como todo sistema tiende al caos, es necesario aportarle energía para evitar el caos absoluto. El propio cuerpo humano tiende al orden. Se necesitan unas estructuras mínimas para evitar el caos.

Es lo que se llaman Organizaciones Caórdicas, que están entre un exceso de caos y el exceso de orden. Este término lo acuñó Dee Hock, en su libro “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order”. Fue fundador de VISA.

Usando metáforas podemos contemplar a las organizaciones como sistemas vivos:

  • Solo acepta sus propias soluciones. En las organizaciones, si no implicamos a las personas impactadas en la solución, no la harán suya y no desearán participar.
  • Sólo prestan atención a lo que tiene sentido para ellos en el aquí y en el ahora. Es decir, hay que prestar atención a la tensión existente pero no a todas las tensiones, pues sería agotador.
  • Participa en el desarrollo de sus vecinos. Un departamento que se aísla se hace cada vez más pequeño y perjudica al resto.
  • Está en continuo cambio, pero no tiene un sistema de gestión del cambio. El cambio es y debe ser algo natural
  • Busca diversidad, de género, de edades, de culturas. Los equipos con más diversidad son los equipos más exitosos y los que aportan más valor, aunque no sean fáciles de gestionar.
  • Buscan las mejores soluciones que funcionen, no las soluciones perfectas. Es buscar la solución que sirva
  • No pueden ser controlados en su totalidad. Se pueden monitorizar, pero no controlar completamente. Solo se puede gestionar el trabajo, pero no a las personas.
  • Todos sus miembros obtienen mejores resultados juntos que por separado. Es usar la inteligencia colectiva frente a la individualidad.

Pero en las organizaciones actuales  la mayor parte son estructuras piramidales, que fomentan la estabilidad y la eficiencia. Y  de forma paralela, se crean estructuras informales para solucionar problemas, que tienden al caos, pues nadie puede obtener sus objetivos sin la ayuda de los demás. Se deberían de fomentar las estructuras informales, pero añadiendo  un poco de orden y orientadas a la generación de valor.

Y el ponente se preguntó qué tipo de liderazgo debería de existir en este tipo de organizaciones. Serian líderes que fomenten el liderazgo de otros y la auto organización de las personas. Y esto se fomenta poniendo algunos límites,  pero dejando que el equipo busque sus propias soluciones. Se debe buscar una situación equitativa, que no igualitaria. Se necesitan solo establecer unos principios guía, las reglas básicas de juego. Por ejemplo, si se presupone la transparencia, que cada persona decida cómo actuar respetando ese principio-guía.

Los líderes deben promover la diversidad en los equipos. Aunque sea complicada. Y ver el conflicto como una oportunidad de desarrollo. Y se debe promover el  liderazgo participativo, que potencie las nuevas estructuras organizaciones, que fomente el liderazgo de otros y que fomente la auto organización y la auto gestión.

Las mejores herramientas de ingeniería social para buscar soluciones son sencillas: la conversación y el feedback.  Parecen sencillas, pero son complejas de llevar a la práctica.

Herramientas más concretas son:  Art of Hosting, la Estructura en Círculo, Open Space, herramientas sociales que fomentan conversaciones productivas. Liberating Structures , Visual Thinking. O  A3 Thinking.

Conclusiones:

  • La complejidad solo puede ser gestionada con complejidad.
  • Es útil usar la metáfora de las organizaciones como seres vivos y no como máquinas.
  • Se debería fomentar el Liderazgo Participativo.
  • No hay solución para todo. Las soluciones deben ser adaptadas a los problemas actuales de la empresa. Las soluciones de Toyota solo eran válidas para Toyota y adaptada a ese momento concreto. Son difícilmente exportables a otras situaciones.

Acceso al SlideShare de la Presentación:

 

3 RIGHTS AND RESPONSABILITIES OF A DELIVERY TEAM – SANDRO MANCUSO

Sandro lleva trabajando en agilidad desde los 17 años de edad. En un único proyecto en concreto fue feliz porque la agilidad funcionaba. El producto no funcionó pero en  11 meses lo supieron. Y la empresa no necesitó invertir más, es de decir, ahorraron dinero.

Es decir, solo un proyecto de 11 meses en un lapso de tiempo de 14 años fue considerado como ideal al efectos de metodología ágil. En el resto hubo problemas. A partir de esta situación, el ponente se preguntó si sería posible que el equipo de Delivery  llegara a un acuerdo satisfactorio con Sponsors y como sería eso. Implicaría establecer responsabilidades y derechos para el equipo de Delivery. La regla de oro para los equipos de Delivery sería:

  • Reducir el lapso de tiempo entre las ideas y el software funcionando
  • Habilitar a negocio a que trabajen estratégicamente (probando cosas)
  • Concentrarse en las entregas útiles a negocio (no solo en cumplir con  los tickets de Jira)
  • Entrega continua

Cual sería la composición ideal del equipo de Delivery. Según Scrum, debería de estar formado por: un Product Owner (PO), un Scrum Master (SM) y un Delivery Team.

