OFICINAS DE DIRECCION DE PROYECTOS (PMO)

QUÉ SON:

Aprovechando la publicación del PMBOK en su versión 7, revisamos el Apéndice X3 del citado documento, pues en el mismo se estudian las Oficinas de Dirección de proyectos, también conocidas por su acrónimo PMO (Project Management Office).

Las PMO representan una estructura de gestión que busca estandarizar los procesos de gobernanza relacionados con los proyectos y facilita el intercambio de recursos, herramientas, metodologías y técnicas.

Según el PMBOK V7  las organizaciones establecen una PMO por una variedad de razones, pero con un beneficio principal en mente: mejorar la gestión de proyectos en términos de cronograma, costo, calidad, riesgo y otras facetas. No obstante, las PMO tienen muchos roles potenciales para alinear el trabajo con los objetivos estratégicos: participar y colaborar con grupos de interés, desarrollar el talento y obteniendo valor de las inversiones realizadas en proyectos.

LA PROPUESTA DE VALOR DE LAS PMO:

Las PMO pueden adoptar múltiples formas, no obstante, comprender cómo se utilizar permiten destacar su gama de beneficios:

  • Algunas PMO brindan una guía de gestión de proyectos que respalda la estandarización en la entrega de los proyectos. Estas PMO pueden proporcionar pautas, plantillas y ejemplos de buenas prácticas junto con la formación y el coaching. Suelen ser la puerta de entrada básica de las PMO en las empresas y organizaciones.
  • Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del desempeño y actividades similares. Este modelo de servicios compartidos de una PMO a menudo existe en organizaciones con unidades de negocio independientes o diversas que desean apoyo con entrega manteniendo un control más directo sobre sus proyectos. Es una forma más avanzada y completa de PMO.
  • Las PMO pueden ser parte de un departamento o unidad de negocio y supervisar un portafolio de proyectos. La supervisión puede incluir actividades tales como requerir un caso de negocios para iniciar un proyecto, asignar recursos financieros y de otro tipo para ejecutar el proyecto, aprobar solicitudes de cambio, alcance o actividades del proyecto, y funciones similares. Este tipo de PMO proporciona gestión de proyectos. Esta estructura existe en organizaciones que tienen departamentos con múltiples proyectos y que entregan resultados estratégicamente importantes, como capacidades de TI o desarrollo de nuevos productos.
  • Una organización puede tener una PMO de nivel empresarial (EPMO) que vincule la implementación de estrategia organizacional con inversiones a nivel de cartera en programas y proyectos que entregar resultados, cambios o productos específicos. Esta estructura existe en organizaciones con capacidades de gestión de proyectos bien establecidas que están directamente relacionadas con el logro estrategia organizacional y amplios objetivos comerciales.
  • Organizaciones con estructuras más planas, iniciativas centradas en el cliente y más adaptables con enfoques de entrega más adaptables pueden adoptar un Agile Center of Excellence (ACoE) u Oficina de Entrega de Valor (VDO). El ACoE / VDO cumple una función habilitadora, en lugar de una gestión o función de supervisión. Se centra en el coaching de equipos, construyendo habilidades y capacidades ágiles a lo largo de la organización, y asesorar a los patrocinadores y propietarios de productos para que sean más eficaz en esos roles. Este tipo de estructura está surgiendo dentro de las organizaciones que adoptan estructuras descentralizadas donde los equipos necesitan responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.

La formación de cualquier tipo de PMO o VDO se basa en las necesidades organizativas. Los influencers clave que ayudan a dar forma a la PMO o VDO incluyen los tipos de proyectos que se entregan, el tamaño de la organización, su (s) estructura (s), el grado de toma de decisiones centralizada / descentralizada, y cultura. A medida que las necesidades organizacionales cambian con el tiempo, las PMO y VDO evolucionan en respuesta. Por ejemplo, una PMO puede transformarse en una VDO o la PMO puede cerrarse después de cumplir con su estatuto

CAPACIDADES CLAVE DE LAS PMO:

El Estándar para la Gestión de Proyectos establece que los proyectos son parte de un sistema de entrega de valor. dentro de las organizaciones. Las PMO pueden respaldar ese sistema y son parte del sistema. Como proyecto Los equipos necesitan capacidades específicas para generar resultados, al igual que las PMO. Las PMO efectivas hacen tres claves contribuciones que apoyan la entrega de valor:

  1. Fomentar la entrega y las capacidades orientadas a resultados. Proyecto de fomento de PMO capacidades de gestión. Aseguran que los empleados, contratistas, socios, etc., que están dentro y fuera de la PMO, comprenden, desarrollan, aplican y valoran una gama de habilidades y competencias de gestión de proyectos. Se centran en los procesos de dimensionamiento adecuado y gobernanza, basada en las características únicas de cada proyecto para producir
    resultados de manera eficiente, rápida y eficaz.
  2. Mantener la perspectiva del “panorama general”. Mantenerse fiel a los objetivos de un proyecto sigue siendo un elemento clave del éxito. Desplazamiento del alcance y nuevas prioridades que no están alineadas con la estrategia o el negocio. Los objetivos pueden permitir que los proyectos se desvíen de su curso. Las PMO sólidas evalúan el desempeño de proyectos con miras a la mejora continua. Evalúan el trabajo en el contexto del éxito general de la organización en lugar de maximizar los resultados de un proyecto específico. Proporcionan información a los equipos de proyectos, a la alta dirección y a los líderes empresariales.
    y orientación que les ayude a comprender las circunstancias actuales y las opciones de apoyo. de toma de decisiones.
  3. Mejora continua, transferencia de conocimiento y gestión del cambio. Las PMO sólidas comparten regularmente los resultados del proyecto en toda la organización para transferir valiosos conocimientos adquiridos en cada proyecto. Las actividades de aprendizaje e intercambio informan objetivos comerciales mientras se mejoran las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con el proceso actualizaciones, mejoras de capacidad y nuevas habilidades que respaldan la gestión de proyectos.

EVOLUCIONANDO PARA UNA REALIZACIÓN DE BENEFICIOS MÁS FUERTE:

Para muchas empresas, una mayor incertidumbre, un ritmo de cambio acelerado, aumentó competencia, y clientes más empoderados significan que las organizaciones producen valor en un entorno complejo. La capacidad de implementar nuevas iniciativas estratégicas y cambiar rápidamente se está convirtiendo en un diferenciador clave. Estos cambios también están ejerciendo una mayor presión sobre las PMO para demostrar su contribución a la realización de beneficios y creación de valor. Las PMO están evolucionando para enfrentar estos desafíos:

  • Centrándose en iniciativas críticas. Si bien todos los proyectos son importantes, las iniciativas estratégicas pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización, su relación con sus grupos de interés, y sus capacidades. Las PMO están pasando de ser los guardianes del proyecto a orquestar conversaciones entre líderes superiores, jefes de unidades de negocio, propietarios de productos y proyectos equipos. Estas conversaciones brindan información precisa sobre el desempeño del proyecto, las amenazas, y oportunidades que pueden afectar importantes iniciativas estratégicas. Tal enfoque promueve claridad y corrección del rumbo en torno a problemas emergentes y la mayor realización posible de los resultados comerciales.
  • Instituir procesos inteligentes y sencillos. Las PMO están dimensionando correctamente las capacidades mediante el establecimiento de la suficiente disciplina de proceso y práctica para permitir comunicación, colaboración y mejora continua sin agregar desperdicios o anulando los procesos primordiales que están produciendo valor.
  • Fomento del talento y las capacidades. Las PMO están desempeñando un papel más proactivo en la contratación y retener a los miembros del equipo con talento. Están desarrollando y alimentando técnicas, habilidades estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyecto y en toda la organización.
  • Fomentar y posibilitar una cultura de cambio. Las PMO se están convirtiendo en líderes del cambio mediante la construcción activa de apoyo y compromiso en toda la organización con los resultados y desempeño centrado en los resultados y en la gestión del cambio organizacional como diferenciadores competitivos.

DIFERENCIAS CON EL PMBOK VERSIÓN 6:

Recordemos que en el PMBOK V6 en su punto 2.4.4.3 las PMO se definían como una “estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y que facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas“.

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos.

Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varía en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Este es el ejemplo clásico de clasificación de las PMOs:

  • De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas,
    mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de
    PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
  • De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO
    ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:

    • La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
    • El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
    • La conformidad con los marcos de gobernanza.
  • Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.
    Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de
    control elevado.

