Categoría: Formación

PMO PRACTICE GUIDE

Título original: Project Management Offices: A Practice Guide

Autor: Project Management Institute

Editorial: PMI (Project Management Institute)

Idioma: inglés

ISBN: ‎1628258225

Páginas: 340

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas, PMO, Oficinas de Gestión de Proyectos, Oficinas Técnicas

1. INTRODUCCIÓN:

Con fecha 26 de octubre de 2023, el Project Management Institute (PMI), la organización líder mundial para la profesión de Gestión de Proyectos, dió a conocer en su canal oficial que había firmado un acuerdo para adquirir la PMO Global Alliance (PMOGA), la comunidad global más grande de profesionales de las PMO. Y, como efecto directo de esta alianza, surge esta obra, pues en una era donde el éxito organizacional depende cada vez más de la gestión eficaz de proyectos, el rol de la oficina de gestión de proyectos (PMO) nunca ha sido tan crucial. Es un recurso innovador diseñado para conectar el conocimiento teórico con la aplicación práctica, a la vez que define el futuro de las PMO.

Esta guía, publicada el 9 de febrero de 2025, está diseñada para ayudar a las organizaciones a comprender, establecer y optimizar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Proporciona información sobre las estructuras, funciones y estrategias de implementación de la PMO. El objetivo es mejorar la gobernanza del proyecto, aumentar la eficiencia y alinear los resultados del proyecto con los objetivos de negocio.

 

2. PROPÓSITO:

Una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) es una entidad centralizada diseñada para estandarizar las prácticas de gestión de proyectos, mejorar la gobernanza y alinear los proyectos con los objetivos empresariales.

Las PMO mejoran las tasas de éxito de los proyectos, la utilización de recursos y la alineación estratégica con los objetivos empresariales.

 

3. TIPOS DE PMO:

En el PMBOK V6 se mencionaban tres tipos de PMO (de apoyo, de control y directiva), cada una con diferentes niveles de influencia, pero esto ya no es así, ya que existen muchos más tipos de PMO como, por ejemplo:

  • PMO Ágil: Una PMO ágil está diseñada específicamente para apoyar metodologías de gestión de proyectos ágiles, como Scrum, Kanban o Extreme Programming (XP). Se enfoca en fomentar prácticas, principios y valores ágiles, promoviendo la mejora continua y proporcionando orientación sobre herramientas y técnicas ágiles.
  • PMO Torre de Control: La PMO torre de control tiene un rol más activo en la gestión de proyectos, asegurando que los proyectos cumplan con las políticas, procesos y metodologías establecidas.
  • PMO Consultiva: Una PMO consultiva se enfoca en proporcionar asesoramiento, orientación y apoyo experto a los equipos de proyectos dentro de una organización. Similar a la PMO de apoyo, ofrece una variedad de servicios para mejorar las prácticas de gestión de proyectos y lograr el éxito en los proyectos, con la diferencia principal en su rol más proactivo como asesora.
  • PMO Controladora: La PMO controladora tiene un nivel moderado a alto de control dentro de la organización. Se encarga de hacer cumplir las políticas, metodologías y marcos de gestión de proyectos establecidos. Se enfoca en gestionar riesgos, problemas, garantizando  que sigan los procesos y estándares y solicitudes de cambio.
  • PMO Departamental: La PMO departamental es específica para un departamento o unidad de negocio dentro de la organización.
  • PMO Directiva: La PMO directiva tiene un alto nivel de control, gestionando y dirigiendo activamente los proyectos dentro de la organización. Es adecuada para organizaciones con una alta madurez en gestión de proyectos y una necesidad de control centralizado y consistencia.
  • PMO de Entrega: La PMO de entrega es responsable de gestionar y entregar proyectos dentro de la organización, proporcionando las herramientas, procesos y recursos necesarios. Con un nivel moderado de control, se enfoca en garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares de calidad esperados. Apoya a los equipos de proyectos en la ejecución, monitorea el progreso y realiza informes sobre el desempeño de los proyectos, centrándose en la gestión diaria y en la finalización exitosa de los proyectos.
  • PMO Empresarial (EPMO): Un EPMO es una PMO de alto nivel con un alcance amplio y autoridad dentro de la organización. Es responsable de supervisar y coordinar todas las actividades de la PMO, asegurando que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización y proporcionando un enfoque consistente en la gestión de proyectos a través de toda la empresa
  • PMO de Apoyo: La PMO de apoyo se enfoca en proporcionar soporte a los equipos de proyectos mediante herramientas, plantillas, prácticas aceptadas y capacitación. Tiene un bajo nivel de control y su objetivo principal es mejorar las prácticas de gestión de proyectos compartiendo conocimientos y recursos.
  • PMO Estratégica: La PMO estratégica se enfoca en alinear los portafolios, programas y proyectos de la organización con sus objetivos estratégicos, asegurando que entreguen valor. Involucra la priorización de proyectos, asignación de recursos, realización de beneficios y gobernanza.
  • PMO Táctica: La PMO táctica es responsable de gestionar y coordinar múltiples proyectos relacionados, asegurando que los procesos de gestión de proyectos se sigan de manera consistente y compartiendo buenas prácticas.
  • Oficina de Gestión de Transformación (TMO): La TMO impulsa y gestiona iniciativas de cambio organizacional a gran escala. Supervisa y coordina programas y proyectos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos, asegurando su alineación con la visión y estrategia de la organización.
  • Oficina de Gestión de Valor (VMO): La VMO se encarga de asegurar que los proyectos entreguen el máximo valor a la organización. Se enfoca en la evaluación, priorización, seguimiento de beneficios de proyectos y retorno de inversión (ROI), asegurando que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos y contribuyan al éxito organizacional.
  • xMO: Este concepto amplía el enfoque tradicional de las PMO sobre portafolios, programas y proyectos hacia otras áreas de la organización, donde el apoyo y la experiencia de gestión pueden agregar valor. Un ejemplo de xMO es la oficina de gestión del cambio (CMO), que se enfoca en gestionar el cambio organizacional, asegurando que la organización se adapte a nuevas estrategias, tecnologías o modelos de negocio.

 

4. PUNTOS CLAVE SOBRE LAS PMO:

La evidencia empírica muestra consistentemente que las PMOs más valoradas crean estructuras a la medida, adaptadas a su contexto organizacional único, en lugar de seguir un modelo rígido y predefinido.

En lugar de categorizar las PMOs de manera rígida o adherirse estrictamente a tipos predefinidos, las PMOs exitosas a menudo exhiben una mezcla de características de varios tipos. Esta hibridación les permite crear una estructura única que mejor sirva a su contexto y a las necesidades de las partes interesadas.

A medida que las organizaciones enfrentan nuevos desafíos y oportunidades, inevitablemente surgirán nuevos tipos de PMO. Sin embargo, el éxito no reside en adoptar estos tipos nuevos de manera masiva, sino en inspirarse en ellos para seguir refinando y adaptando las estructuras existentes de la PMO.

Los profesionales de las PMO deben centrarse en crear y evolucionar continuamente modelos personalizados basados en las necesidades específicas de su organización.

Las PMOs más exitosas del futuro trascenderán las categorizaciones rígidas y crearán estructuras verdaderamente personalizadas. Al abrazar la flexibilidad, enfocarse en las necesidades de las partes interesadas y adaptarse continuamente al cambio, las PMOs pueden posicionarse como socios estratégicos indispensables en el éxito organizacional.

En este nuevo paradigma, la “mejor” PMO no es aquella que encaja perfectamente en un modelo predefinido, sino la que se adapta perfectamente a su organización hoy, mañana y en el futuro. Al adoptar este enfoque flexible y adaptativo, las PMOs pueden garantizar su relevancia y valor continuos en un mundo empresarial cada vez más complejo y acelerado.

 

5. ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL Y ESCENARIOS:

El marco de Escenarios Contextuales Organizacionales ofrece un marco detallado para comprender estas dinámicas, proporcionando información valiosa sobre los diversos desafíos y oportunidades que las PMO pueden enfrentar en diferentes etapas de su trayectoria. Para comprender plenamente la importancia de este marco, es esencial considerar su lugar en el contexto más amplio de la teoría organizacional y la práctica de la gestión de proyectos. El marco se alinea con los principios del pensamiento sistémico, reconociendo que las PMO no existen de forma aislada, sino que forman parte de un ecosistema organizacional complejo. Cada escenario del marco refleja el estado interno de la PMO, sus interacciones con las diversas partes interesadas y su respuesta a los factores ambientales externos.

Se han identificado ocho escenarios que suelen influir en las iniciativas de PMO, cada uno de los cuales presenta sus propios desafíos y oportunidades. Reconocer el contexto organizacional actual puede moldear significativamente la estrategia de la PMO. Comprender estos escenarios es crucial para adaptar la estrategia de la PMO. Cada escenario requiere un enfoque diferente, y reconocer el contexto organizacional actual es el primer paso para alinear la PMO con las necesidades de la organización. Las PMO que comprenden y se adaptan a estos escenarios prosperan a largo plazo.

 

6. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS ESCENARIOS:

Cada escenario organizacional presenta desafíos y oportunidades únicos. Reconocer estos estados permite a las organizaciones implementar estrategias específicas que se ajusten mejor a su situación actual. Estas estrategias no son soluciones universales, sino enfoques a medida diseñados para maximizar el éxito. Para los profesionales de PMO, contar con un conjunto de estrategias para cada escenario es fundamental. Disponer de diferentes estrategias les permite abordar los desafíos de forma proactiva y aprovechar las oportunidades de crecimiento y mejora. Estas estrategias sirven como punto de partida para desarrollar enfoques a medida que consideren el contexto y las necesidades únicas de cada organización. Esta parte del libro es muy aprovechable y muy interesante, pues se destacan unas cuantas estrategias específicas para ser utilizadas en cada escenario.

 

7. LA PMO COMO PROVEEDORA DE SERVICIO:

Los proveedores de servicios se caracterizan por su intenso enfoque en comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Operan bajo acuerdos de servicio definidos, adaptando continuamente sus ofertas para satisfacer la demanda cambiante.

Esta adaptabilidad y enfoque centrado en el cliente han hecho que el modelo de proveedor de servicios sea cada vez más relevante en nuestro dinámico entorno empresarial. Las PMO se encuentran en un momento crítico de su evolución.

Tradicionalmente consideradas como organismos administrativos centrados en la aplicación de estándares y procesos, las PMO ahora tienen la oportunidad de re-imaginar su rol dentro de las organizaciones.

Al adoptar una mentalidad de proveedor de servicios, las PMO pueden transformarse de entidades rígidas y centradas en procesos en socios dinámicos y orientados al cliente, dedicados a mejorar el éxito de los proyectos e impulsar el rendimiento organizacional.

 

8. LA PMO CENTRADA EN EL CLIENTE:

La base de una PMO moderna reside en comprender claramente quiénes son exactamente clientes de una PMO.

En esencia, los clientes de una PMO son las partes interesadas dentro de una organización que reciben, utilizan o se benefician directamente de los servicios prestados por la PMO.

Si bien los términos «clientes» y «partes interesadas» a veces se utilizan indistintamente en el contexto de las PMO, representan conceptos distintos cuya comprensión es crucial.

Los tipos de clientes de una PMO se definen así:

  • Clientes de una PMO. Este grupo incluye a las partes interesadas que reciben y utilizan directamente los servicios de la PMO. Tienen necesidades específicas que la PMO busca satisfacer y pueden proporcionar retroalimentación directa sobre el valor y la calidad de las ofertas de la PMO. La relación es transaccional y orientada al servicio.
  • Otras partes interesadas de la PMO. Las partes interesadas de la PMO abarcan un grupo más amplio, que incluye a cualquier persona interesada o afectada por las actividades de la PMO, independientemente de si utilizan directamente sus servicios o no.

Los principios de una PMO centrada en el cliente son:

  • Mentalidad de priorizar al cliente. Todas las decisiones, procesos y servicios deben evaluarse en función de cómo satisfacen las necesidades de los clientes. Esta mentalidad ayuda a garantizar que cada acción de la PMO esté alineada con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y generar beneficios tangibles.
  • Entrega de valor. El enfoque debe centrarse en brindar valor a los clientes de la PMO, en lugar de simplemente aplicar procedimientos o metodologías. La entrega de valor implica comprender qué constituye valor para los diferentes clientes.
  • Experiencias personalizadas. Los servicios e interacciones deben adaptarse a las necesidades, la cultura y el nivel de madurez de los clientes de la PMO. Esta personalización requiere un profundo conocimiento del entorno del cliente, incluyendo sus desafíos, preferencias y expectativas específicas
  • Interacción proactiva. La PMO debe atender activamente las inquietudes de los clientes en lugar de esperar a que se planteen, lo que ayuda a garantizar resultados satisfactorios. La interacción proactiva implica interactuar regularmente con los clientes para identificar posibles problemas con anticipación y abordarlos con prontitud.
  • Medición del éxito y la satisfacción del cliente. Defina y realice un seguimiento de las métricas que reflejen el éxito, la satisfacción, el compromiso y la promoción del cliente de la PMO. Estas métricas proporcionan información valiosa sobre el grado en que la PMO cumple con las expectativas del cliente y las áreas de mejora necesarias.
  • Retroalimentación constante y mejora continua. Recopilar periódicamente la retroalimentación de los clientes de la PMO para mejorar continuamente los puntos de contacto y los resultados del servicio. La retroalimentación es un componente fundamental de un enfoque centrado en el cliente, ya que proporciona información directa de los clientes sobre sus experiencias y necesidades.

Identificación de expectativas de los clientes de la PMO: Basándose en el enfoque centrado en el cliente, esta sección presenta un recurso valioso para los profesionales de PMO: una lista seleccionada de 30 posibles resultados de una PMO. Esta lista completa es el resultado de una extensa investigación dentro de la comunidad global de PMO, que abarca PMO de diversas regiones e industrias.

Los 30 posibles resultados de una PMO se detallan en La Evaluación de Expectativas del Cliente de la PMO, que se encuentra en el Apéndice X2 de la guía.