Pero vieron que el PO rara vez es parte del equipo. En teoría, el PO debería de tener estas funciones:

  • Ser parte del equipo. Pero no  lo suele ser.
  • Ser responsable de maximizar el valor del producto
  • Debería ser el único que controla el Product Backlog del producto
  • Debe ser una única persona, no un comité. El es el único que debe marcar la prioridad de los items en el backlog
  • Se deben respetar las decisiones del PO por parte de la organización. Las decisiones del PO deben ser visibles. Nadie debe forzar al equipo a trabajar en otro tipo de requerimientos

Cómo se debería gestionar el backlog:

  • Debe expresar claramente los items
  • Ordenados los items para obtener mejor los objetivos
  • Optimizar el valor del trabajo del equipo de desarrollo
  • Asegurarse de que el backlog del producto es visible, transparente y claro
  • Asegurarse de que el equipo de desarrollo entiende el los items del backlog, al nivel adecuado
  • El PO debe hacer todo esto mencionado, o dejar que el equipo lo haga. Sin embargo, el propietario del producto sigue siendo responsable

Por otra parte, el rol del Scrum Master (SM) implica:

  • Ser responsable de apoyar al equipo, como se define en la Guía de Scrum (19 páginas). Ayudan a entender la teoría scrum y sus reglas, valores y prácticas.
  • Ser un líder sirviente del equipo. Ayudar a los que están fuera del equipo a entender la utilidad de sus interacciones con el equipo y ayudar a cambiar estas interacciones para maximizar el valor creado por el equipo de scrum.
  • El ponente afirmó que el papel del SM es un papel demasiado especializado. El equipo podría hacer esto solo.

En el modelo de organización de Spotify, que es uno de los más avanzados que existen, existen las squads, equipos multifuncionales, cada una con una misión diferente y mucha autonomía trabajando con una estrategia global. El problema de los equipos autónomos es que es difícil mantener a los equipos alineados en un único objetivo. Y ellos tienen a un PO que forma parte del equipo como en scrum. Todos son responsables. Y no tienen un SC dentro del equipo, pues no hace falta. Esta es la principal diferencia entre el modelo Spotify y el modelo Scrum. Y ojo, llamar a los equipos “squads” y a los SM llamarlos “squad masters”, no convierte a tu empresa en un modelo como el de Spotify. Es un error.

En un modelo ágil,  en un lado están los stakeholders, de otro el equipo de desarrollo, en otro los PO y en otro los Coach Ágiles/Scrum masters. Pero es que los SM no son parte del equipo, lo único que hacen es decir al equipo lo que tienen que hacer, y esto es un problema, pues va en contra de la autonomía de los equipos.

Los problemas en la composición del equipo que el ponente manifestó fueron los siguientes:

  • El SM es inútil y puede ser sustituido por el equipo fácilmente
  • El PO frecuentemente no es parte del equipo. Perteneces a una organización vertical.
  • PO se comporta como un Project Manager autoritario, pues ve al equipo como una entidad separada que trabaja para el
  • El equipo de desarrollo responde no solo ante el PO sino también ante el CTO, los arquitectos y a veces, ante los coaches agiles
  • El equipo de desarrollo es responsable, pero pocas veces tiene suficiente autonomía para gestionar sus problemas.

Una mejor aproximación es hacer a los equipos autónomos y que el PO realmente forme parte de ellos. Y que no se resuma el trabajo del equipo en contar cuantos tickets de Jira se han cerrado sino en hacer caso a problemas de negocio, por ejemplo, evaluar cuanto se ha vendido o si se ha incrementado el número de clientes. Esos son  las necesidades de negocio que deben ser cubiertas. Y que el PO ayude al equipo a entender los problemas que sufre negocio, pues es el más adecuado para esta labor.

Un buen acuerdo  sería “establecer un contrato de trabajo entre el equipo y los stakeholders en le cual los derechos y responsabilidades estén acordados”.