La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de toda la organización. Puede jugar un
papel para apoyar la alineación estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la información
de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto
nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas
de medición de la organización (p.ej., cuadro de mando integral).

Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí que la de ser gestionados
conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la
organización a la que ésta da soporte.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la
vida de cada proyecto a fin de mantenerlo alineado con los objetivos de negocio. La PMO puede:

  • Hacer recomendaciones,
  • Liderar la transferencia de conocimientos,
  • Poner fin a proyectos, y
  • Tomar otras medidas, según sea necesario.

Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que
pueden incluir, entre otras:

  • Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;
  • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos;
  • Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
  • Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
    mediante auditorías de proyectos;
  • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos
    (activos de los procesos de la organización); y
  • Coordinar la comunicación entre proyectos.

 

ENLACES DE INTERÉS:

 

TALLER Y CERTIFICACIÓN PMO-CP

TALLER PMO-CP  (CERTIFIED PRACTITIONER)

El pasado día 12 de junio asistí a un taller de metodología PMO-CP que, opcionalmente, permite acceder a la certificación oficial.

En el curso nos encontramos varios profesionales habituales de los eventos relacionados con proyectos que, como me pasó a mí, se sintieron interesados por lo que podía aportarles este curso.

Todos coincidimos en que la formación en materia de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) se da por supuesta a los profesionales que han superado el examen PMP de PMI, pero eso no es cierto. La información que proporciona el PMBOK sobre las PMO se limita a unas pocas páginas de contenido.

La metodología ha sido creada por la empresa PMO GLOBAL ALLIANCE, que cuenta con una comunidad de mas de 5.000 miembros en varios países. Su foco es la creación, desarrollo y gestión de una comunidad global de profesionales que trabajan de forma cotidiana en la gestión de PMOS. Su enfoque está basado en un benchmarking realizado sobre las experiencias de una comunidad internacional, formada por profesionales de la PMO.

Según el folleto del curso, “Este curso tiene como objetivo principal certificar profesionales en la metodología internacional denominada PMO VALUE RING, que se puede utilizar para crear, evaluar y reestructurar una Oficina de Proyectos – PMO, centrándose en la generación de valor para la cartera de proyectos para toda organización tanto para proyectos Waterfall como Agile”. El profesional certificado PMO-CP puede demostrar la alineación con la metodología más importante en el mundo para la gestión estratégica de las PMO, basada en las mejores prácticas y la investigación internacional.

De forma adicional, existe un software opcional, basado en esta metodología, que hace más sencilla su implantación y mantenimiento. Durante el curso se va haciendo referencia a los diferentes pasos en la herramienta, pero se debe destacar que se puede hacer uso de la metodología sin necesidad de adquirir una licencia de uso de la herramienta.

Su mindset (o mentalidad) es la de proponer que la PMO sea vista como un “proveedor de servicios” y como tal, posee sus clientes, los stakeholders, cada uno con necesidades y  expectativas específicas. Atender esas expectativas es la mejor forma de generar valor percibido. La PMO cumplirá este objetivo proporcionando “servicios” (funciones) de la mejor manera posible.

Según esta metodología, existen 8 pasos que es necesario seguir para asegurarse de que una PMO aporta valor:

  1. Definir las funciones de la PMO, de acuerdo con las necesidades de los stakeholders.
  2. Equilibrar las funciones de la PMO. Las funciones que la PMO deberá desempeñar deberán ser elegidas considerando su capacidad de generar valor percibido permanente (corto, medio y largo plazo) en los stakeholders.
  3. Estabilizar los procesos de la PMO. Es esencial describir como será ejecutado cada proceso elegido, pues es la vía más efectiva de asegurarse de que la PMO entrega valor.
  4. Seleccionar indicadores de desempeño, para poder monitorizar la calidad y demostrar que la PMO está generando valor
  5. Evaluar al equipo, asegurarse de que los miembros del equipo de la PMO cuentan con las competencias adecuadas y elaboración de planes de desarrollo
  6. Evaluar la madurez de la PMO y planificar su evolución
  7. Determinar el ROI de la PMO, considerando la realidad de la empresa.
  8. Establecer un panel de control que monitorice ciertos indicadores estratégicos, que determinen si la PMO cumple con lo prometido
PMO Value Ring