 

9. SERVICIOS Y MADUREZ DE LA PMO

Los servicios de la PMO abarcan una amplia gama de funciones diseñadas para apoyar y mejorar la gestión de portafolios, programas y proyectos dentro de una organización.

Los servicios se pueden clasificar en tres categorías:

  1. Estratégicos
  2. Tácticos
  3. Operativos

Además, estos servicios pueden aplicarse en los tres dominios: portafolio, programa y proyecto.

El libro ofrece una tabla de los 26 servicios más comunes de las PMO, que no vamos a reproducir aquí,  observados por la comunidad global de la PMO. Este contenido es muy interesante y aporta mucho valor.

Dependiendo del nivel de madurez  de cada cliente, se podrá ofrecer el mismo servicio, pero con diferente enfoque.

 

10. DESARROLLANDO COMPETENCIAS PARA LOS PROFESIONALES DE LA PMO

Basándose en la experiencia de líderes de PMO de todo el mundo, se han identificado 30 competencias clave como esenciales para los profesionales de PMO. Estas competencias abarcan una amplia gama de áreas, desde la experiencia técnica hasta las habilidades interpersonales. Al dominar estas competencias, los profesionales de PMO pueden estar capacitados para demostrar eficazmente el valor de la PMO a los clientes en todos los niveles.

La guía ofrece un listado detallado de estas 30 competencias y busca que a través de un ciclo de DISEÑO, OPERACIÓN y MEJORA se produzca el desarrollo de las mismas.

 

11 EL ANILLO DE VALOR.

El marco de trabajo del Anillo de valor de la PMO, representa una redefinición crucial del rol de las PMO dentro de las organizaciones. Centrarse en la creación de valor, la alineación estratégica y la orientación al cliente permite a las PMO pasar de ser unidades de soporte operativo a convertirse en facilitadores estratégicos del éxito organizacional.

La experiencia demuestra que las PMO exitosas en diversas organizaciones a nivel mundial exhiben características únicas, y esta diversidad es un factor crítico para el éxito. Reconociendo esto, el marco  del Anillo de Valor, no impone un único modelo ideal o tipo de PMO como estándar universal para las organizaciones. En cambio, reconoce el valor de las diversas perspectivas ofrecidas en la literatura como fuentes de inspiración, en lugar de soluciones predefinidas. Estas perspectivas sirven como ideas adaptables, brindando a los profesionales de PMO opciones de las que aprovechar al considerar las necesidades específicas, los objetivos estratégicos y el entorno único de su organización.

 

12 ELEMENTOS DE BASE ORGANIZACIONAL

Una PMO no existe de forma aislada ni opera en el vacío. Forma parte del ecosistema de su organización. Dado que la supervivencia y la prosperidad de un organismo vivo dependen de su integración con su entorno, una PMO exitosa depende de su capacidad para alinearse con sus cimientos y aprovecharlos. No considerar estos elementos puede llevar a que una PMO se distinga y a que no logre demostrar valor ni ganar impulso dentro de la organización.

Cuatro elementos críticos determinan cómo debe diseñarse y operarse una PMO:

  • Estrategia organizacional. La estrategia organizacional proporciona una dirección y un propósito claros para la PMO, actuando como una brújula. Alinearse estrechamente con la estrategia organizacional convierte a la PMO en un poderoso catalizador para la ejecución estratégica, que traduce los objetivos de alto nivel en resultados tangibles, impulsando así el éxito organizacional.
  • Estructura organizacional. Las PMO operan dentro del marco de la estructura organizacional. La capacidad de una PMO para funcionar bien depende principalmente de su capacidad para desenvolverse en la estructura preexistente de la organización y desarrollar procesos y métodos de apoyo que se integren fluidamente con las jerarquías y canales de comunicación ya establecidos. Es importante comprender la «estructura real», ya que las dependencias, el poder y la red de influencia reales a menudo difieren de lo que se muestra en los organigramas.
  • Cultura y madurez organizacional. Factores invisibles como la cultura y la madurez organizacional pueden impulsar el progreso de algunas PMO, pero obstaculizar el de otras. Las PMO exitosas deben considerar estas características a la vez que aumentan gradualmente el nivel general de madurez en la gestión de proyectos al abordar proyectos basados ​​en normas culturales.
  • Perfil específico de la industria. Este perfil proporciona el contexto más amplio en el que opera una PMO. Este elemento implica que cada industria tiene ciertas particularidades en términos de regulaciones, prácticas o desafíos que pueden obligar a cualquier PMO a ajustar sus estrategias, metodologías y áreas de enfoque según corresponda.

En conjunto, estos elementos conforman el ADN de una organización, integrando el entorno en el que opera una PMO e influyendo en su diseño, operación e impacto final en cada etapa del proceso.

Los componentes estructurales de una PMO son los siguientes:

  • Mandato de la PMO. Este componente define el «porqué» de la PMO, articulando su propósito y justificación dentro del contexto organizacional. El mandato garantiza que las actividades de la PMO se alineen con los objetivos estratégicos de la organización, proporcionando una justificación clara para su existencia y operaciones.
  • Gobernanza de la PMO. Este componente establece el «quién» y el «cuándo» de la PMO, estableciendo los procesos de toma de decisiones, roles, responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas. La gobernanza guía las operaciones de la PMO, manteniendo la coherencia en sus prácticas. La gobernanza de la PMO también define las políticas, procedimientos y estándares que rigen las actividades diarias de la PMO.
  • Estrategia de la PMO. Este componente describe el «qué» y el «cómo» de la PMO, estableciendo el plan a largo plazo que define cómo la PMO crecerá y evolucionará para generar valor continuamente a la organización. La estrategia de la PMO se centra en las acciones y mejoras específicas que la PMO puede implementar para aumentar su impacto a lo largo del tiempo.

 

13.PROFUNDIZANDO EN EL «VOLANTE» GENERADOR DE VALOR

Visión General del Volante o Flywheel: Se trata de un modelo dinámico de 10 pasos que operativiza el ciclo de experiencia del cliente de la PMO. Se inspira en la filosofía de «volante» de Jim Collins, donde esfuerzos incrementales sostenidos crean un ciclo de éxito auto-reforzante.

Los 10 Pasos son los siguientes:
1. Construcción de Conciencia: Educar y desarrollar la madurez de los clientes de la PMO.
2. Evaluación de Necesidades: Técnicas para descubrir desafíos y oportunidades más allá de las necesidades explícitas.
3. Propuesta de Valor: Articular declaraciones claras y convincentes del valor de la PMO.
4. Desarrollo de Servicios: Crear, refinar y evolucionar servicios de PMO impulsados por el valor.
5. Incorporación de Servicios (Onboarding): Introducir eficazmente servicios nuevos o mejorados.
6. Operación de Servicios: Prácticas para la gestión diaria de la entrega de servicios de PMO.
7. Monitoreo de Servicios: Seguimiento, medición y análisis del rendimiento de los servicios de PMO.
8. Mejora de Servicios: Mejorar la madurez y sofisticación de los servicios de PMO.
9. Entrega de Valor: Realizar y demostrar los beneficios tangibles de la PMO.
10. Reconocimiento del Valor: Asegurar que el valor entregado por la PMO sea reconocido y aprovechado por los clientes

 

14.CONCLUSIONES

Como conclusión, señalar que la Guía Práctica para Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) es un recurso integral para profesionales de PMO, que busca elevar el perfil de estas oficinas y desarrollar sus habilidades a nivel global. El documento aborda los desafíos y las oportunidades que enfrentan las PMO, enfatizando un cambio de paradigma hacia un modelo dinámico y centrado en el cliente, donde las PMO actúan como socios estratégicos en el éxito organizacional. Se exploran los escenarios contextuales que influyen en el diseño y la operación de una PMO, destacando la necesidad de adaptabilidad y soluciones personalizadas, en lugar de enfoques únicos para todos. El texto también detalla el ciclo de la experiencia del cliente de la PMO, un modelo de diez pasos que guía a las PMO a través de las etapas de creación de valor, desde la conciencia y la evaluación de necesidades hasta la entrega y el reconocimiento del valor. Además, se examinan las competencias esenciales y los componentes estructurales necesarios para una PMO eficaz, consolidando su papel como proveedor de servicios impulsado por el valor.

Una lectura muy recomendable a todas las personas que están interesadas en la gestión de las PMOs o que deseen actualizarse en este tema.

 

ANEXO 1: CERTIFICACIÓN PMO-CP

Con respecto a la certificación PMO-CP que antes gestionaba la PMO Global Alliance, señalar que, desde su fusión con PMI, ahora esta certificación es gestionada directamente por PMI.

Según la propia PMI, la certificación PMI-PMOCP enfatiza el valor estratégico de las PMO, priorizando la flexibilidad y los enfoques personalizados en lugar de un modelo universal. Demuestra su capacidad para contribuir al éxito de la PMO, posicionándose como un actor clave en el crecimiento organizacional. Es especialmente adecuada para:

  • Líderes de PMO
  • Miembros del equipo de PMO
  • Gerentes y coordinadores de proyectos

NOVEDADES DEL BORRADOR DE LA VERSION 8 DEL PMBOK

INTRODUCCIÓN:

Desde el 20 de diciembre de 2024, el Project Management Institute (PMI) abrió el Draft Comment Period (DCP) para la revisión del borrador de la 8ª edición de «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK® Guide) y «The Standard for Project Management».

Lo primero que hay que entender es que a partir de esa fecha y por un periodo inicial de un mes, comenzó el periodo de revisión y comentarios a partir de lo que el PMI indica que es un borrador de esta reconocida Guía.

La Guía PMBOK® versión 8 se publicó como borrador, y no habrá una versión oficial publicada sino, tentativamente, hasta el último trimestre de 2025, pero por regla general, la publicación definitiva se dará muy posiblemente en el año 2026.

La nueva edición viene con cambios importantes que buscan equilibrar lo mejor de las versiones anteriores mientras integran tendencias actuales como la inteligencia artificial y la gestión estratégica de calidad.

Recordemos que el PMBOK es un material de obligado estudio e imprescindible para poder obtener la certificación PMP que otorga el PMI.

LINEA DE TIEMPO:

NOVEDADES:

Elementos que la propuesta de la versión 8 de PMBOK ha tomado de versiones anteriores.

Desde la publicación de  la versión 7 en el año 2021 y previamente, la versión 6, la cual fue publicada en 2017, el PMBOK ha realizado revisiones y atendido las inquietudes de la comunidad, por lo que ha procedido a la generación del borrador de la octava edición, integrando elementos de las últimas dos versiones.

Lo más natural sería pensar que tomaría la vigente versión 7 y sobre ésta se construiría la siguiente versión. Sin embargo, para sorpresa de la gran mayoría, se han incluido también elementos de la versión 6.

El borrador de la octava edición de la Guía PMBOK® introduce varios cambios significativos en la gestión de proyectos. A continuación, se destacan los más relevantes:

  • Actualización de Términos Clave
  • Agrupación en 7 Dominios de Rendimiento
  • Reintroducción de Procesos y Grupos de Procesos
  • Inclusión de Tecnologías Emergentes
  • Integración de Enfoques Ágiles

 

CAMBIO EN LA DEFINICIÓN DE PROYECTO:

Definición de Proyecto según PMBOK 7: Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos se diferencian de las operaciones porque son esfuerzos temporales con un comienzo y un final definidos, y porque entregan un resultado único.

Definición de Proyecto según PMBOK 8: El PMBOK 8 mantiene la base de la definición anterior pero incorpora un enfoque adicional en la gestión estratégica y el contexto en el que se realiza el proyecto. Un proyecto sigue siendo un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, pero también se considera la alineación del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización y la adaptabilidad a los cambios del entorno.

CAMBIOS EN LOS PRINCIPIOS Y EN LOS DOMINIOS:

Según el borrador del PMBOK 8 “Ser un líder responsable (Be an accountable Leader)”,  implica asumir la responsabilidad total por el éxito y los resultados del proyecto. Ser un líder responsable en el contexto del PMBOK 8 es actuar con integridad, transparencia y diligencia, asegurándose de que el proyecto no sólo cumpla con sus objetivos, sino que también se gestione de manera ética y sostenible.

PRINCIPIOS:

 

La «visión holística de los proyectos, (Adopt a Holistic View)», según el PMBOK 8, implica gestionar los proyectos de manera integral, considerando no sólo los objetivos y entregables específicos, sino también el contexto más amplio en el que el proyecto se desarrolla.

En el contexto del  borrador del PMBOK 8,“Enfocarse en el Valor (Focus on Value)» significa centrarse en crear y entregar valor real y tangible a los interesados y a la organización a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo que implica una gestión centrada en maximizar los beneficios y satisfacer las expectativas de todos los interesados, asegurando que cada esfuerzo del proyecto contribuya a generar valor significativo y sostenible.

El principio de ”Construir una Cultura Empoderada (Build an Empowered Culture)” en el PMBOK 8 se centra en crear un entorno donde los miembros del equipo se sientan valorados, apoyados y capacitados para tomar decisiones y actuar de manera autónoma. El contar con un entorno donde se empodere a los miembros del equipo fomenta  una mayor Innovación, una mejora sustancial en la productividad y la ejecución de las tareas y un entorno de trabajo positivo.

El hecho de «Incorporar la gestión de calidad desde el inicio (Embed Quality Into Processesand Deliverables)» es fundamental para asegurar que tanto los procesos como los entregables del proyecto cumplan con los estándares y expectativas establecidos.

En el contexto del PMBOK 8,“Integrar la sostenibilidad (Integrate Sustainability Within All Project Areas)” implica considerar los impactos ambientales, sociales y económicos en todas las fases del proyecto, buscando no dejar de lado ninguna de las áreas de los proyectos, lo que genera confianza  a los interesados del proyecto, y lo que a su vez facilita la aceptación y entrega de los mismos.