DERECHOS DEL EQUIPO DE DESARROLLO:

  • A definir la estructura del equipo.
  • Acceso a la estrategia de negocio y  a los stakeholders
  • Definir el proceso de trabajo
  • De no ser responsables de las cosas que no controlan
  • A entender los objetivos de negocio
  • A tener autonomía para crear soluciones
  • A controlar el tiempo o el alcance
  • A obtener apoyo cuando se enfrentan a factores externos
  • Al intercambio de feedback regular
  • A trabajar con colegas respetuosos
  • A experimentar y a aprender

RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DE DESARROLLO:

  • A proporcionar un servicio profesional
  • Actuar en el mejor interés de negocio
  • A maximizar el valor proporcionado
  • A entregar valor de forma contínua
  • Habilitar  a los stakeholder para que puedan planificar
  • Alinear las estrategias de negocio y de las tecnología
  • Buscar la excelencia
  • Proporcionar continuidad
  • Asegurarse de que el equipo está siempre desarrollando
  • Entregar objetivos del equipo, no objetivos de individuales
  • Crear un entorno de desarrollo respetuoso

Es obligatorio alinear la intersección entre negocio (diseño de producto) y tecnología (diseño de software). Si este área es pequeña hay un problema. Estas dos áreas no pueden ignorarse.

Por último, el equipo debe pasar de ser un equipo de desarrollo a ser un equipo de resolución de problemas

Conclusiones:

  • Se tienen derechos, en tanto en cuanto las responsabilidades estén cumplidas
  • Los derechos y responsabilidades deben estar equilibrados
  • Pueden servir como un compromiso de trabajo entre el equipo de negocio y de entrega.
  • Negocio y tecnología son un solo equipo
  • Debe ser un equipo solucionador de problemas, en lugar de equipo de desarrollo
  • Proceso de diseño de producto y de software entrelazados

Me ha parecido una ponencia muy recomendable. Es valiente contar realidades, aunque estas sean incomodas y  vayan en contra de los estándardes.

 

4 NO RETROSPECTIVES – TONI TASSANI

Aunque esta ponencia estaba planificada que fuera desarrollada en castellano, el ponente preguntó a la audiencia si había algún impedimento para explicarla en inglés. Y así lo hizo.

El principal objetivo de la sesión es permitir a los asistentes que lanzara una mirada crítica a la agilidad, poniendo foco en las Retrospectivas y pasarlas por el tamiz de la experiencia y el sentido común.

Toni trabaja como “Catalyst” en la empresa Ocado.  Su labor se resume en hacer que el trabajo sea mas efectivo.

Llegó a sus oídos que las sesiones de Retrospectiva no estaban funcionando correctamente. Dado que esto impide la mejora continua se puso a estudiar qué es lo que estaba pasando.

Estudió la “Ladder of inference”. Esta llamada Escalera de la Inferencia fue desarrollada por el estadounidense Chris Argyris, un ex profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Muestra cómo los modelos mentales se forman inconscientemente.  Las personas observan la realidad, seleccionan los hechos de los eventos, interpretan los eventos, hacen suposiciones, sacan conclusiones, buscan en sus creencias y entonces la persona procede a actuar. Para evitar este error se debe asumir que estamos mediatizados por las experiencias previas  y nuestras creencias (que no cuestionamos).

Las limitaciones se pueden convertir en oportunidades de mejora.  Una primera limitación es la obligación de hacer sesiones retrospectivas obligatorias. En los Principios del manifiesto ágil podemos leer: “A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo, luego ajusta y ajusta su comportamiento en consecuencia”. Muchos agilistas traducen esta declaración directamente a “Retrospectivas”. Pero no son obligatorias. No se quiere caer en los “Scrum buts” y por eso se hacen.

Otra limitación es la inercia.

Problemas detectados en las retrospectivas, que pueden convertirse en riesgos:

  1. Evitar conversar sobre los problemas específicos. Es decir, limitarse a poner una nota sobre el problema en la retrospectiva, que no puede valer entonces para nada.  No se debe esperar y se debe tratar el problema en el  momento en el que se produce a través de una conversación.
  2. El llamado Teatro de los Post-It. Es un escenario de un equipo enel cual no hay mejora sino mucho  movimiento de notas post it.
  3. Optimizaciones locales. Es el problema de estar centrados solo en el equipo (team centrics). Y no pensar en la estrategía o en lo global, sino solo en el equipo.
  4. Solucionar problemas individuales, uno detrás de otro. este enfoque de los problemas evita encontrar una causa raiz y obtener una única solución.
  5. Cambiar por cambiar, pero no producen una mejora.
  6. Malos experimentos, que parecen buenos pero no van a ser valiosos por la forma de enfocarlos y realizarlos.

Todo esto va de obtener “mejora continua”. Y de evitar restricciones. Para obtener esa mejora continua puede ser útil conocer estas herramientas:

  • Improvement Board
  • Popcorn Flow
  • Improvement Kata
  • Service Delivery Review

Y siempre manteniendo un espíritu de investigación sobre lo que puede ser interesante para obtener mejora continua.