De forma paralela, existen varios mitos sobre la gestión de las PMO que consideran que se deben desmontar:

  1. Mito Nº 1: “El primer paso es elegir el tipo ideal de PMO. Adherirse a un tipo de PMO establecido no va a hacer que la PMO tenga éxito. Lo que realmente importa es que la PMO ofrezca servicios que atiendan las necesidades de sus stakeholders. Las funciones pueden ser estratégicas, de soporte, centro de excelencia o de varios tipos mezclados.
  2. Mito Nº 2: “Proveer una metodología y herramientas para gestionar proyectos es  suficiente para que una PMO sea exitosa.  Las expectativas diferentes deben ser atendidas por un conjunto de funciones diferentes. Por lo tanto, no hay estándares para las PMOs. Cada una debe proveer una mezcla específica de funciones.
  3. Mito Nº 3: “Primero defina el equipo de la PMO, después qué va hacer la PMO. Comúnmente, las PMOs son creadas de forma contraria a lo que se recomienda. Primero se establece el equipo de la PMO, a continuación, se define lo que hará la PMO.  Lo recomendable es hacer esto justo al revés.
  4. Mito Nº 4:El éxito de los proyectos de la organización es la mejor prueba del  éxito de la PMO”.  No siempre el éxito de los proyectos indica el éxito de la PMO
  5. Mito Nº 5: “Las competencias  necesarias para un profesional en PMOs son  las mismas de un director de proyectos.” Todos los asistentes al taller estuvimos de acuerdo en que las competencias no son necesariamente las mismas. Esta metodología propone 10 competencias básicas: Capacidad de influenciar, Capacidad de integración, Gestión de conflictos, Comunicación efectiva, Gestión de proyectos, Gestión de procesos, Proactividad, Relación interpersonal, Enfoque al cliente,  Gestión del conocimiento.
  6. Mito Nº 6: “Una PMO entre más estratégica, más  madura será“. Ser estratégico o operativo no es una señal de madurez, sino una  consecuencia de las necesidades de las partes interesadas.
  7. Mito Nº 7: “Es imposible calcular el retorno financiero de la PMO. Es obligatorio descubrir el retorno financiero de una PMO, considerando la realidad de la empresa
  8. Mito nº 8: “Monitorizar estratégicamente la PMO es lo mismo que monitorizar el porfolio estratégico de la organización”.  Monitorear el portafolio estratégico de proyectos es una función, no necesariamente un propósito.

 

Es interesante el enfoque práctico de esta metodología, es decir, si los stakeholders no perciben que la PMO les aporta valor, lo más probable es que la PMO acabe siendo cancelada. O peor aun, la PMO puede acabar siendo un “muerto viviente”, que no sabe que ya no está viva.

Enlaces interesantes:

 

CERTIFICACIÓN PMO-CP (CERTIFIED PRACTITIONER)

Realizado el taller formativo, lo siguiente es afrontar el examen de certificación.

El examen se compone de un total de cuarenta preguntas, de las cuales es necesario acertar un 75% de las mismas, es decir, treinta. No se permite la consulta de ningún tipo de material durante el examen. Las preguntas son de tipo test, con cuatro posibles soluciones. Las preguntas más complejas se pueden resolver por descarte.

El examen se realiza a través de la plataforma Moodle de PMOGA eso si, planificado y supervisado on line a través del sistema Proctoru.  Para lo que no conozcan este sistema, es bastante exigente en lo que se refiere a las condiciones en las cuales se desarrolla el examen, para asegurarse de que no se consulta ningún tipo de material durante el examen.

Sin sorpresas, asistiendo al taller de preparación (obligatorio) y estudiando los dieciséis Papers (en inglés), junto con el material complementario que compone el curso, es suficiente para poder aprobar la certificación.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¿QUÉ METODOLOGÍA ELEGIR PARA GESTIONAR UN PROYECTO?

En fin… ¿Qué metodología es más adecuada para gestionar un proyecto?

La respuesta más adecuada es que ninguna es mejor que otra. Dependerá del tipo de proyecto.