DOMINIOS:

Los dominios de desempeño han sido revisados y mejorados para ser más prácticos y aplicables. Los nuevos dominios son:

1. Gobernanza: Enfocado en establecer estructuras y procesos de toma de decisiones claros y efectivos.
2. Alcance: Mantiene el enfoque en definir y controlar lo que se incluye y excluye del proyecto.
3. Cronograma: Refuerza la planificación y gestión de los tiempos del proyecto.
4. Finanzas: (Anteriormente Costes) Enfocado en la gestión financiera del proyecto, incluyendo presupuesto y control de costes.
5. Interesados: (Ahora incluye Comunicaciones) Gestiona tanto a los interesados del proyecto como la comunicación efectiva con ellos.
6. Recursos: Optimiza la utilización de recursos personales y materiales.
7. Riesgos: Se ocupa de la identificación, evaluación y respuesta a los riesgos del proyecto.

 

GESTIÓN POR PROCESOS:

La octava edición incluye cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño y  cinco (5) grupos de procesos.

El retorno de los procesos  marca  de nuevo una definición estructural sobre la gestión de proyectos, más acorde a la naturaleza propia y la dinámica de los mismos.

 

DOMINIOS DE DESEMPEÑO:

Los nuevos dominios de desempeño incluyen Gobernanza, Alcance, Cronograma, Finanzas, Interesados, Recursos y Riesgos.

Estos dominios sustituyen a las áreas de conocimiento de ediciones anteriores.

COMPROBACIÓN DE RESULTADOS:

En la octava edición del PMBOK, la comprobación de resultados se aborda de manera integral, alineándose con los principios y dominios de desempeño.

1. Evaluación Continua: Se enfatiza la importancia de la evaluación continua a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto incluye la revisión periódica de los resultados y la comparación con los objetivos establecidos.

2. Indicadores de Desempeño: Se utilizan indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir el progreso y el éxito del proyecto. Estos indicadores ayudan a identificar áreas que requieren ajustes y a asegurar que el proyecto se mantenga en el camino correcto.

3. Retroalimentación y Ajustes: La retroalimentación constante de los interesados y el equipo del proyecto es crucial. Esta información se utiliza para realizar ajustes necesarios y mejorar los procesos y resultados.

4. Documentación y Reportes: La documentación detallada y los reportes regulares son esenciales para la transparencia y la rendición de cuentas. Estos documentos ayudan a mantener a todos los interesados informados sobre el estado del proyecto y los resultados alcanzados.

 

GESTIÓN DEL CAMBIO:

La gestión del cambio en la octava edición del PMBOK se centra en asegurar que los cambios implementados en los proyectos no sólo se completen con éxito, sino que también sean sostenibles a largo plazo. Aquí hay algunos puntos clave:

  1. Planificación del Cambio: PMBOK enfatiza la importancia de planificar el cambio desde el inicio del proyecto. Esto incluye identificar los impactos potenciales del cambio y desarrollar estrategias para gestionarlos.
  1. Ejecución y Monitorización: Durante la ejecución del proyecto, es crucial monitorizar continuamente el progreso del cambio y hacer ajustes según sea necesario.
  1. Cierre del Proyecto: En la fase de cierre, PMBOK recomienda documentar las lecciones aprendidas y transferir el conocimiento a los equipos relevantes. Esto no sólo ayuda a mejorar futuros proyectos, sino que también asegura que el cambio se mantenga y se integre en la organización.
  1. Sostenibilidad del Cambio: Aunque PMBOK se enfoca en la entrega de resultados dentro de los plazos y presupuestos establecidos, también reconoce la importancia de la sostenibilidad del cambio. Esto implica seguir apoyando a la organización para que los nuevos procesos, herramientas o comportamientos sean plenamente adoptados.

 

PMO (APÉNDICE):

En el borrador de  la  octava edición del PMBOK, el enfoque de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ha evolucionado significativamente. Dentro de los cambios más importantes tenemos:

1. Enfoque en Socios y Clientes: La PMO ahora se centra más en ser un socio estratégico y en la satisfacción del cliente. Esto implica una mayor colaboración con las partes interesadas y un enfoque en la entrega de valor.

2. Flexibilidad y Adaptabilidad: Se reconoce la necesidad de que las PMO sean más flexibles y adaptables a diferentes metodologías y entornos de proyectos, incluyendo enfoques ágiles e híbridos.

3. Uso de Tecnología y Datos: La integración de tecnologías avanzadas y el uso de datos para la toma de decisiones son aspectos clave. Esto incluye el uso de inteligencia artificial y análisis de datos para mejorar la eficiencia y efectividad de la gestión de proyectos.

4. Énfasis en la Gobernanza: La PMO juega un papel crucial en la gobernanza de proyectos, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización y cumplan con los estándares y regulaciones.

 

INTELIGENCIA ARTIFICIAL (APÉNDICE):

El apéndice de inteligencia artificial (IA) en la octava edición del PMBOK aborda varios aspectos importantes sobre la integración de la IA en la gestión de proyectos.  Es importante tener en cuenta tres factores claves al abordar este tema.

1. Importancia y Relevancia: Se destaca la importancia de la IA en la gestión de proyectos modernos, subrayando cómo puede mejorar la eficiencia y la toma de decisiones.

2. Casos de Uso Comunes: El apéndice incluye ejemplos de cómo la IA se puede aplicar en diferentes áreas de la gestión de proyectos, como la planificación, la monitorización y el control de proyectos.

3. Consideraciones Éticas: Se abordan las implicaciones éticas del uso de la IA, incluyendo la necesidad de transparencia, equidad y responsabilidad en su implementación.

 

ADQUISICIONES (APÉNDICE):

En el borrador de la octava edición del PMBOK se esperan varios cambios importantes en la gestión de adquisiciones.  Entre los aspectos a tener en cuenta sobre este tema estarían:

1. Enfoque en la Entrega de Valor: La gestión de adquisiciones se alineará más estrechamente con el sistema de entrega de valor.

2. Adaptación a Metodologías Ágiles e Híbridas: Se incorporarán prácticas ágiles (incluyendo métodos/herramientas) e híbridas en los procesos de adquisiciones, permitiendo una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los cambios del entorno del proyecto.

3. Uso de Datos y Análisis: Habrá un mayor énfasis en el uso de datos y análisis para tomar decisiones informadas en las adquisiciones.

4. Enfoque en la Colaboración y las Relaciones con los Proveedores: Se promoverá un enfoque más colaborativo y estratégico en la gestión de relaciones con los proveedores.

5. Fundamentos en modelos de contratos: Se presenta un apartado sobre los distintos modelos de contractos a ser tenidos en cuenta en la gestión de adquisiciones.

6. Consideraciones Éticas y de Sostenibilidad: Se incluirán directrices más claras sobre la ética y la sostenibilidad en las adquisiciones.

EVOLUCIÓN:

 

CONCLUSIONES:

Las conclusiones sobre los cambios en la octava edición del PMBOK reflejan una evolución significativa hacia una gestión de proyectos más flexible, moderna y centrada en el valor:

  • La convivencia de un enfoque basado en procesos con otro enfoque basado en principios permite una mayor adaptabilidad y personalización, según el tipo de proyecto.
  • Se reconocen y adaptan las metodologías ágiles, dada su creciente importancia en la gestión técnica y seguimiento de los proyectos.
  • La vuelta de los procesos al cuerpo principal, con cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño, proporciona una estructura más familiar y robusta para los gestores de proyectos.
  • La nueva edición pone un mayor énfasis en el uso de datos y tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial, para mejorar la toma de decisiones y la eficiencia.
  • Se mantiene y refuerza el enfoque en la gobernanza y la entrega de valor, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización.

GESTIÓN DE RIESGOS CON IA PMI INFINITY

INTRODUCCIÓN:

Actualmente es imposible no encontrar referencias a las IA (Inteligencias Artificiales) en cualquier medio de comunicación. Y, aprovechando la salida a finales del años pasado de la IA Infinity de PMI, me parece interesante comprobar cuales son sus capacidades en materia de gestión de riesgos en los proyectos en primera instancia, antes de comprobar sus capacidades de ayuda a la gestión de proyectos de forma global.

El PMI proporciona una herramienta basada en AI Co-Pilot y GPT 4 denominada PMI Infinity.

Esta herramienta ofrece respuestas y recomendaciones confiables y precisas para solucionar problemas que se puedan presentar a lo largo de la ejecución de los proyectos, gracias a que cuenta con una interfaz conversacional, que selecciona información relevante de la amplia biblioteca del PMI y aprovecha la arquitectura abierta de AI GPT 4.

Se debe tener en cuenta que esta aplicación se ha construido sobre un servicio OpenAI privado y dedicado, por lo tanto, sólo el PMI, lo mantiene, entrena y utiliza. Ninguna información con la que se ha entrenado, ni ninguna entrada o salida de las interacciones del usuario, se agrega a ningún servicio público de IA.

Para acceder a PMI Infinity, es necesario iniciar sesión utilizando tu nombre de usuario y contraseña del PMI. A partir del 12/Feb/24 solo pueden acceder los miembros del PMI , pues hasta esa fecha el acceso era libre).
Una vez que se ingresa a https://infinity.pmi.org/login, se encuentra la interfaz conversacional y se podrá iniciar la búsqueda.

Project management

 

CONSIDERACIONES:

Antes de utilizar PMI Infinity hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

  • PMI Infinity es una herramienta complementaria para los Project Managers, si bien puede brindar información valiosa y recursos útiles, no reemplazan la experiencia y el juicio del Director de Proyecto. Por lo tanto, es él quien debe guiar y refinar el proceso de búsqueda, así como saber interpretar, aplicar y utilizar la información que encuentra para facilitar su gestión.
  • La calidad y precisión de las respuestas que se obtienen, depende de cómo se formulen los “prompts”, es decir “las instrucciones de búsqueda” que están representadas por las situaciones y/o escenarios que se plantean a la herramienta.
  • Para encontrar las respuestas esperadas se debe utilizar técnicas denominadas “prompt engineering”, las cuales buscan asegurar aspectos como:
    •Reducir las malas interpretaciones
    •Proporcionar contexto, limitaciones específicas y resultados deseados
    •Presentar ideas coherentes, siguiendo un flujo estructurado de información

 

“Una IA puede disminuir el tiempo dedicado a la creación, pero incrementa el tiempo dedicado a la supervisión”

 

Se recomienda empezar con conversaciones simples y no estructuradas:

 

¿CÓMO PMI PUEDE FACILITAR LA GESTIÓN DE RIESGOS?

Para facilitar la gestión de riesgos de los proyectos que están a cargo de la OGTP, PMI Infinity puede ser una herramienta valiosa y que se puede aplicar en las siguientes etapas que conforman el proceso de riesgos:

 

Para lograr que la herramienta ofrezca una ayuda adecuada, se deben formular “Prompts” precisos, claros y según el contexto de cada proyecto, por lo tanto se recomienda tener en cuenta los siguientes tips:

A continuación, se presentan algunos “PROMPTS” GENERALES de ejemplo que pueden servir de apoyo:

  1. Por favor, enumera las principales causas de riesgos en un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, infraestructura, automatización, mantenimiento, entre otros)
  2. ¿Podrías darme una lista de riesgos potenciales que se pueden presentar en proyectos de… (Ejemplo: desarrollo de software, automatización, suministros, entre otros)
  3. ¿Puedes mencionar cuáles son las categorías de riesgo que se deben considerar en un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, automatización, suministros, entre otros)
  4. Dame los 10 mejores consejos referentes a la gestión de riesgos.
  5. ¿Me puedes explicar cómo un bajo nivel de… (Ejemplo: comunicación, planificación, coordinación, entre otros) puede impactar en la ejecución de un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, suministros, mantenimiento, entre otros)
  6. ¿Cuáles son los riesgos de no completar un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, mantenimiento, suministros, entre otros) dentro del tiempo y presupuesto asignado?

A continuación, se presentan algunos “PROMPS” ESPECÍFICOS de ejemplo, que pueden servir de apoyo:

  1. Actualmente estoy asignado a un proyecto como Gerente de Proyecto. El proyecto está en su fase de… (Ejemplo: “inicio”). El objetivo de este proyecto es… (Ejemplo: “realizar mejoras sobre la herramienta que se utiliza para realizar al proceso de autenticación biométrica a los clientes”), buscando… (Ejemplo: “mejorar los indicadores de atención de clientes y número de créditos aprobados”). Para asegurar una ejecución y gestión adecuada del proyecto, necesito realizar una identificación de riesgos potenciales que pueden impactar el proyecto.
  2. Por favor identifica los riesgos potenciales y para cada uno de ellos debes incluir los siguientes detalles en una tabla: nombre del riesgo, con un título breve que resume la esencia del riesgo; descripción del riesgo, con una explicación detallada del mismo, indicando probabilidad e impacto por orden de importancia y cómo puede impactar en los objetivos del proyecto.
  3. Hola, soy Project Manager y me gustaría que me plantearas preguntas que me permitan realizar una identificación oportuna de los riesgos que pueden impactar a mi proyecto. Mi proyecto tiene el objetivo de… (Ejemplo: “realizar mejoras en la aplicación que se utiliza en la empresa para la gestión de incidentes reportados por los empleados a través de la intranet”.
  4. ¿Qué tipo de respuesta al riesgo: aceptar, escalar, mitigar, evitar o transferir, se debería de escoger para un riesgo de… (Ejemplo: “retraso en el cronograma debido a ampliación del alcance”)?
  5. ¿Cómo mitigar un riesgo de…(Ejemplo: “cambios de alcance”) en un proyecto de… (Ejemplo: “desarrollo de software”).
  6. ¿Cómo crear un plan de contingencia para un riesgo de… (Ejemplo: “retrasos de cronograma”) en un proyecto de… (Ejemplo: “diseño de una aplicación web”).