 

5 IMPLANTACIÓN  DE AGILE LPM EN LA FIRMA DE ABOGADOS CUATRECASAS – JOAN OLIVERAS

Fue una lástima que esta ponencia se desarrollara en la sala más pequeña, la sexta, porque había público a reventar,  y muchos tuvieron que asistir a la misma de pie.

Se presentó el caso real de la implantación del LPM (Legal Project Management) en la firma de abogados Cuatrecasas, en su versión agile.

Joan dividió su ponencia en tres partes.

Problema:

La crisis ha hecho que el crecimiento de la facturación año tras año de los despachos de abogados se diera por finalizada. A los despachos  no les preocupaba la gestión porque se facturaba mucho dinero. Ahora se deben hacer cosas que no se les había planteado, como es mejorar la gestión de los casos y trabajar con márgenes más ajustados.

Solución:

Joan comentó que, en un primer momento, se tuvo en cuenta la gestión predictiva de los casos, pero rápidamente se dieron cuenta de que los abogados no veían útil este enfoque basado en proyecto predictivo y pasaron al enfoque agile del LPM. Los abogados son muy pragmáticos y si algo no funciona no lo van a utilizar.

Los abogados no están acostumbrados a gestionar, son muy buenos en lo que hacen pero necesitan obtener la capa de gestión, y lo saben. Por ello, comenzaron a gestionar los casos de los equipos estables utilizando kanban en un proceso definido que incluía litigios. La transparencia es un problema porque los abogados trabajan en un entorno de “Up or Out” (Arriba o fuera) que está alejada de la colaboración. Joan explicó la forma en la que se delega, diciendo: “haz esto” pero sin explicar el entorno. Y unos abogados están sobrecargados y otros hacen pocas tareas.

Se introdujo el Visual Management para obtener una visión global de todos los asuntos abiertos y realizar su seguimiento. Les ayuda  a obtener una visión global del asunto  y ofrece transparencia y colaboración. Cuando los abogados vieron en un panel todo lo que gestionaban (algunos de ellos llevan hasta 50 casos a la vez) les pareció interesante porque les proporcionaba una visión global de sus tareas (toda la información sobre tareas y deadlines estaba solo en su cabeza).

Y también agregaron una reunión semanal para explicar la situación de los casos delante del tablero físico.  Posteriormente se añadieron las reuniones diarias (dailys). En esa media hora de la daily se ganó colaboración  y transparencia, que antes no existía.

Se buscó al abogado más involucrado para que hiciera de kanban leader. Porque el cambio debe ser interiorizado por ellos mismos.

Ahora trabajan en dos niveles:

  • Kanban de los socios. Con todos los casos
  • Dashboard de los abogados. Con todas las tareas

Ambos tableros están unidos. Fácilmente se puede ver la dedicación de cada abogado en todo momento. Han dado el paso de usar tableros físicos a tableros digitales (www.leankit.com).

Por último se montaron unos KPIs para hacer seguimiento, pero no son todavía operativos.

Cambio provocado:

El objetivo de entregar valor está cumplido y esto justifica el proyecto. Los abogados lo ven interesante y lo usan. Buscan que sean los propios abogados hagan de “obispo negro”, es decir, que los propios abogados vendan el proyecto y otros compañeros pidan este cambio.

Progresivamente, se van introduciendo nuevas funciones y herramientas ágiles (CoS, WIP, etc…)

Este proyecto se lanzó en el año 2016 y sigue vigente (abarca ya a unos 70 abogados y 9 equipos).

Me quedé con ganas de más información. Esta ponencia me pareció una experiencia de lo más interesante. Y de lo más pragmática, los profesionales solo usan lo que consideran útil.

Como nota curiosa, anotad que Joan, siendo una persona muy cercana y accesible,  no acepta contactar  en Linkedin de quien no conozca personalmente.

 

6 “¿AGILE FUERA DE SOFTWARE? VMF FRAMEWORK + ENDESA COMO CASO DE ÉXITO”- XAVIER QUESADA, JOSÉ A. RANEA

Xavier y José Antonio presentaron el caso de la implantación de un marco de trabajo basado en VMF (Visual Management Framework) para extender Scrum  a tareas complejas en entornos productivos que no son del mundo de software, tales como las gestión de tareas recurrentes, tareas delegadas, tareas con deadlines, etc..

Comentaron que lo primero en un proyecto ágil es trabajar el liderazgo, cultura y valores. Pero la mentalidad ágil no es suficiente. también se debe reincorporar un rediseño organizacional . Y finalmente se necesita trabajar con las practicas del día a día, como son scrum y kanban. Y esto fuera de software puede quedar un poco corto. De esto hablan en esta ponencia.