El cuestionario del interesante libro “Software Engineering” de Ian Sommerville, para valorar cuándo ser ágil o cuando usar métodos formales decía que, si se responde NO a estas cuestiones en su mayoría, conviene que la metodología sea iterativa o ágil y que si se responde SÍ, entonces conviene que sea predictiva o formal:

  • ¿Se requiere una especificación?
  • ¿Los clientes son inaccesibles?project-managemet
  • ¿El sistema a construir es muy grande?
  • ¿El sistema es muy complejo?
  • ¿Se trata de un producto con mucho tiempo de vida previsto?
  • ¿Tienes herramientas de desarrollo limitadas?
  • ¿El equipo está distribuido?
  • ¿El equipo viene de una cultura de la documentación?
  • ¿El equipo tiene conocimientos técnicos limitados?
  • ¿El sistema a construir está sometido a regulación legal?

Antes de escoger una metodología, es importante tener en cuenta el ciclo de vida por el cual va a transcurrir el proyecto:

  1. Predictivo o en cascada. Aquí el proyecto discurriría por fases secuenciales (unas tareas detrás de otras). Los requerimientos son fijados al inicio. Su objetivo fundamental es controlar el coste.
  2. Iterativo. Los requerimientos son dinámicos y las tareas se repiten hasta la corrección de los prototipos. Mejorar el producto a través de sucesivos prototipos o pruebas de concepto. Su objetivo es la corrección de lo entregado.
  3. Incremental. El proyecto se basará en varios desarrollos incrementales y solo se planificaría una fase, pues las siguientes se van definiendo conforme avanzan los trabajos de la fase actual. El cliente desea frecuentes entregas de pequeños entregables del producto. Su objetivo es la velocidad de entrega.
  4. Ágiles. Son proyectos donde no se conoce el alcance y se desarrollan pequeñas porciones del proyecto marcadas por los sprints, al final de las cuales el cliente puede ver lo que se ha desarrollado. Es ideal si no se conocen los requerimientos o si se sospecha que los mismos pueden cambiar, puesto que en cada sprint se descubren requerimientos ocultos o mal interpretados. Su objetivo es entregar valor de forma frecuente a los clientes. Para estos proyectos lo ideal es usar una metodología del tipo Scrum, kanban o XP.
Características de los ciclos de vida (Fuente PMBOK 6 Ed.)

Para los proyectos que se adivinan predictivos lo mejor es usar tanto la metodología del PMBOK como Prince2.

El PMBOK no está en absoluto en contra de desarrollos incrementales, es más, el PMBOK asume que en muchas ocasiones durante la gestión del proyecto no está disponible toda la información. Es lo que se llama “Rolling Wave Planning“, es decir, es planificar en detalle lo que se va a realizar en el corto plazo. También se la conoce por “Planificación continua con incremento de detalle”.

La cuestión del enfoque que se debe utilizar es importante y ha sido abordada por el PMI y por la Agile Alliance. En el libro “Guia Práctica de Ágil“, mencionado en este blog, en su apéndice X3 existe un interesante “Filtro de Idoneidad” que se puede utilizar para determinar en base a unas preguntas qué ciclo de vida es el más adecuado utilizar.  La clasificación se basa en tres categorías principales:

  • Cultura (con los factores aceptación, confianza y toma de decisiones)
  • Equipo (tamaño, experiencia, acceso)
  • Proyecto (cambios, criticidad y entrega)

En el excelente Blog de Sinnaps comentan con buen criterio que las metodologías ágiles potencian conversaciones directas frente a la comunicación basada en documentación escrita, los equipos de trabajo se auto-gestionan, dando libertad a los roles, según las necesidades de un proyecto que está en continua evolución. Además, su empleo supuso la optimización de sus recursos, al clasificar las tareas que tienen un mayor impacto en el proyecto, estableciendo un sistema de prioridades.

Sin embargo, este tipo de metodologías y herramientas de gestión no son aconsejables para proyectos en los que se precisa de una constante toma de decisiones técnicas por parte del Project Manager, donde la gestión de la incertidumbre ha de ser clave para enfrentarse a contratiempos de proyectos largos. Por eso, no todas las empresas han recibido con el mismo entusiasmo la llegada de metodologías ágiles. Y es que su uso requiere una fuerte dependencia y centralización del control continuo y toma de decisiones de la persona responsable del proyecto. Además, podría existir una falta de documentación importante del propio proyecto y las soluciones para etapas largas suelen ser, en la mayoría de las ocasiones, inadecuadas.