ANEXO, VIDEO:

FUENTES CONSULTADAS:

•https://www.pmi.org/membership/infinity
•(2024) Project Management Institute: Talking to the machine
•(2024) Project Management Institute: An Overview of PMI Infinity
•(2023) Project Management Institute: Shaping the future of Project Management with AI

 

MANUAL PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Título original: Manual para la Dirección de Proyectos

Autor: Antonio Nieto Rodríguez

Editorial: Profit Editorial

Idioma: español

ISBN: ‎978-8419212535

Páginas: 336

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas

INTRODUCCIÓN

Bajo la idea de que es «todo lo que necesitas saber para definir, dirigir y patrocinar proyectos de éxito», no estamos ante un libro técnico solo para Project Managers, sino que está dirigido a todos los que participan de una forma u otra en un proyecto y enfocado a determinar lo que funciona para tener éxito y lo que no, en base a la experiencia de autor, Antonio Nieto Rodríguez.

Antonio nos explica que la economía global desde la pandemia de Covid-19 se ha convertido en una economía de proyectos, que busca crear cambios positivos para las empresas y para el mundo. Recordemos la diferencia entre operaciones y proyectos. La mejora continua típica de las operaciones no proporciona cambios disruptivos a las empresas, como sí lo hacen los proyectos. La productividad mundial se estancó porque los métodos de mejora de la eficiencia no generan grandes cambios, como sí lo hacen los proyectos. Por esto, la proyectificación del trabajo ha hecho que la gestión de proyectos no haya dejado de aumentar desde el año 2010 y no va a hacer más que acelerarse.

Muchas empresas dejarán de tener descripciones de roles en la empresa y pasarán a tener descripción de roles en proyectos. Las personas no se definirán por el departamento al que pertenecen sino por los proyectos en los que trabajan. La conclusión es que todos nos convertiremos, nos guste o no, en líderes de proyectos.

Es por eso por lo que el libro está dirigido a todos los stakeholders, interesados e implicados en los proyectos, no solo a los Project Managers, pues que los proyectos tengan éxito y cumplan sus objetivos es responsabilidad de todos.

PRIMERA PARTE: FUNDAMENTOS DE PROYECTOS PARA TODOS

Como es sabido, las operaciones hacen funcionar a la organización, pero los proyectos son los que cambian la organización. Y esto hace que la ambidestreza organizativa, es decir la capacidad de la empresa de explotar sus capacidades actuales y explorar nuevas competencias sea fundamental para que las organizaciones puedan sobrevivir en el mundo actual. La capacidad de hacer funcionar la organización depende del Departamento de Operaciones, en cambio, la capacidad de cambiar la organización es una competencia de los proyectos. El equilibro entre estos dos puntos es un gran reto.

En los siglos pasados, se primaron la eficiencia y la reducción de costes a través de las Operaciones, pero en el siglo presente y en el futuro, el mundo cambiará impulsado por los proyectos.

Antes de la pandemia, los proyectos tenían mala fama dentro de las organizaciones, era algo que se hacía junto con el trabajo habitual y la mayoría de los trabajadores lo veían como un esfuerzo extra que no estaba ni valorado ni renumerado adecuadamente. Todo esto cambió durante la pandemia, la situación exigió que proyectos que solían durar decenas de años (por ejemplo, el desarrollo de vacunas) se tuvieran que terminar en menos de un año. Y lo mismo sucedió en el sector de la construcción, de emplearse varios años para construir un hospital se pasó que tener que desarrollarlo en menos de seis meses. Una broma común en España en el año 2020 es que el Covid-19 había hecho más por la transformación digital de las empresas e instituciones que la mayoría de los CIO’S a cargo de los departamentos TIC de estas. Verdad verdadera.

El libro describe las definiciones básicas de la gestión de proyectos: qué es un proyecto, una operación, un programa, una PMO y los tipos de proyectos que existen. Además, habla de la gestión de proyectos y los diferentes métodos de gestión (en cascada o predictivos híbridos o agiles, ya adaptativos o iterativos) y cuando es adecuado utilizar cada uno de ellos, según las características de cada proyecto.

El autor del libro pide simplificar el complejo mundo de la gestión de los proyectos, poniendo un poco de sentido común, evitando el lenguaje demasiado técnico para acercarlo a todo el mundo y adecuándolo a los tiempos modernos.

SEGUNDA PARTE: EL PROJECT CANVAS

Esta parte referida al Project Canvas es muy interesante, pues Antonio Nieto tiene el objetivo en mente de hacer visibles los problemas más importantes que sufren los proyectos, que son, por ejemplo:

  • La ausencia de los sponsors de los proyectos
  • La ausencia de beneficios al final del proyecto
  • La ausencia de un equipo que pueda gestionar el proyecto

El Project Charter es una forma muy visual de comunicar y hacer públicos los puntos que se suelen revisar cuando se elabora el documento del «Acta de Constitución», al inicio del proyecto, según dicta el PMBOK V6 del PMI. Antonio se enfrentó al reto de enseñar gestión de proyectos a grupos de ejecutivos y profesionales que no eran gestores de proyectos y que no tenían ningún conocimiento sobre la materia. Para hacer más sencillo el aprendizaje tomó prestada la idea del «Business Model  Canvas» desarrollada por Alex Osterwalder e Ives Pigneur y lo adaptó para poder enseñar sobre los elementos clave de un proyecto.

Los puntos tratados dentro del Project Canvas son los siguientes:

  • Dominio de los Cimientos:
    • Propósito. Por qué vamos a hacer el proyecto.
    • Inversión. Cuánto costará el proyecto.
    • Beneficios. Qué beneficios e impacto generará el proyecto y cómo sabremos que tiene éxito.
  • Dominio de las Personas:
    • Patrocinio. Quién es el responsable del proyecto.
    • Recursos. Quién gestionará el proyecto y qué competencias se necesitan para llevarlo a cabo.
    • Partes interesadas. Quienes se beneficiarán y se verán afectados por el proyecto.
  • Dominio de la Creación:
    • Entregables. Qué es lo que el proyecto producirá, construirá o entregará.
    • Plan. Como y cuando se realizará el trabajo.
    • Cambio. Como vamos a involucrar a las partes interesadas y a gestionar los riesgos

Este enfoque es un gran acierto y aquí se nota que Antonio analizó en profundidad las causas principales por las cuales los proyectos fracasan, pues muchas veces los proyecto no son exitosos porque algunos o varios de estos puntos no están lo suficientemente claros y no se trabaja sobre ellos.

Para facilitar la definición de cada uno de estos puntos, el autor propone una serie de herramientas y técnicas para poder determinarlos y solucionarlos con claridad. Creo que esta es la parte más útil y aprovechable del libro. Solo con esta parte (que consta de unas 180 páginas) el coste del libro ya estaría muy bien amortizado.

Incorpora el libro un ejemplo de cumplimentación de los diferentes puntos que componen el Project Canvas y un análisis para determinar si está correctamente o no completado cada apartado. El objetivo es comprobar que las características clave y los impulsores clave del proyecto se han definido adecuadamente y comunicado correctamente.

En mi experiencia profesional, muchas veces encontré problemas con sponsors que eran nombrados solo por el hecho de ser directores de departamento y que no estaban de algún modo involucrados en la gestión de los proyectos a los que habían sido asignados y mucho menos implicados. En un caso en concreto, recuerdo que un patrocinador cumplimentó una hoja Excel de solicitud de proyecto y comentó al Departamento de Proyectos que se marchaba un mes de vacaciones de verano y que esperaba que a su vuelta el proyecto estuviera ya desarrollado y perfectamente finalizado.

TERCERA PARTE: COMPETENCIAS INDIVIDUALES Y ORGANIZATIVAS DE LOS PROYECTOS

Esta tercera parte del libro examina las competencias necesarias para convertirse en un gestor o patrocinador de proyectos eficaz y se divide en tres apartados:

  • Liderazgo de proyectos
  • Seleccionar y priorizar proyectos
  • La organización ágil y orientada a proyectos

Dentro del punto referido al liderazgo de proyectos Antonio remarcó la diferencia entre un gestor de proyectos frente a un líder de proyectos que es quien siendo gestor o patrocinador de proyectos eficaces muestra cualidades de liderazgo.

Las cualidades o competencias del liderazgo de proyectos son las siguientes:

  1. Conocimientos técnicos de gestión de proyectos. Para ser eficaces, los patrocinadores, los ejecutivos y los altos cargos deben conocer los aspectos esenciales de los proyectos y de la gestión de estos.
  2. Desarrollo de productos y experiencia en el sector. Tanto os gestores como los patrocinadores deben tener conocimientos de desarrollo de producto y experiencia para dirigir proyectos de alto impacto.
  3. Estrategia y visión empresarial. Un gestor de proyectos debe conocer bien la organización, sus estrategias, sus principales competidores y el entorno en el que se ejecutará el proyecto.
  4. Capacidad de liderazgo y gestión del cambio. Los gestores y los patrocinadores deben desarrollar un fuerte liderazgo y solidas capacidades de gestión del cambio.
  5. Agilidad y adaptabilidad. En el mundo actual, los gestores de proyecto deben sentirse cómodos trabajando en situaciones de mucha incertidumbre.
  6. Ética y valores. Los profesionales de la gestión de proyectos se rigen por altos estándares éticos par que las decisiones y acciones sean siempre honestas.
  7. Actitud. Además de las seis competencias anteriores, es esencial una buena actitud.

Respecto al punto de seleccionar y priorizar proyectos, las organizaciones necesitan priorizar hoy los recursos, especialmente los escasos recursos de tiempo, dinero, gestión y atención de los empleados. Esto les permite equilibrar sus proyectos. Hoy una priorización eficaz establece la agenda de las organizaciones y refleja su estrategia a corto y largo plazo. La priorización aumenta la tasa de éxito de los proyectos más estratégicos de una organización y aumenta la alineación y el enfoque de los equipos de alta dirección en torno a los objetivos estratégicos.

Hoy cada organización debe desarrollar un marco de gestión de carteras que se adapte a sus necesidades. No obstante, ese marco debe de incluir obligatoriamente ciertos elementos:

  1. Una junta de supervisión, selección y priorización de proyectos
  2. La recopilación y el análisis estructurados y coherentes de nuevas ideas de proyectos
  3. Un método para priorizar y seleccionar nuevas ideas de proyectos
  4. Una hoja de ruta estratégica
  5. Un ciclo de vida con puertas de financiación
  6. Un método para supervisar la ejecución de la hoja de ruta estratégica
  7. Vínculos con el ciclo presupuestario y gestión de riesgo empresarial
  8. Seguimiento de los beneficios

Por último, acerca de la organización ágil y orientada a proyectos, Antonio Nieto menciona en el libro que la estructura, la cultura y la forma de trabajar de tu organización influirán en el éxito de tus proyectos. Las organizaciones tradicionales y verticalistas tendrán dificultades en la Nueva Economía de Proyectos.

El autor menciona los ocho desafíos más comunes en la implementación de proyectos desde una perspectiva cultural organizativa y de procesos de trabajo y cómo tú y tu equipo de liderazgo podéis superarlos:

  1. Escasa responsabilidad por parte de los altos cargos e inadecuada gobernanza. Aquí hablo desde la experiencia personal, es fundamental que cada ejecutivo y promotor sean responsables del proyecto asignado y que también sea responsable de la entrega de los beneficios planeados de su proyecto.
  2. Laxitud y falta de enfoque. Este problema debe evitarse teniendo claras las prioridades de la organización.
  3. Bajo compromiso de los empleados. Esto debería solucionarse comunicando cual es el objetivo de cada uno de los proyectos para que todos los empleados se sientan involucrados y comprometidos.
  4. Organizaciones decisivamente jerárquicas y basadas en silos. Todos conocemos organizaciones de tipo funcional, matricial y basadas en proyectos. Las organizaciones deben ser más planas y los proyectos estratégicos deberian de tener cierta autonomía para ser gestionados.
  5. Una oficina de gestión de proyectos que no es estratégica ni se hace responsable. Las PMO generadoras de documentación no valen para nada y terminan siendo canceladas, las PMO deben generar valor y deben implementar las estrategias que marque la organización. Es la única forma en la que generan verdadero valor a la organización que las soporta y se hacen útiles.
  6. Métodos inadecuados ejecución de proyectos y competencias. Es hora de ampliar y diversificar las herramientas de gestión de proyectos y de ampliar el enfoque con métodos predictivos, agiles y otros.
  7. Un modelo financiero que no refleja los costes y beneficios del proyecto. Los proyectos parecen estar fuera del presupuesto anual de las organizaciones. Esta situación debe resolverse incorporando las inversiones en proyectos al ciclo presupuestario y poniendo foco en los beneficios de cada proyecto.
  8. Inadecuación de los sistemas y herramientas de seguimiento de la ejecución de los proyectos. Hay que aprovechar la tecnología para hacer el seguimiento y control de los proyectos, es decir, no vale con tenerlo todo en decenas de hojas Excel, lo mismo que Microsoft Project ha quedado ampliamente superado como herramienta de gestión y seguimiento de proyectos. El valor que proporciona un Project Manager no es hacer un seguimiento administrativo de la documentación del proyecto sino dialogar con el equipo, entrenando a las personas y cultivando una cultura de alto rendimiento, manteniendo conversaciones periódicas con las principales partes interesadas.