Y para ilustrar el caso, pusieron el caso de “encargar” un bebé, como si fuera un proyecto ágil. Con tablero y todo.

El desarrollo y testeo se enfocó en equipos de logística y transporte, con un día a día compuesto de proyectos, tareas recurrentes, tareas con deadlines y tareas no planificadas. Para suplir carencias  de scrum y kanban en la gestión de un equipo se agregó el concepto de “calendario” (a tres niveles: macro, semanal y diario).

Otras diferencias con la agilidad en software son:

  • El Product Owner y de Scrum Master pueden ser la misma persona (algo prohibido en Scrum de software). No existe tanto trabajo del Product Owner con los stakeholders como en el entorno de software
  • Se pueden unir en una las sesiones de Retrospectiva más las sesiones de Sprint Review (R2).
  • Quizás la agilidad (como el flamenco) no es para todos los públicos, o al menos, hay que adaptarlos a la empresa y enfocarlo a la entrega de valor.
  • Había tareas derivadas de proyectos, tareas recurrentes y  tareas no recurrentes. Fundamental es que todos los equipos tengan claro el “Definition of Done” de las tareas, pero especialmente de las tareas recurrentes, pues es la única forma de mantener la calidad
  • Los equipos debe ser auto organizados. Y se debe meter auto reflexión en el equipo.
  • Fundamental es medir la capacidad del equipo, para no saturar al equipo con tareas que realmente no se van a hacer.

Como conclusión, un enfoque visual de este tipo proporciona grandes ventajas en materia de seguimiento del trabajo.

 

7 UNA VIDA DESCUBRIENDO AGILE – TOÑO DE LA TORRE

El ponente desea que conozcamos su trayectoria en el mundo de la agilidad, a modo de retrospectiva vital.

Toño descubrió el Manifiesto Ágil, complementado con  los valores del sprint de scrum (compromiso, coraje y foco) y con los de kanban, (transparencia y flujo).

En Madrid, en el año  2004 se incorporó a la empresa DIA y descubrió el agilismo. Su jefe allí, que se comportaba como un líder y no como un jefe  le recomendó un libro: “Pragmatic Programmer“.

En el año 2008 el paso a una consultora no fue una buena experiencia. Pero se trasladó al departamento de software libre, y de un jefe controlador pasó a a trabajar en un entorno Scrum, con responsabilidad y acceso libre al cliente. La CAS del año 2010 fue un festival donde conoció el mundo Agile y especialmente cuando pudo conocer a la comunidad, donde se compartía todo el conocimiento.

Un hito importante fue  la creación de la empresa Kaleidos y la ventaja de no estar en una empresa grande les permitió trabajar de forma ágil con sus clientes.

En el año 2012 oyó el termino Agile Coach y se quiso convertir en uno. Convocó la “Comunidad de Scrum Masters”, que era un espacio para compartir experiencias. Pero en Kaleidos no había Scrum Master  y no era efectivo en su transferencia de conocimiento. Esto producía frustración. La enseñanza fue que cuando un grupo de gente no quiere hacer algo, no lo va a hacer.

Y llegó la crisis del Agile Coach.  En el año 2013, durante la CAS de Bilbao anunció que dejaba de ser Agile Coach. Solo quería ser uno más en el equipo.

Durante el año 2014 vivió una doble vida, pues en la comunidad ágil estaba en lo más alto, pero en su empresa (Kaleidos) estaba en crisis.

En el año 2015 tuvo la gran crisis, pues nada le llenaba. Buscó coaching y encontró a Hana Kanja, que fue una ayuda. Y quiso dar un giro a la situación. Volvió de Madrid a Oviedo y ya en Asturias se sumó a la empresas Codesai. Esta empresa está basada en  la desestructuración de cualquier concepto de procesos y herramientas, pues para ellos lo más importante son las relaciones y la entrega de valor. Adicionalmente, aprendió el proceso de dar y recibir feedback y la forma en la que la confianza de los equipos puede destruirse si suceden cosas graves.

En el año 201 8 Codesai se convirtió  en una cooperativa de siete socios. Actualmente el ponente está en un proceso de investigación acerca de cómo realizar una entrega de valor constante a los clientes.

Aprendizaje:

  • Siempre hay que volver a revisar cómo gestionar personas. Ser líder y no jefe.
  • Se debe aprender siempre.
  • El mentoring es muy recomendable.
  • Se debe agradecer lo recibido. La comunidad ha dado mucho y hay que responder para que la rueda siga girando.

Gran aprendizaje:

  • La respuesta ante el cambio y hay que vivir sin miedo

Los fallos técnicos sufridos durante el evento hacen difícil valorar la charla (una lámpara falló y el proyector dejó de funcionar). Una verdadera lástima.