En este enlace, recomiendan hacerse cuatro preguntas antes de seleccionar una metodología para gestionar un proyecto

Las cuatro preguntas antes de seleccionar una metodología:

  • …¿Qué resultados debería obtener al finalizar el proyecto? Ejercicio de objetivos.
  • …¿Qué tipo de metodologías nos ha dado mejores resultados? Ejercicio de análisis.
  • …¿Cómo funciona mejor nuestro equipo de trabajo? Ejercicio de análisis.
  • ….¿Qué metodología combina mejor con las dos preguntas anteriores? Ejercicio de estudio e identificación.

Muy interesante es la visión de Juan Palacio, en su libro gratuito descargable aquí: Flexibilidad con Scrum. En el mismo se comenta que la gestión predictiva equivale a la persona que decide irse de viaje y planifica con exactitud que ciudades, vuelos y hoteles va a visitar o reservar. Por otra parte, la gestión ágil corresponde a project-manager-1una persona que sabe que quiere conocer un país y que empezará la visita por la capital, pero deja la decisión de que ruta seguir para cuando haya llegado.

No se trata de elegir un modelo como el mejor, simplemente habrá casos en los que convendrá una gestión predictiva (por ejemplo la construcción de un puente) y otros en los que la opción ágil puede ser más beneficiosa (p.ej. desarrollo de software). El software es mucho más maleable, adaptable y fácil de reconstruir. Sin embargo, en la construcción de un puente no se pueden destruir parte de los cimientos para volver a rehacer con un diseño diferente a mitad de proyecto.

Otro aspecto importante es identificar donde se encuentra el valor en el sector donde va a tener lugar el proyecto. Podemos considerar tres elementos fundamentales entre los cuales se reparte el valor:

  • Personas
  • Tecnología
  • Procesos

La gestión predictiva tiende a valorar más los procesos (p.ej. planes preestablecidos, modelos de comunicación y autorización estrictos, etc.), mientras que la gestión ágil da una mayor importancia a las personas (p.ej. dando libertad, confianza y autonomía al equipo, potenciando la motivación, participación y creatividad, etc.)

Es importante remarcar que una práctica que ha cobrado mucha fuerza por los buenos resultados que proporciona es la de utilizar un sistema mixto  gestionando el proyecto siguiendo las directrices del PMBOK pero usar otra metodología para gestionar partes específicas del proyecto. Un buen ejemplo de esto sería utilizar una metodología ágil exclusivamente para la parte correspondiente al desarrollo de software (si lo hubiere).

Además, PMBOK llega donde Agile no llega (ni quiere llegar) como es la gestión de las diez áreas de conocimiento  definidas para cada proyecto (interesados, integración , tiempo, costes, adquisiciones, calidad, etc).

De esta forma, el proyecto tiene un Project Manager que se ocupa de la gestión de todo el proyecto y un Scrum Master y un Product Owner que trabajan exclusivamente la parte de desarrollo de software a través de ciertas iteraciones acordadas.

Las ventajas de este sistema mixto son grandes, como es el poder controlar tanto el trabajo interno como el trabajo que está siendo gestionado externamente (por ejemplo, por proveedores). Además, se trata de evitar uno de los grandes riesgos de las metodologías ágiles como es la escalabilidad.

Resumiendo, no es necesario utilizar una sola aproximación para todo el proyecto. Los proyectos frecuentemente pueden combinar elementos de diferentes ciclos de vida para obtener sus ventajas. Una combinación de las aproximaciones predictivas, iterativas, incrementales o ágiles es lo que se llama un “sistema híbrido“.

Lo que nadie debería hacer es utilizar exclusivamente una sola metodología para gestionar todos sus proyectos. Lo más adecuado es estudiar primero las características inherentes al futuro proyecto para encontrar el ciclo de vida que mejor encaje.

Por último, hay que destacar que Google deja libertad a sus Project o Product Managers para escoger la metodología que por las características del proyecto puede ayudar a tener éxito en el mismo.