CUARTA PARTE: UN FUTURO MEJOR A TRAVÉS DE LOS PROYECTOS

En este capítulo se trata el tema de cómo la gestión de los proyectos se cruza con cuatro grandes tendencias globales que están afectando a todas las organizaciones del mundo:

  1. La gestión de crisis es gestión de proyectos. Ya vimos lo que la crisis del Covid-19 nos enseñó cerca de los proyectos. En el futuro deberemos estar preparados para gestionar una serie continua de crisis, pues la crisis del Covid-19 seguramente no va a ser la última crisis global a la que nos enfrentemos (el cambio climático, por ejemplo, ya genera desafíos importantes)
  2. La diversidad (y la variedad de pensamiento) y el éxito de los proyectos. Hoy en día hoy en día ya nadie duda de la importancia de la diversidad cada vez más organizaciones reconocen que la diversidad e inclusión y la equidad son cuestiones éticas que no se pueden ignorar para los líderes de proyectos promueve la variedad de sus equipos es una responsabilidad profesional esencial también hay beneficios empresariales asociados a la práctica eficaz de la diversidad y la igualdad. En el futuro veremos que la diversidad de los proyectos conduce a la diversidad de la organización, pues todos los proyectos exitosos implican cambio. Por último, muchas voces sostienen que los grandes proyectos públicos son motores de cambio y mejora social.
  3. El papel de la tecnología. En el presente estamos viendo una falta de soluciones tecnológica dirigidos a la buena gestión de los proyectos. En el futuro hay que determinar qué es lo que la inteligencia artificial y otras tecnologías van a alterar y mejorar en materia de gestión de proyectos.
  4. La revolución de la sostenibilidad. La revolución de la sostenibilidad es otra transformación a gran escala que se llevará a cabo mediante proyectos exitosos y una gestión eficaz de los mismos. Actualmente y ya en las próximas décadas, los gestores de proyectos y los patrocinadores ejecutivos serán los principales responsables interesados en la noción de prácticas procesos y resultados sostenibles. En el futuro la gestión de sostenible de los proyectos va a ser un punto absolutamente obligatorio. No hay que perderlo de vista.

En conclusión, se trata de un libro diferente a los típicos libros de gestión de proyectos, muy recomendable, que tiene varias lecturas y que está orientado a varios públicos. Está dirigido a Project Managers experimentados, que se darán cuenta de lo que suele fallar en los proyectos por falta de comunicación y de preparación de ciertos puntos señalados en el Project Canvas y que hacer para solucionarlo. Y también está dirigido al resto de las personas implicadas en los proyectos (patrocinadores o sponsors, ejecutivos, técnicos, etc) que no conocen las metodologías de los proyectos pero que están de una forma y otra implicados en los mismos y que ese libro les explica (como no expertos) de forma clara y sencilla los puntos esenciales que se deben aclarar y completar para tener éxito en los proyectos, que es el objetivo final del autor del libro.

 

CERTIFICACIÓN AGILE HYBRID PROJECT PRO

Consciente de la importancia que está teniendo últimamente en materia de proyectos el movimiento de mezclar elementos de las metodologías predictivas o waterfall, agile, Six Sigma y otras, el PMI ha lanzado una nueva certificación orientada a cubrir esta necesidad formativa.

La micro-credencial ágil / híbrida se alinea con la Guía para el cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos, la Guía del PMBOK, (que ya está en su versión 7) y que es el estándar global preeminente para la gestión de proyectos y que proporciona las prácticas fundamentales de la profesión.

Según el PMI «Los poseedores de la certificación Agile Hybrid Project Pro Micro-Credential han demostrado su amplio conocimiento de conceptos, tareas y técnicas de gestión de proyectos ágiles / híbridos que son aplicables en prácticamente cualquier industria. Los poseedores pueden hablar y comprender el lenguaje global de la gestión de proyectos ágiles / híbridos. Los poseedores han demostrado el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar los planes, el alcance, las partes interesadas, los riesgos, los presupuestos, el cumplimiento, los recursos, la resolución de problemas y la entrega de valor del proyecto.»

La certificación  Project Pro Micro-Credential se está introduciendo para ayudar a los gerentes de proyectos tradicionales, titulares de la certificación PMP existentes, gerentes de proyectos con conocimientos ágiles / híbridos y / o experiencia, para alinearse con los últimos estándares de la industria.

Y es que, como ya vimos en la entrada correspondiente a la certificación Google de Project Management, es ya un hecho que, en lugar de seguir una sola metodología para la gestión de un proyecto, lo más adecuado es estudiar tanto las características del proyecto como las peculiaridades de la empresa y decidir qué es lo más adecuado para lograr el éxito.

Se trata de un movimiento imparable que se ha convertido en tendencia. Mal que le pese a los apóstoles del agilismo o del waterfall puros, muchos responsables de proyectos se han dado cuenta, a través de la experiencia, de que el éxito de un proyecto depende mucho de la cultura de la empresa y que el uso de prácticas o artefactos de las diferentes metodologías puede ayudar enormemente a llevar a buen fin un proyecto.

Ya nadie duda que las daylies que provienen del agilismo ayudan mucho a mejorar la comunicación del equipo y fomentan la transparencia.  Y lo mismo ocurre con las «Retrospectivas«, que proporcionan un feedback excelente acerca de lo que ha sucedido en una fase, iteración o proyecto. Por otra parte, el Business Case de la metodología Prince2 se ha demostrado que proporciona claridad en la definición de los objetivos del proyecto y la búsqueda de rentabilidad o de valor añadido. Es un hecho que muchos proyectos hacen un kickoff para iniciar sus proyectos y completan un Project Charter para definir lo que el proyecto debe cumplir.

A continuación, muestro un resumen de algunos de los enfoques de gestión de proyectos que pueden componer el enfoque híbrido:

  • Predictiva o Waterfall es una metodología tradicional en la que las tareas y fases se completan de manera lineal y secuencial, y cada etapa del proyecto debe completarse antes de que comience la siguiente. El Project Manager es responsable de priorizar y asignar tareas a los miembros del equipo. En el enfoque predictivo, los criterios utilizados para medir la calidad están claramente definidos al inicio del proyecto. Es ideal para proyectos en los que los requisitos están claros desde el principio (lo que no suele ser muy normal).
  • Agile implica fases cortas de trabajo colaborativo e iterativo con pruebas frecuentes y mejoras implementadas regularmente. Algunas fases y tareas ocurren al mismo tiempo que otras. En los proyectos ágiles, los equipos comparten la responsabilidad de gestionar su propio trabajo. Scrum y Kanban son ejemplos de marcos ágiles, que son enfoques de desarrollo específicos basados ​​en la filosofía Agile.
  • Scrum es un marco ágil que se enfoca en desarrollar, entregar y mantener proyectos y productos complejos a través de la colaboración, la responsabilidad y un proceso iterativo. El trabajo lo completan equipos pequeños y multifuncionales dirigidos por un Scrum Master y un Product Owner  y se divide en Sprints cortos con una lista seleccionada de entregables.
  • Kanban es tanto un enfoque ágil como una herramienta que proporciona retroalimentación visual sobre el estado del trabajo en progreso mediante el uso de tablas o gráficos Kanban. Con Kanban, los gerentes de proyecto usan notas adhesivas o tarjetas de notas en un tablero Kanban físico o digital para representar las tareas del equipo con categorías como «Por hacer», «En progreso» y «Listo».
  • Prince2 es una metodología de gestión de proyectos que se plantea sean realizados entre otras actividades considerando 7 temas: la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o necesidad del negocio) que es la que evidencia la realización de ese proyecto.
  • Lean utiliza la herramienta de calidad 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, disciplina) para eliminar ocho áreas de desperdicio, ahorrar dinero, mejorar la calidad y agilizar los procesos. Los principios de Lean establecen que puede hacer más con menos al abordar las disfunciones que generan desperdicio. Lean implementa un sistema de programación Kanban para administrar la producción.
  • Six Sigma implica reducir las variaciones asegurando que los procesos de calidad se sigan en todo momento. El método Six Sigma sigue un enfoque de mejora de procesos llamado DMAIC, que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
  • Lean Six Sigma es una combinación de enfoques Lean y Six Sigma. A menudo se utiliza en proyectos que tienen como objetivo ahorrar dinero, mejorar la calidad y avanzar rápidamente en los procesos. Lean Six Sigma también es ideal para resolver problemas complejos o de alto riesgo. La herramienta de calidad 5S, el proceso DMAIC y el uso de tableros Kanban son todos componentes de este enfoque.

El examen de certificación se basa en la aplicación de los siguientes principios y conceptos: 

  • Manejar conflictos y liderar un equipo
  • Apoyar el desempeño del equipo, empoderar a los miembros del equipo y a las partes interesadas
  • Abordar y eliminar impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo
  • Colaborar con las partes interesadas e involucrar a las partes interesadas
  • Desarrollar un entendimiento compartido, involucrar y apoyar a equipos virtuales
  • Ejecute el proyecto con la urgencia necesaria para ofrecer valor empresarial
  • Gestionar comunicaciones, evaluar y gestionar riesgos
  • Planificar y administrar el presupuesto, el cronograma, la calidad de los productos / entregables, el alcance, los cambios y los problemas del proyecto
  • Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto
  • Evaluar y entregar los beneficios y el valor del proyecto

Los dominios en  los que se basa el examen son los siguientes:

  1. People,
  2. Process
  3. Business Environement.

La siguiente tabla identifica la proporción de preguntas de cada dominio que aparecerán en el examen:

Por último comentar que el examen de certificación se puede realizar «on line» en modo «unproctored» y consta de 60 preguntas, que se deben completar en 75 minutos. Superar el examen proporciona 13 PDUs válidos para el mantenimiento de los poseedores de la certificación PMP.

Más información:

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PM²

Dejar un comentario

QUÉ ES PM²

Ahora que tanto se habla del Brexit, la retirada del Reino Unido de la Unión Europea, parece un buen momento para conocer una metodología de gestión de proyectos que tiene su origen en la Comisión Europea. Estamos hablando de la metodología de gestión de proyectos PM².

Y a esta cuestión del Brexit, se añadió la discusión sobre la gestión de los fondos europeos que buscan paliar los efectos de la pandemia. Se debe señalar que entre 2014 y 2020 España solo ha gastado el 39% de las ayudas que recibe.  Esto ha valido para que empresas y asociaciones de gestión de proyectos se hayan unido presentando un Manifiesto por la adopción de Buenas Prácticas de Dirección de proyectos en la gestión de los Fondos Europeos Next Generation, redactado por PMI Andalucía/Valencia, AEIPRO IPMA Spain y PM2 Alliance. Este tipo de manifiestos ponen en valor la necesidad de adoptar una metodología de gestión de proyectos para la adecuada gestión de los fondos europeos, pues de esta forma es mucho más sencillo garantizar la efectiva gestión del proyecto, así como el control de la documentación y de los entregables del mismo.

PM² es una metodología de gestión de proyectos desarrollada y respaldada por la Comisión Europea. Su propósito es permitir que los equipos de proyecto gestionen sus proyectos de manera efectiva y brinden soluciones y beneficios a sus organizaciones y partes interesadas. Esta metodología toma elementos de PMBOK, PRINCE2, IPMA-ICB y Agile.

PM² es una metodología ligera y fácil de implementar adecuada para cualquier tipo de proyecto. PM² ha sido desarrollado a medida para adaptarse a las necesidades específicas, la cultura y las limitaciones de las instituciones de la UE, pero también incorpora elementos de las mejores prácticas, estándares y metodologías aceptadas a nivel mundial.

Ya no debería de haber excusa para estudiar PM² como alternativa para gestionar proyectos al PMBOK (PMP) del PMI y a Prince2 de Axelos. La PM² Alliance es una iniciativa de la Comisión Europea, que acerca la Metodología PM² y sus beneficios a toda la comunidad de usuarios y partes interesadas. Proporciona a las instituciones de la Unión Europea, contratistas y administraciones públicas, así como a toda parte interesada, un acceso abierto a la Metodología PM² y a sus recursos.

Qué ofrece esta nueva metodología:

  • Un vocabulario común (glosario) que facilita a los equipos de proyecto la comunicación y aplicación de conceptos de gestión de proyectos.
  • Mejores prácticas – corresponde a los Directores de Proyecto (DP) y los equipos de proyecto elegir las prácticas PM² que aporten el mayor valor añadido a sus proyectos.
  • Un enlace a los modelos PM² Ágil y Gestión de Carteras PM².
  • Enlaces a recursos PM² (recursos en línea, plantillas de Artefactos y ejemplos).

Los puntos fuertes de PM² son:

  • Está muy orientado a negocio, de hecho, existe una figura complementaria al Project Manager llamada Business Manager, cuya función es ayudar al propietario del proyecto a definir los objetivos de negocio y coordinar las diferentes actividades y roles desde la perspectiva del cliente
  • Existe un buen gobierno del proyecto a través de las diferentes capas del proyecto
  • Los mindsets en los que se sustenta son muy beneficiosos (actitudes y comportamientos).
  • Existen disponibles unas plantillas muy útiles para el uso de los artefactos.
  • Al ser una metodología (y no un compendio de buenas prácticas como el PMBOK del PMI) es de aplicación directa en las empresas
  • Al ser una metodología creada por la Comisión Europea, permitiría un mejor seguimiento y control de proyectos financiados y/o subvencionados por la Unión Europea.

Esta metodología se basa en 4 pilares:

  • Un ciclo de vida del proyecto (las Fases del proyecto)
  • Un modelo de gobernanza del proyecto (los Roles y Responsabilidades)
  • Un conjunto de Procesos (las actividades de gestión del proyecto)
  • Un conjunto de Artefactos del proyecto (las plantillas de documentación y guías)

Entrando en materia, las fases del ciclo de vida en las que se basa son las mismas que en el PMBOK V6, es decir:

  • Initiating:
    • Su propietario es el Project Owner
    • Busca definir los resultados esperados y establecer el alcance del proyecto
    • Debe incluir la creación de los siguientes documentos:
      • Project Initiation Request
      • Business Case (muy importante)
      • Project Charter (Acta de Constitución)
  • Planning:
    • Su propietario es el Project Manager
    • Se debe asignar un equipo y un Project Manager al proyecto
    • Debe incluir una Kickoff Meeeting y una identificación de los interesados
    • El Project Manager debe crear los siguientes documentos:
      • Project Handbook
      • Project Work Plan (incluyendo la EDT)
  • Executing:
    • Sus propietarios son el project Core Team
    • Debe incluir una reunión de lanzamiento de la ejecución
    • Sus hitos/entregables son:
      • Project Deliverables (en base al Plan de Aceptación de los Entregables)
  • Closing:
    • Sus propietarios son los Stakeholders
    • Debe incluir un cierre administrativo del proyecto y una Reunión de Cierre del Proyecto. El PM debe cerciorarse de que los entregables son aceptados por el cliente
    • Su artefacto es el:
      • Project End Report
  • Y por encima de todas ellas está la actividad de Monitoring and Controlling, en la cual se miden todas las actividades del proyecto y se comparan con las respectivas líneas base de coste, alcance, tiempo y esfuerzo.