 

8 EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO- NESTOR GUERRA

Nestor comenzó su charla con una cita de Drucker: “Una organización tiene solo dos funciones básicas: marketing e innovación. El resto son costes”.

Hay diferencia entre  riesgo y  la incertidumbre.  El riesgo se gestiona. No es lo mismo. La incertidumbre es lo desconocido. Los nuevos productos fracasan no por el riesgo sino por la incertidumbre. La innovación no es divertida, siempre es agresiva. Y se mueve en la incertidumbre.

Es un hecho que las compañías cada vez duran menos.  Los modelos de negocio de las empresas caducan y muchas eran excelentes en lo que hacían. Por ejemplo, el Banco Popular, que llegó a ser el cuarto banco mejor gestionado de Europa. Un indicador muy importante es que las compañías nuevas crecen más rápido. Y como nos enfocamos para resolver este paradigma. Pues innovando, claro, pero la pregunta es cómo hacerlo.

Y aquí surge el intra emprendimiento. Para entenderlo hay que entender el pasado y lo que fue mal. Un ejemplo fue caso de la quiebra de Iridium (fabricaron y lanzaron 77 satélites).  Que el producto funcione no significa que el negocio funcione.

En este punto de la charla, el ponente solicitó a todos los asistentes que completaran una encuesta en el móvil sobre lo que cada uno consideraba que fue el motivo del éxito de AIRBNB.

El intra emprendimiento es llevar adelante una actividad emprendedora en el interior de una organización existente con sus empleados y en actividades que no tienen nada que ver con su “core” de negocio. Pero hay dos dinámicas contradictorias que deben convivir en la empresa, una es la de tratar de innovar y la otra es la de ejecutar el plan de negocio, que es el que da de comer a la empresa. Las organizaciones ambidextras son las que saben hacer compatibles estas dos dinámicas.

Eric Ries, creador de Lean Startup, dijo que las compañías modelo son aquellas en los empleados pueden experimentar y que haya algún mecanismo en la empresa para que esa idea pueda llevarse al mercado.

Existen cuatro modelos de intra emprendimiento, en base al estilo de liderazgo y a los recursos asignados:

  • Oportunista (no existe una estrategia, los recursos se definen de manera informal y espontánea),
  • Facilitador (la empresa provee recursos a los intra emprendedores, siempre que consigan el apoyo de un directivo),
  • Productor (Existen mecanismos de apoyo integrales y formalizados para el conjunto  de los intra emprendedores),
  • Independiente (la empresa promueve activamente  el intra emprendimiento, pero es cada unidad de negocio la que asigna los recursos)

Estos modelos deben construir ecosistemas para que haya muchas ideas y que alguna de ellas germine. Y así se crea cultura.

Tres bloques dentro de la innovación:

  1. La estrategia de innovación:
    • Es importante la tesis de la innovación, hacia donde mirar a largo plazo
    • El portafolio de innovación. Cómo categorizar las ideas (por horizontes de innovación)
  2. Gestión de la innovación:
    • Framework de innovación
    • Contabilidad de la innovación, cómo medir el progreso de la innovación
  3. La puesta en práctica:
    1. Aceleradoras. Significa atraer talento de fuera
    2. Intra emprendedores, de dentro de la empresa

Nota importante. No se puede puede saber cuantos experimentos se deben hacer hasta llegar a iniciativas innovadoras. Matar proyectos es casi tan importante como hacerlos nacer.

Tres escenarios de las hipótesis:

  1. No es válida. Y se debe pivotar
  2. Que siga siendo incierta
  3. Que se valide. Y se debe avanzar a la siguiente fase.

Innovar es difícil por el mal uso que se hace de la palabra “experimento”. Por ejemplo, solo hacer una pagina web no es un experimento. No se debe frivolizar con la experimentación.  La hipótesis define el método de investigación (Francis Bacon dixit). Se puede utilizar Lean Startup y Agilidad en la innovación, pero también hay mucho ya inventado.

Y hay umbrales en los cuales más experimentos no ayudan a reducir la incertidumbre. Y hay que tomar decisiones.

Lecciones:

  1. Es una iniciativa de arriba a abajo. El CEO debe estar implicado
  2. Sin recursos no se puede hacer nada, se requieren tanto recursos económicos como humanos
  3. Es una apuesta a largo plazo
  4. Hay que crear cultura  de la experimentación
  5. Hay que formar a la gente, para que aprendan de otros
  6. Hay que llevarlo a toda la compañía, para  conocer lo que hacen los otros
  7. Existe un componente de suerte, pero hay que crear una cultura de sistematización de todo el proceso

PD. Por cierto, el éxito de www.airbnb.com se debió a que al público le gustaron las “fotos bonitas” de las casas.