La organización del proyecto se basa en las siguientes capas:

  • Business Governing Layer. Nivel que determina la estrategia de la empresa
  • Steering Layer. Nivel que proporciona dirección y guía
  • Directing Layer.  Nivel que otorga los recursos necesarios y que controla el desempeño. Son el Product Owner y el Solution Provider
  • Managing Layer. Nivel que gestiona el día a día del proyecto. Son el Business Manager y el Project Manager
  • Performing Layer. Nivel que ejecuta el trabajo. hablamos del Business Implementation Group y el Project Core Team

A su vez, he de destacar que los participantes en un proyecto se dividen en dos categorías:

  • Requestor Side:
    • Project Owner (PO). Es el propietario del proyecto.
    • Business Manager (BM).  Representa a negocio en el día a día del proyecto y colabora con el Project Manager
    • Business Implementation Group (BIG). Son los representantes de negocio y de los usuarios
  • Provider Side:
    • Solution Provider (SP). Quien debe entregar el trabajo
    • Project Manager (PM).  Es quien dirige el proyecto
    • Project Team Core (PCT). Crean los entregables del proyecto

De forma opcional, puede existir una Oficina de Soporte a Proyectos (OSP), que es definida como «Un cuerpo (o entidad) organizacional que proporciona servicios que apoyan la gestión de los proyectos. Dichos servicios pueden ir desde la prestación de funciones de apoyo sencillas hasta la ayuda para vincular los proyectos a los objetivos estratégicos.»

La OSP puede ofrecer las siguientes funciones dentro de su catálogo de servicios:

  • Ofrecer apoyo administrativo, asistencia y formación a los Directores de Proyectos (DP) y otros miembros del equipo.
  • Recopilar y analizar datos e información del progreso del proyecto y elaborar informes.
  • Ayudar en la definición del cronograma de los proyectos, la planificación de recursos, la coordinación y el uso del Sistema de Información de Gestión del Proyecto (SIGP).
  • Mantener un repositorio centralizado del proyecto (de Documentos, Riesgos, Lecciones Aprendidas).
  • Coordinar las actividades de gestión de la configuración y aseguramiento de la calidad.
  • Supervisar el cumplimiento de las directrices de la metodología y otras normas de la organización.
  • Adaptar la metodología de gestión de proyectos a nuevas mejores prácticas y ayudar a los equipos de proyecto a aplicar eficazmente la metodología actualizada.

Por último, hay que señalar que PM² reconoce la naturaleza compleja e incierta de muchos tipos de proyectos y la contribución positiva del pensamiento Ágil a su gestión efectiva. En el manual de PM² se explica que los enfoques Ágiles se enfrentan a varios desafíos que crecen con el tamaño de las organizaciones en las que se aplican. En el caso de muchas organizaciones, estos desafíos incluyen la coordinación entre equipos Ágiles y no Ágiles, el cumplimiento de variados requisitos de auditoría y gobernanza organizacional, y la arquitectura y las restricciones organizacionales.

Es por eso por lo que existe una versión Agile de esta Metodología, así como su certificación correspondiente.

 

ENLACES ÚTILES:

 

SLIDESHARE DEL ORIGEN DE PM2

 

GOOGLE PROJECT MANAGEMENT CERTIFICATE

Certificate of completion¿A QUIÉN SE DIRIGE?

Explorando en Internet acerca de novedades en materia de gestión de Proyectos, recientemente descubrí que la mismísima GOOGLE está proponiendo un certificado profesional en materia de Project Management, y como todo lo que hace el gigante tecnológico es interesante, creo que es digno de echarle un buen vistazo.

¿Cuál es el origen de este Google Project Management Certificate?. Los certificados de carrera de Google son parte de Grow with Google, una iniciativa que se basa en los 20 años de historia de Google en la creación de productos, plataformas y servicios que ayudan a las personas y las empresas a crecer. El objetivo de los certificados profesionales de Google es proporcionar formación específica para cubrir las futuras demandas de profesionales que exigirá el mercado laboral. Afirman que se han decidido a lanzar esta certificación porque los gerentes de proyecto tienen una gran demanda. De hecho, comentan que un estudio del Project Management Institute descubrió que, para el año 2027, los empleadores necesitarán 87,7 millones de personas para ocupar puestos relacionados con la gestión de proyectos. A medida que el lugar de trabajo continúa creciendo y evolucionando, los gerentes de proyecto sirven como una pieza fundamental de la capacidad de una organización para adaptarse y permanecer ágil.

«Los gerentes de proyectos son solucionadores de problemas por naturaleza. Además de establecer el plan y guiar a los compañeros de equipo a través del proyecto, tienen la tarea de gestionar los cambios y los riesgos. ¡Cada día es dinámico y diferente para un gerente de proyecto porque está en el centro del proyecto, construyendo relaciones, priorizando tareas y entregando resultados! Usando varias herramientas y plantillas, así como un conjunto de habilidades únicas, el gerente de proyecto pone orden en el caos.» Google

La certificación no exige experiencia previa en la materia, se imparte 100 % en línea, se dicta exclusivamente en inglés y está pensada para poder ser compaginada con otras dedicaciones y ser completada en seis meses, a un ritmo de estudio sugerido de entre 5 y 10 horas por semana. Exige unas 140 horas de trabajo. Pero se puede completar antes.  Eso sí, si se completa antes de ese período mucho mejor, pues se paga por cada mes que se esté cursando, a razón de 32 €/mes.

El formato es tipo MOOC (Massive Open Online Course) y se realiza utilizando la conocida plataforma de formación on line Coursera. 

Los cursos están compuestos de diferentes tipos de ejercicios. Unos son de tipo test, en los cuales es necesario obtener un 80% mínimo para aprobarlo. También existen ejercicios interactivos situacionales. Y se deben completar diferentes plantillas (artefactos) como elaborar un Project Charter o cumplimentar un Impact Report que deben ser calificados por los compañeros de curso.  Y también existen preguntas abiertas que se lanzan al foro del curso para su análisis y discusión.

Además de enfocarse en adquirir conocimientos de Project Management, existe una parte del curso orientada a poder obtener empleo como Project Manager, presentando situaciones en las cuales se entra en un proceso de selección para ese puesto en una empresa. Google también apoya durante todo el proceso de preparación del trabajo con una herramienta de creación de currículum, entrevistas simuladas y soporte de redes profesionales para ayudarlo a conseguir un trabajo después de completar el programa.

En general, las habilidades que adquirirán con estos cursos incluirán:

  • Crear planes de gestión de riesgos
  • Comprender las técnicas de mejora de procesos
  • Gestionar escaladas, dinámicas de equipo y partes interesadas
  • Creación de presupuestos y navegación por adquisiciones
  • Utilizar software, herramientas y plantillas de gestión de proyectos
  • Practicar la gestión ágil de proyectos, con énfasis en Scrum

CURSOS QUE LO COMPONEN:

En concreto, este certificado se divide en seis cursos, que se pueden cursar de forma independiente:

Curso 1. Foundations of Project Management.

Los objetivos de este curso son:

Google Project Management

  • Definir la gestión de proyectos y describir qué constituye un proyecto.
  • Explorar las funciones y responsabilidades de la gestión de proyectos en una variedad de industrias.
  • Detallar las habilidades básicas que ayudan a un gerente de proyecto a tener éxito.
  • Describir el ciclo de vida de un proyecto y explicar el significado de cada fase.
  • Comparar diferentes metodologías y enfoques de gestión de programas y determinar cuál es más eficaz para un proyecto determinado.
  • Definir la estructura y cultura organizacional y explicar cómo impacta la gestión de proyectos.
  • Definir la gestión del cambio y describir el rol del director del proyecto en el proceso.

Curso 2. Project Initiation. Starting a Successful Project:

  • Comprender la importancia de la fase de inicio del proyecto del ciclo de vida del proyecto.
  • Describir los componentes clave de la fase de inicio del proyecto.
  • Determinar los beneficios y costos de un proyecto.
  • Definir y crear objetivos y entregables del proyecto medibles.
  • Definir el alcance del proyecto y diferenciar entre las tareas que están dentro y fuera del alcance.
  • Comprender cómo gestionar el deslizamiento del alcance para evitar afectar los objetivos del proyecto.
  • Definir y medir los criterios de éxito de un proyecto.
  • Completar un análisis de las partes interesadas y explicar su importancia.
  • Utilizar gráficos RACI para definir y comunicar las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.
  • Comprender los componentes clave de los estatutos del proyecto y desarrollar un estatuto del proyecto para el inicio del proyecto.
  • Evaluar varias herramientas de gestión de proyectos para satisfacer las necesidades del proyecto.

Curso 3. Project Planning. Putting It All Together:

  • Describir los componentes de la fase de planificación del proyecto y su importancia.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo.
  • Identificar herramientas y mejores prácticas para construir un plan de proyecto y un plan de gestión de riesgos.
  • Describir cómo estimar, rastrear y mantener un presupuesto.
  • Explicar el proceso de adquisiciones e identificar la documentación clave de adquisiciones.
  • Redactar un plan de comunicación y explicar cómo gestionarlo.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Explicar por qué es necesario un plan de proyecto y qué componentes contiene.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo

Curso 4: Project Execution. Running the Project:

  • Identificar qué aspectos de un proyecto rastrear y comparar diferentes métodos de rastreo.
  • Discutir cómo gestionar y comunicar de forma eficaz los cambios, las dependencias y los riesgos.
  • Explicar los conceptos clave de gestión de la calidad de estándares de calidad, planificación de la calidad, garantía de calidad y control de calidad. –
  • Describir cómo crear una mejora continua y mejora de procesos y cómo medir la satisfacción del cliente.
  • Explicar el propósito de una retrospectiva y describir cómo realizar una.
  • Demuestre cómo priorizar y analizar datos y cómo comunicar la historia basada en datos de un proyecto.
  • Identificar herramientas que proporcionen una comunicación eficaz del equipo del proyecto y explorar las mejores prácticas para comunicar las actualizaciones del estado del proyecto.
  • Describir los pasos del proceso de cierre para las partes interesadas, el equipo del proyecto y los gerentes de proyecto.

Curso 5. Agile Project Management:

  • Explicar el enfoque y la filosofía de gestión de proyectos ágiles, incluidos los valores y principios.
  • Explicar los pilares de Scrum y cómo apoyan los valores de Scrum.
  • Identificar y comparar los roles esenciales en un equipo Scrum y qué los hace efectivos.
  • Construya y administre un Product Backlog y realice un Refinamiento del Backlog.
  • Describir los cinco eventos Scrum importantes y cómo configurar cada evento para un equipo Scrum.
  • Implementar las estrategias de entrega impulsadas por el valor de Agile y definir una hoja de ruta de valor.
  • Explicar cómo entrenar a un equipo ágil y ayudarlo a superar los desafíos.

Curso 6. Capstone. Applying Project Management in the Real World:

  • Completar una carta del proyecto, completando la información clave, incluido un resumen del proyecto, objetivos SMART, alcance, beneficios y costos.
  • Examinar la documentación del proyecto y realizar una investigación para identificar las tareas de un proyecto y organizar esas tareas e hitos del proyecto en un plan de proyecto.
  • Determinar los estándares de calidad y evalúe contra esos estándares para asegurarse de que el proyecto está logrando el nivel de calidad requerido.
  • Desarrollar informes efectivos para las partes interesadas aplicando estrategias de narración para describir los datos.

CONCLUSIONES

Sobre su nivel de dificultad, no es muy alta, pues es un curso de entrada en el mundo del Project Management y en ningún caso se acerca a dificultad de la certificación Prince2 Practitioner ni al certificado PMP, que requieren una preparación mucho más exigente y un examen rigurosamente vigilado por Pearson Vue (en el caso del PMP) y por Axelos (en el caso de Prince2). Pero es una excelente forma de acceder al Project Management, pues ofrece las técnicas para poder empezar a gestionar proyectos.

Lo más interesante de esta iniciativa es estudiar el enfoque de Google en materia de metodologías utilizadas en la gestion de proyectos. Y destacan que los Project o Product Managers en Google no utilizan una sola metodología en sus proyectos. Al contrario, tienen la prerrogativa de utilizar todas las metodologías que consideren oportunas según el tipo de proyecto, su entorno y sus circunstancias, lo que viene a ser una especie de enfoque híbrido.  Así pues, pueden utilizar waterfall, Agile o Lean Six Sigma en cada una de las partes del proyecto, si consideran que este enfoque será el más adecuado para obtener los objetivos previamente definidos y previstos del proyecto.

Como conclusión, se trata de una muy interesante iniciativa que puede ser de ayuda a varios grupos de profesionales.

Para quien es este curso:

  • Por un lado, puede ayudar a los profesionales del Project Management que deseen actualizar o refrescar sus conocimientos. La visión de Google de la gestión de los proyectos es muy interesante. Su enfoque es muy práctico y toma lo mejor de cada una de las metodologías más conocidas. Y con los «artefactos» o plantillas hacen igual, usan el Project Charter, el análisis de stakeholders o el Project Plan de las metodologías «Waterfall» junto con los «burndown charts», la pila de producto o los informes de retrospectivas de las metodologías ágiles. O los “Diagrama de Ishikawa” propios de Lean Six Sigma.
  • Por otra parte, puede ser una gran ayuda para los profesionales sin conocimientos en este campo (que es el verdadero público objetivo de este curso) y que deseen iniciarse en esta disciplina. Completar este curso puede contribuir para poder obtener la ya mencionada certificación CAPM del PMI. Y una vez adquirida la CAPM sería el momento adecuado para lanzarse a obtener el certificado PMP, que es sin ninguna duda la certificación más completa en materia de gestión de proyectos.  Disponer de la certificación PMP no significa ser mejor Project Manager, pero sí que se conocen todas las técnicas para hacer que un proyecto sea un éxito.
  • Y también puede ser un excelente recurso para los profesionales de otros sectores que, de un día para otro y en virtud del conocido y famoso artículo 33 , deben hacerse cargo de la gestión de un proyecto en una empresa, sin contar con conocimientos y/o experiencia, los llamados project managers «por accidente«.

Una nota final a tener en cuenta: dado que los MOOC tienen una tasa de finalización promedio de entre el 4% y el 10%, es importante prepararse para el éxito desde el principio y meditar cómo se tiene pensado estudiar para este certificado. Tener un plan de estudio, especialmente si el auto estudio no es lo tuyo, te ayudará a superar este curso y a retener todo lo que hayas aprendido. ¡Mucho Animo!

 

INICIACIÓN A KANBAN (I) – CONCEPTOS PREVIOS

Dejar un comentario

¿Qué significa Kanban?

Si nos vamos a la definición estricta, podemos decir que Kanban es un método para definir, gestionar y mejorar servicios que entregan trabajo del conocimiento, tales como servicios profesionales, trabajos o actividades en las que interviene la creatividad y el diseño, tanto de productos de software como físicos.

Un sistema Kanban consiste realmente en una cantidad de «tarjetas señales» o «Kanbans» en circulación. Algunos ejemplos de un sistema Kanban son:

  • En el palacio imperial de Tokio, para entrar te dan un ticket para poder entrar y cuando se acaban los tickets, ya no pueden entrar hasta que sale alguien y devuelve el ticket.
  • En la atracción de feria de los famosos «coches de choque» (¡Quien no ha subido alguna vez!), hay un número limitado de coches que pueden estar circulando a la vez.  Se podría decir que es un sistema Kanban.

Imaginaros un sistema donde no se controle la cantidad de «entes» en curso. Por ejemplo, Madrid en Navidad, entrar a ciertos pubs sin control de acceso, subir al metro en hora punta….. ¿Es un sistema un poco caótico? ¿Quién esta más cerca del grupo en un concierto? ¿Quién entra antes al metro?

Pues esto pasa cada día en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. Vamos asumiendo tareas y más tareas mientras que no nos damos cuenta inconscientemente que tenemos una capacidad límite. Mediante un sistema Kanban, se pretende controlar la cantidad de tareas que ponemos estar haciendo a la vez, para mejorar la calidad de vida, que no se acumulen las cosas sin hacer o a medias y poder estimar cuando vas a terminar las tareas. En definitiva, adaptamos la demanda a la capacidad de producir. Seguro que a nadie le ha pasado esto, ¿verdad?.

Principios directores

Kanban tiene 3 principios directores:

  • Sostenibilidad. A nivel individual, evita sobrecarga, mejora la calidad y produce orgullo profesional y satisfacción en el cliente
  • Orientación al servicio. A nivel de gestión intermedia, se entrega valor de forma rápida, predecible y realista. Hacia un nivel superior, podremos responder a cuestiones complejas con confianza. Hacia un nivel inferior, podremos tomar decisiones difíciles con confianza
  • Supervivencia. A nivel de gestión senior: Realizar promesas que puedes cumplir y liderar el negocio, a nivel de estrategia y posicionamiento.

 

El método Kanban

El método Kanban consiste en una serie de valores y principios que rigen el sistema. En concreto, existen los valores de Kanban, los principios de entrega de servicio, los principios del cambio y las prácticas generales.

Valores Kanban

Hay un valor fundamental que engloba a todos que consiste en respetar a todos los individuos que contribuyen colaborativamente en una organización. Además, hay una serie de valores también que son necesarios para poder aplicar este método:

  • Transparencia: La creencia de que compartir información abiertamente mejora el flujo de valor de negocio. Utilizar un lenguaje claro y directo es parte del valor.
  • Equilibrio: El entendimiento de que los diferentes aspectos, puntos de vista y capacidades deben ser equilibrados para conseguir efectividad. Algunos aspectos (como demanda y capacidad) causarán colapso si no se encuentran equilibrados por un periodo prolongado.
  • Colaboración: Trabajar juntos. El Método Kanban fue formulado para mejorar la manera en que las personas trabajan juntas, por ello, la colaboración esta en su corazón.
  • Foco en el cliente: Conociendo el objetivo para el sistema. Cada sistema Kanban fluye a un punto de valor realizable — cuando los clientes reciben un elemento solicitado o servicio. Los clientes en este contexto son externos al servicio, pero pueden ser internos o externos a la organización como un todo. Los clientes y el valor que estos reciben es el foco natural en Kanban.
  • Flujo: La realización de ese trabajo es el flujo de valor, tanto si es continuo como puntual. Ver el flujo es un punto de partida esencial en el uso de Kanban.
  • Liderazgo: La habilidad de inspirar a otros a la acción a través del ejemplo, de las palabras y la reflexión. Muchas organizaciones tienen diferentes grados de jerarquía estructural, pero en Kanban, el liderazgo es necesario a todos los niveles para alcanzar la entrega de valor y la mejora.
  • Entendimiento: Principalmente conocimiento de si mismo (tanto individual como de la organización) para ir hacia adelante. Kanban es un método de mejora, por lo que conocer el punto de inicio es la base de todo.
  • Acuerdo: El compromiso de avanzar juntos hacia los objetivos, respetando — y donde sea posible, acomodando — las diferencias de opinión o aproximaciones. Esto no es gestión por consenso sino un co-compromiso dinámico para mejorar.
  • Respeto: Valorando, entendiendo y mostrando consideración por las personas. De manera apropiada al pie de esta lista se encuentra la base sobre la cual reposan el resto de valores.

Principio de entrega de servicios

¿Qué es un servicio?

Un cliente tiene una necesidad y el servicio responde a esa necesidad con una serie de actividades. El cliente acepta el resultado.

La organización es una red de servicios interdependientes con políticas que terminan su comportamiento:

  • Entiende y pon foco en las necesidades y expectativas del cliente
  • Gestiona el trabajo, deja que los trabajadores se gestionen alrededor de dicho trabajo
  • Revisa regularmente la red y sus políticas para mejorar los resultados

 

Principio de gestión del cambio

  1. Empieza por lo que haces
    1. Entiende los procesos actuales
    2. Respecta los roles actuales, responsabilidades y puestos
  2. Acordar en buscar mejoras a través del cambio evolutivo
  3. Fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organización

El método Kanban usa ….

… tableros Kanban para visualizar el trabajo invisible, los flujos y los riesgos del negocio junto con sistemas Kanban para limitar el trabajo en curso.

El método Kanban entrega ….

… velocidad, entrega de servicios más predecibles y capacidades de adaptación que permite que puedas responder eficientemente a los cambios en las demandas de los clientes o de tu entorno de negocio.

Prácticas Generales

Visualizar:

  • Ver el trabajo y su flujo
  • Visualiza los riesgos
  • Construye un modelo visual que refleje tu trabajo

Limitar el WIP:

  • Para de empezar y empieza a terminar
  • De izquierda a derecha
  • Limita el trabajo a la capacidad

Gestionar el flujo de trabajo:

  • Flujo es el movimiento del trabajo
  • Gestiona el flujo de forma suave y predecible
  • Usa datos

Hacer explícitas las políticas:

  • Haced visibles las políticas a todos
  • Clases de servicio, límite WIP, criterio de siguiente tarea, dependencias, gestión de bloqueos …

Circuitos de retroalimentación:

  • Establecimiento de circuitos de retroalimentación mediante cadencias (reuniones periódicas)
  • Rapidez en la colaboración, aprendizaje y mejoras
  • Conducción por datos

Mejorar & evolucionar:

  • Usa el método científico
  • Cambio guiado por las hipótesis
  • Ejecuta experimentos seguros ante fallos

 

Conclusiones

  • «Kanbaniza» tus procesos existentes. No es necesario un cambio brusco. Empieza con los procesos que tienes y como funcionan ahora y verás como poco a poco vas cambiando cosas y detectando mejoras en tus procesos que hacen que sean más óptimos.
  • Provoca cambios para mejorar los procesos existentes. No tengas miedo a equivocarte. Todos nos equivocamos pero si no eres valiente e intentas provocar cambios, nunca podrás mejorar un proceso. Lo importante es saber rectificar a tiempo y aprender de dichos errores. Quien no se equivoca, no aprende.
  • Cada flujo engloba a una ventana de un proceso, dentro de su contexto. Kanbaniza primero una ventana de un proceso y esto hará que poco a poco vayas Kanbanizando todo el proceso de forma escalada. Pensemos que con Kanban optimizamos cada flujo. Más adelante, ya veremos como realizar Kanban Escalado para toda una organización.
  • Los clientes y empleados mejorarán su satisfacción. Menos sobrecarga de las personas, menos tareas que se eternizan y producen frustración, menos tiempo en terminar las tareas ( y antes están a disposición del cliente)

 

Próximos post:

  • Entender sistemas Kanban: ¡Empecemos a diseñar un sistema Kanban y a obtener algunas métricas sencillas !
  • Introducir Kanban en las organizaciones con el método STATIK
  • Cambio evolucionario: Protokanban
  • Kanban para la empresa: Orientación al servicio, Escalabilidad, Gestión de la demanda (Upstream) y Roles
  • Cadencias Kanban. ¿Los clientes están contentos? Circuitos de retroalimentación
  • Flujos de comunicación y técnicas de mejoras: Métricas avanzadas, interrupciones y dependencias, cuellos de botella y sobrecarga e ineficiencia

 

 

 

 

 

 

 

LEGALTECH

Dejar un comentario

LEGALTECH

Me gustaría echar un vistazo al interesante mundo del Legaltech. Aunque mi formación universitaria es legal y mi formación especializada está orientada al Project Management, toda mi vida he trabajado en empresas del mundo tecnológico. Así que me encuentro cómodo en este sector de las Legaltech,  donde se cruzan las nuevas tecnologías con el sector jurídico.

Otra precisión. Mucho queda por hacer en el sector legar con respecto a las nuevas tecnologías, estamos hablando de uno de los sectores más reacios a la incorporación de la tecnología en sus tareas cotidianas.

Qué es Legaltech. Este término se refiere al uso de tecnología y software para proporcionar servicios jurídicos. Según Micha-Manuel Bues «Legal Tech describe el uso de tecnologías digitales modernas, asistidas por ordenador, para automatizar, simplificar y, con suerte, mejorar el proceso de búsqueda, aplicación, acceso y gestión de la justicia a través de la innovación».

Tengamos en cuenta que el mundo legal es uno de los menos influidos por las nuevas tecnologías. Los cambios tecnológicos producidos en bufetes y departamentos legales de empresas han sido los mínimos básicos para no quedar fuera del mercado.

Hablando de los tipos de tecnologías dentro  del LegalTech  y siguiendo al mencionado Bues, se puede hacer la siguiente distinción:

  1. Tecnologías facilitadoras, son soluciones en la nube con opciones de ciberseguridad añadidas, que facilitan el acceso y tatamiento de los datos y que permiten disponer de un acceso remoto a la información legal.
  2. Herramientas de apoyo, que permiten mejorar la gestión de los expedientes.
  3. Soluciones que ayudan o sustituyen, en parte, al asesoramiento juridico. Por ejemplo, son las soluciones de E-Discovery o la automatización de contratos, el blockchain o los smart contracts).

Hablando ya de las modalidades, Moisés Barrio, tomando como referencia el Tech Index of the CodeX Center for Legal Informatics de la Univesidad de Stanford, las clasifica en:

  • Productos de asesoramiento legal automatizado. Como requisito, deben ser sencillas y con  un sencillo árbol de decisiones. Las reclamaciones por retrasos en viajes podrían ser un buen ejemplo.
  • Plataformas digitales de encuentro entre clientes y abogados. Son los llamados marketplaces legales. Ponen en contacto a abogados y a clientes y puede incluir un sistema de reputación de los profesionales. Amazon ya ha entrado en este sector.
  • Externalización de procesos legales. Se trata de empresas que trabajan para proporcionar servicio a los abogados.
  • Automatización documental. Son sistemas automatizados de confección de documentos legales, ya sea para profesionales del Derecho o para usuarios finales. Aquí Rocket Lawyer brilla con luz propia.
  • Herramientas de e-Discovery y revisión documental. Estas herramientas pueden analizar enormes cantidades de información en poco tiempo  Un buen ejemplo es Luminance.
  • Análisis predictivo de casos. Aqui se busca la utilización del Big Data para obtener tendencias en las conductas y sentencias de los órganos judiciales.
  • E-Learning. Apoyo al aprendizaje basado en servicios on line.

 

FORMACIÓN EN LEGALTECH:

Me acerqué al mundo del Legaltech a través de un pequeño pero excelente curso subido en Coursera llamado LegalTech and Startups firmado por el Instituto de Empresa  (IE) y dirigido por Martí Manent (creador de El Abogado y elderecho.com). Se trataba de un curso de pocas horas pero muy interesante, en el cual se trataba el Legaltech de una forma global. Predominaba un enfoque práctico de la materia y orientado a emprendedores que quisieran desarrollar algún tipo de inciativa en este sector.

 

Respecto a los masters existentes en materia de Legaltech en España, existen tres que destacan especialmente.

Máster de la Universidad de Salamanca

Se trata de un master nuevo, es la primera edición.

Según su propia web: «Se dirige a Licenciados y Graduados en Derecho interesados en las nuevas tecnologías y que quieran conocer en profundidad el funcionamiento y gestión de despachos de abogados virtuales, así como las posibilidades presentes y futuras de un sector tan novedoso y con tanto potencial como el Legaltech. Asimismo, se dirige a abogados en ejercicio que pretendan dar impulso a su despacho a través de medios telemáticos».

Su punto diferenciador es el estudio que se realiza del Derecho comparado en esta materia en Europa  y en  Latinoamérica, pues se realiza en colaboración con FIADI (Federación Iberoamericana de Asociaciones de Derecho e Informática). Se trata de un master para abogados y consultores que busquen actualizarse.