Seguirá en la entrada: …CONFERENCIA AGILE SPAIN  (CAS 2018) SEGUNDA JORNADA

NOTA: Fotos de Ángel de la Iglesia (mucho mejores que las mías, dónde va a parar)

EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMI RISK MANAGEMENT PROFESIONAL (PMI-RMP)

OBJETIVO:

A petición de algunos colegas de profesión, comparto mi experiencia acerca del examen correspondiente a la de certificación PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) realizado con fecha 03-09-2018.

Me voy a centrar en la preparación y en el examen propiamente dicho. Los requerimientos para poder presentarse al examen se pueden encontrar en la web de PMI, dentro del manual oficial de PMI (PMI-RMP Handbook). En ese documento se pueden encontrar los pre-requisitos de eligibilidad para poder optar a la certificación:

  1. Un título de 4 años (título universitario o equivalente):
    • 3.000 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
    • 30 horas de educación en materia de gestión de riesgos
  2. Un diploma de educación secundaria:
    • 4.500 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
    • 40 horas de educación en materia de gestión de riesgos

Por otra parte, el esquema del contenido del examen se puede encontrar aquí: …ESQUEMA EXAMEN PMI-RMP

 

IMPRESIONES TRAS SALIR DEL AULA DEL EXAMEN:

Me ha parecido un examen más fácil que el examen PMP, pues está más centrado y es más específico.

Las preguntas está mucho mejor redactadas que en los simuladores. Esto hace que algunas preguntas puedan responderse “por descarte”.

En mi caso en el examen no tuve tiempo para repasar las preguntas que se pueden “marcar” para revisión. El tiempo (tres horas y media) me pareció muy justo, pues el rendimiento es decreciente. Me costó más responder a las últimas 40 preguntas que a las 130 anteriores.

Ya no se puede realizar el “volcado de memoria” durante los 15 minutos que dura el tutorial del examen basado en ordenador. Personalmente creo que tampoco valía para mucho.

Si no se ha  estado nunca en un examen por ordenador auditado por Prometrics, puede desconcertar el nivel de exigencia del mismo. No se puede llevar al aula de examen ni agua ni snacks. Todo debe guardarse en la taquilla (monedas, llaves, cartera, pañuelos). Las gafas son sometidas a revisión y  se realiza un examen de detección de metales cada vez que se sale al baño y se vuelve a entrar en la sala de examen. No obstante, debido a la pandemia, ya es posible realizar el examen “on line” pero en modo “Proctorizado”.

 

SOBRE LAS PREGUNTAS:

Esto es lo que pude observar sobre las preguntas del examen

  • Varias preguntas (5 o 6) sobre el Análisis Montecarlo
  • Sobre 3 o 4 preguntas sobre EMV
  • Muchas preguntas situacionales, del tipo ¿Qué harías tú? o del tipo ¿Qué es lo siguiente que se debe hacer?
  • Ninguna pregunta sobre teorías motivacionales (Maslow, McGregor, Vroom, Herzberg…)
  • Bastantes cuestiones sobre gestión y manejo de Stakeholders
  • Bastantes preguntas sobre escoger la herramienta más adecuada para ciertas situaciones.
  • No obsesionarse con los ITTOS (entradas, herramientas, salidas de cada uno de los procesos de gestión de riesgos). No salen tantas preguntas que justifique tener que aprendérselos todos. Solo se deben memorizar los más importantes
  • No observé demasiadas preguntas con “distractores” (datos insertados sin relación con la pregunta).
  • Hay referencias a la agilidad en algunas preguntas, que sospecho que cada vez van a ser más.
  • Ninguna pregunta sobre:
    • Norma ISO 31000
    • Heurística
    • Tuckman
    • Estilos de liderazgo
  • Aplicación directa de fórmulas de Valor Ganado
  • Sobre 5 o 6 preguntas directas sobre respuestas al riesgo
  • Varias cuestiones sobre cuál sería el riesgo más alto, considerando Probabilidad e Impacto

MATERIAL DE ESTUDIO:

Libros recomendados:

  1. Libro Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos de Liliana Buchtik:
    • Idioma español
    • Muy completo. Trata con detalle la parte de las herramientas de cada parte del proceso
    • Muy interesante cuando se inicia el estudio, pues se avanza rápido.
  2. Libro Secretos para salvar el PMI-RMP (300 preguntas de examen) de Liliana Buchtik:
    • Idioma español.
    • Son 300 preguntas con sus correspondientes respuestas
    • Muy interesante cuando se inicia el estudio, pues se avanza rápido.
    • Es un material complementario al libro de la misma autora “Secretos para dominar la gestión de proyectos”
  3. Libro PMI-RMP Exam Prep Study Guide, de Belinda Freemow:
    • Idioma inglés
    • Muy práctico y sencillo de entender
    • Al final de cada tema hay una serie de preguntas para responder
    • Cuenta con 150 preguntas de examen
  4. Apuntes y otro material del preparador Wolf Project:
    • Amplio resumen de los temas.
    • Ahorra mucho tiempo de estudio
  5. Libro Risk Management Tricks of the Trade for Project Managers + PMI-RMP Exam Prep Guide de Rita Mulchay:
    • Idioma inglés
    • Es obligatorio leerlo, pero a este libro ya se le nota mucho el paso de los años (fue editado en 2010)
    • Cuenta con un apartado final de 75 preguntas de examen
  6. PMBOK Versión 5, OJO, la versión actual ya es la 7:
    • Versión Español
    • Descarga gratuita digital siendo socio de PMI
    • Es interesante leerse los siguientes procesos:
      • Riesgos, Stakeholders, Comunicaciones y Adquisiciones
    • Se deben repasar los ITTOs (entradas, herramientas, salidas) de esos procesos
    • El examen se basó en el PMBOK 5, pero ya ha ido publicada la versión 6.
    • Ojo, que la versión 7  difiere de la versión 5 (se ha incorporado un nuevo proceso denominado “implementar la respuesta de los riesgos” y se ha creado una nueva respuesta al riesgo llamada “escalar”, tanto para amenazas como para oportunidades). Se debe averiguar qué versión estará vigente para cuando se planifique el examen.
  7. Libro Practice Standard for Project Risk Management, editado por PMI: Idioma inglés
    • Lectura obligatoria
  8. Libro Passing the Risk Management Professional (PMI-RMP) Certification Exam the First Time! De Daniel Yeomans:
    • Idioma inglés
    • Sencillo de entender
    • Al final de cada tema hay una serie de preguntas para responder
    • Cuenta con un apartado final de 150 preguntas de examen

Simuladores de examen:

  1. Es muy importante escoger bien los simuladores, pues existe una gran variedad en el mercado y no todos son adecuados para preparar el examen.
  2. Existen varios simuladores de preguntas recomendables sobre esta materia:
    • Simulador de Simplilearn. Es gratuito
    • Yo recomiendo seleccionar y comprar dos o tres paquetes de preguntas de la web de Udemi. De pago.
    • Es muy importante responder preguntas de varios simuladores, no solo de uno, pues así se logran entender más planteamientos de las posibles preguntas.

CALENDARIO Y PREPARACIÓN:

Considero que la preparación de este examen es difícilmente compatible con el desempeño laboral a tiempo completo. Yo he aprovechado la jornada continua del verano para prepararlo.

Recomiendo realizar el curso de preparación de 30 o 40 horas en un proveedor de confianza. Es tiempo de estudio ganado.

Tiempo de preparación. En un intervalo de un mes y medio o dos meses se puede preparar.

Un condicionante, dado que se incluyen preguntas del examen PMP, es que es muy importante refrescar los conocimientos adquiridos en esa certificación.

Es muy importante saber que este examen actualmente solamente se administra en inglés, por lo que:

  • Recomiendo estudiar en español al inicio de la preparación (pues se avanza muy rápido)
  • Pero me parece interesante pasar a estudiar en inglés pasada la mitad de la fase de preparación, pues es absolutamente necesario familiarizarse con los términos en inglés que se encontrarán en el examen final.

Como rutina de estudio, es recomendable repasar cada día uno o dos temas y completar el estudio respondiendo una serie de preguntas sobre lo estudiado. Los libros de Fremow, Mulcahy y de Yeomans mencionados permiten hacer eso.

Es muy útil días antes del examen real realizar dos exámenes completos de 170 preguntas y hacerlos a la misma hora que el examen que se ha programado en Prometrics (si se hace el examen por ordenador). Para poder presentarte con garantías al examen, es recomendable sacar al menos un 75 /80 % de aciertos.

 

 

El examen ya se ha adecuado tanto al PMBOK versión 6 como a la actualización del Standard for Risk Management. Se debe tener este punto en cuenta a la hora de planificar el examen de certificación.

¿Por qué certificarse en PMI-RMP?. Porque mejorarás tus habilidades en materia de gestión de proyectos, en concreto, mejorarás tus capacidades para gestionar riesgos y por tanto, para mejorar tu tasa de éxito de los proyectos que dirijas. Adicionalmente, tu empresa saldrá beneficiada de este conocimiento de gestión de los riesgos.

5 Reasons to Get Your PMI-RMP® Certification

Y por último, mucho ánimo. Es una materia muy interesante y es un examen más sencillo que el  PMP. El resultado merece el esfuerzo.

 

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