También se trata del primer master en esta materia.

Segun la propia web del CEU: «Ha llegado el momento para el sector legal de reivindicar su papel en la revolución digital y este Máster te ayudará a hacerlo.  Gracias al exhaustivo conocimiento de cada tecnología, tanto desde la perspectiva jurídica como desde la perspectiva técnica, que habrá adquirido cuando finalice el programa, el jurista dispondrá de todas las herramientas necesarias para entender el mundo actual y el que está por venir, y abordará las nuevas realidades jurídicas con la seguridad, la clarividencia y la visión de negocio que solo tendrán los profesionales más despiertos, cualificados y formados en todas estas tecnologías».

Máster del Instituto de Empresa

En inglés. Orientado al mercado europeo y norteamericano. Muy enfocado  al muindo empresarial y a los futuros y actuales emprendedores. Con un primer período en el campus de Madrid, un segundo periodo “on line” y un tercer periodo en el Campus de Silicon valley (USA). Alterna periodos presenciales en Madrid, USA e Israel, con períodos “on line».

Sacado de su web: «El complejo mundo de hoy requiere un conjunto cada vez mayor de capacidades profesionales y habilidades técnicas que son vitales para el éxito futuro en el sector legal. Esta nueva realidad exige una nueva generación de abogados y profesionales que puedan adaptarse al paradigma emergente, al tiempo que comprenden la aplicación de la tecnología y su impacto en la esfera legal.»

 

INVERSORES EN LEGALTECH:

Por otra parte, destacar que la firma Cuatrecasas está muy involucrada en este campo del legaltech. Posee una iniciativa para promocionar este tipo de startups basadas en el mundo de Legaltech,  llamada Cuatrecasas Acelera.    En su web se menciona que Cuatrecasas Acelera es la primera aceleradora de startups europea promovida desde un despacho de abogados.

ESADE BAN es una red de inversores promovida por ESADE Alumni que actúa como punto de encuentro entre los inversores y startups innovadoras y con alto potencial de crecimiento.

 

LIBROS EN ESTA MATERIA:

Respecto a los textos de referencia en este campo, voy a hacer referencia a un par de libros destacados.

LEGALTECH. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ABOGACÍA:

Existe un libro imprescindible para entender el mundo español de Legaltech,  llamado «Legaltech. La transformación digital de la Abogacía«de Moises Barrio Andrés y editado por Wolters Kluwer.

Según sus palabras: «Te explicamos en clave práctica las principales áreas en las que la aplicación de la transformación digital y la tecnológica están afectando a la abogacía y al resto de profesiones jurídicas. Te ayudamos a entender cómo ejercerá su profesión el abogado del futuro.»

Se trata de un libro recien editado, (en junio de 2019) que no es barato (ni mucho menos) y que hace una revisión de práctivcamente todos los puntos importantes relacionados con este sector. Moisés Barrio coordinó los contenidos del libro con expertos para que todas las materias punteras en este sector fueran incluidas. Curioso que, siendo un libro de más de 600 páginas, divididas en 27 capítulos, el lector quede con ganas de más.  Imprescindible si se desea estar a tanto de las implicaciones de la legaltech en el panorama actual español.

Desde este enlace Analizamos el libro ‘Legal Tech: La transformación digital de la abogacía’  se puede acceder a un interesante analisis del libro, realizado por José María Fernández para el imperdible blog «Derecho Práctico«, al que soy asiduo visitante y al que animo a visitar frecuentemente.

legal upheavalLEGAL UPHEAVAL: A GUIDE TO CREATIVITY, COLLABORATION AND INNOVATION IN LAW:

Otro libro remarcable es «Legal Upheaval: A Guide to Creativity, Collaboration, and Innovation in Law», escrito por Michelle Destefano y editado por la American Bar Asociation. Su enfoque es totalmente diferente al anterior libro reseñado.

Reseña del editor: «Este libro es para cualquier persona que invierta en el futuro de la profesión legal, ya sea alguien encargado de transformar su práctica, alguien que busque enfocar su trabajo de una manera nueva, alguien que busque un enfoque nuevo de las relaciones con los clientes o alguien nuevo en el campo. interesado en un pronóstico del mundo por venir».

Está basado en una investigacion realizada sobre más de 100 abogados, ejecutivos y directores de firmas de abogados.

En este caso de lo que trata la autora es dar un toque de atención a los abogados de la vieja escuela. Es un aviso para que vayan preparándose acerca de lo que les va a venir encima, que no es poco.  Y que vayan cambiando de forma de trabajar y de actitud. Menciona lo que llama «Discapacidad de habilidades», es decir, las mismas cualidades en mentallidad y comportamiento que hicieron triunfar a los abogados son las mismas que hacen que no puedan tener un pensamiento innovador.  Debe olvidar para poder mejorar.

Las habilidades que según  Destefano deben requerir los abogados están desvritas en la siguiente pirámide. El con9ocimiento clásico de la ley está en la base de la pirámide. Pero el desafío al que se someten los abogados es que los clientes ya no se conforman con eso y quieren más.  Por ejemplo, transparencia en los costes, conocimiento profundo del sector en el que se mueve el cliente y colaboración en innovación de su negocio.

La segunda parte llamada ‘Las tres reglas de compromiso» busca crear una cultura de creatividad y colaboración. Se centra en enfoques específicos para adoptar con éxito la innovación  en la industria legal. Las Reglas de compromiso están diseñadas para ayudar a los abogados a desaprender sus mentalidades. Implica tener una ‘mente abierta’, un ‘corazón abierto’ y una ‘puerta abierta’.

Durante la tercera y última parte del libro, la autora recomienda iniciar un «ciclo abreviado de innovación». Esto debe hacerse en el despacho, bufete o consultora lo antes posible.

Libro muy recomendable por lo que tiene de despertar conciencias. Ennumera por qué los abogados deberían de cambiar, el enfoque que deberían tomar y cómo hacer para que ese cambios suceda. Me ha gustado mucho el enfoque que propone para tener éxito de unir equipos con una combinación de personas procedentes de diferentes disciplinas, trabajando juntos en una especie de nutritiva «Stone Soup«.

 

ENLACES INTERESANTES:

Esta es una serie de enlaces interesantes para los que deseen produndizar en esta interesante materia:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TÉCNICOS «BLACK BOX»

Dejar un comentario

QUÉ ES:

A raíz de una conversación de oficina surgió un tema muy interesante que es el de los llamados técnicos «Black Box». Un «Black Box»,  es “Una persona que produce ella misma o contribuye a producir un bien o servicio, según unas especificaciones, mediante un proceso que su supervisor entiende sólo en términos generales y que él mismo no domina” *. Para entendernos, es un técnico que desarrolla unas tareas técnicas que su responsable no entiende.  Es una figura muy común dentro del mundo de la informática o de la ingeniería.

Existen diferentes grados en esto, desde el Black Box puro, en el cual su responsable no conoce en absoluto las tareas técnicas que realiza el Black Box a su cargo, pasando por el «White Box» en el cual el trabajo se entiende perfectamente y se puede reproducir también fácilmente, hasta el «Grey Box», donde su responsable conoce y entiende las tareas que desempeña el técnico, aunque le costaría realizarlas.

Hay que diferenciar la capa técnica y la capa de gestión dentro del trabajo en las empresas y especialmente dentro de los proyectos. El Project Manager debería enfocarse en la gestión del proyecto y los técnicos enfocarse en la parte técnica. Por otra parte, algunos técnicos Back Box no aprecian el valor añadido que proporciona la capa de gestión y solo valoran la capa técnica.

Estos son los problemas que puede generar la gestión de los técnicos Black Box*:

  • De control: no informan porque no lo consideran necesario y porque creen que su responsable tampoco lo entendería. No quieren sentirse controlados. Pero existen proyectos con grandes inversiones o de gran riesgo que requieren reportes de status frecuentes. Esta actitud provoca stress a sus responsables. Tener una necesidad de control relativamente baja es esencial. Un Project Manager, por ejemplo, que no sepa delegar, puede tener un gran problema con la coordinación de los Black Box.
  • De motivación: suelen ser personas auto motivadas y además se molestan si alguien quiere tratar de motivarles. El pensamiento Wishful thinking es contraproducente aquí.
  • De poder: pueden querer convertirse en indispensables en la empresa no compartiendo su conocimiento. La crisis económica y el miedo a ser despedido puede hacer que este punto se convierta en relevante. Además, el jefe depende del tecnioc Black Box para obtener sus objetivos personales, lo que agrava la situación.
  • Otros factores: aquí pueden intervenir otras circunstancias que pueden empeorar la situación, tales como el coste del proyecto, su duración, su complejidad, la escasez de técnicos Black Box en el mercado laboral, etc…

Problemas que puede generar:

  • Depende de la personalidad del supervisor, que puede ver la actitud del técnico Black Box como una amenaza a su autoridad o una oportunidad (no tener que preocuparse de esas tareas)
  • Algunos técnicos Black Box  pueden no respetar a su supervisor como por considerar que no está cualificado técnicamente.  Aquí existe un gran matiz cultural:
    • En los países mediterráneos y en  Latino América la obligación de los gestores de conocer los que saben sus colaboradores es muy fuerte. Se presupone que el supervisor conoce perfectamente el trabajo que realiza el BB. No hace falta decir que esto puede suponer una gran fuente de stress para el supervisor, pues necesita estar actualizandose continuamente para conocer el trabajo técnico, pudiendo dejar del lado la capa de gestión que es precisamente su labor principal.
    • Los países escandinavos y anglosajones no están de acuerdo con la aseveración de que el supervisor debe entender y saber hacer el trabajo de sus colaboradores. En este esquema, está claramente definido que el gestor gestiona y el técnico Black Box ejecuta el trabajo técnico.

Los comportamientos adecuados con los BB serían:

  • Escucharlos
  • Ayudarles
  • Protegerles de interferencias
  • Reducir su stress
  • Controlarles, pero sin ofenderles
  • Mostrarles respeto

EN RELACIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS:

Dentro del PMBOK V6 el proceso 9-5 es «Dirigir al Equipo», que se puede definir como el «proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.»

Implica para el Project Manager del proyecto disponer de una combinación de habilidades, entre ellas la comunicación, gestión de conflictos, liderazgo y la negociación.

Y aquí entramos en un dilema eterno en materia de gestión de proyectos, el Project Manager (PM) ¿Debe conocer técnicamente lo que conocen los técnicos que trabajan en el proyecto? La respuesta oficial  sería que no es necesario (porque un gestor de proyectos debería de poder dirigir proyectos multidisciplinares y transversales en todos los sectores, con independencia de la materia sobre la que verse) pero acto seguido hay que reconocer que el conocimiento técnico del PM de la materia sobre la que trata el proyecto tiene interesantes ventajas (por ejemplo, las estimaciones de las tareas pueden ser más precisas, se podrán controlar mejor los riesgos) y solo un posible inconveniente (que el PM trabaje de técnico y no gestione el proyecto). Pero insistiendo en la idea de que es imposible saber de todo. Un buen jefe de proyectos debe quitarse la “gorra” de técnico y ponerse la de gestor.

Otro factor que agrava este problema es el Efecto “Halo” que es muy común en materia de proyectos. Se refiere de forma genérica a una “Desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está influenciada por la percepción de otras características de esa persona.” Un ejemplo es pensar que una persona que fue un gran jugador de fútbol deba ser un gran entrenador. Específicamente, en materia de gestión de proyectos, se cae frecuentemente en que se elige al mejor técnico, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa pasar de gestionar tareas a gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y claro está, resulta evidente que un excelente técnico no tiene por qué ser por sí mismo un buen gestor de proyectos.

El Project Manager debe disponer de habilidades interpersonales y de equipo, que incluyen, entre otras, la resolución de conflictos.

Las técnicas de resolución de conflictos son las siguientes:

  • Apartarse/Eludir: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial
  • Suavizar/Reconciliar: Reforzar los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
  • Consentir: Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes.
  • Forzar: Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece soluciones únicamente de tipo ganar-perder.
  • Colaborar: Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
  • Confrontar/Resolver Problemas: Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.

Una mención aparte merece el tema de las Comunicaciones. Es curiosa una regla ya mencionada de que cuantas más capacidades técnicas tiene una persona, menos capacidades “blandas” posee, (liderazgo, el desarrollo del espíritu de equipo, la motivación, comunicación, influencia, la habilidad para resolver conflictos y la negociación). Esto podría ser problema cuando se trata de supervisar a los técnicos Black Box. Este es un punto que debe cuidar el Project Manager, pues el contacto con estos colaboradores podría resultar complejo y frustrante. Y es una obligación del Project Manager desarrollar al equipo del proyecto, y esto implica:

  • Mejorar la motivación, las habilidades y la capacidad de los miembros del equipo, a fin de aumentar su competencia para completar las actividades del proyecto.
  • Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo con el fin de incrementar su productividad a través de un mejor trabajo en equipo.
  • Crear una dinámica de cooperación, trabajo en equipo y capacidad para compartir conocimiento y experiencia.

La necesidad de gestionar adecuadamente las personalidades de tipo Black Box está creciendo, a medida que el mundo laboral se especializa más y más. La globalización de las empresas amplifica este fenomeno. Y su gestión plantea un gran desafío dentro de los proyectos y más con el advenimiento y extensión de las metodologías ágiles. Este tema se relaciona con el cambio de papel de los Project Manager, que pasan de ostentar un liderazgo jerárquico a un liderazgo colaborativo o facilitador, siendo capaces de delegar o empoderar a su equipo.

Y en el mundo de la gestión ágil, se plantea un interesante dilema respecto a la figura del Scrum Master, pues sus funciones son apoyar y tutelar al equipo y ayudar a entender la teoría scrum y sus reglas, valores y prácticas. Esta figura choca frontalmente con la necesidad de autonomía que tienen los técnicos Black Box.

*Fuentes:

  • PMBOK 6 PMI
  • Instituto de Empresa. Informe NT CT13002
  • Manifiesto Ágil.