Categoría: PMI

PMO PRACTICE GUIDE

Título original: Project Management Offices: A Practice Guide

Autor: Project Management Institute

Editorial: PMI (Project Management Institute)

Idioma: inglés

ISBN: ‎1628258225

Páginas: 340

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas, PMO, Oficinas de Gestión de Proyectos, Oficinas Técnicas

1. INTRODUCCIÓN:

Con fecha 26 de octubre de 2023, el Project Management Institute (PMI), la organización líder mundial para la profesión de Gestión de Proyectos, dió a conocer en su canal oficial que había firmado un acuerdo para adquirir la PMO Global Alliance (PMOGA), la comunidad global más grande de profesionales de las PMO. Y, como efecto directo de esta alianza, surge esta obra, pues en una era donde el éxito organizacional depende cada vez más de la gestión eficaz de proyectos, el rol de la oficina de gestión de proyectos (PMO) nunca ha sido tan crucial. Es un recurso innovador diseñado para conectar el conocimiento teórico con la aplicación práctica, a la vez que define el futuro de las PMO.

Esta guía, publicada el 9 de febrero de 2025, está diseñada para ayudar a las organizaciones a comprender, establecer y optimizar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Proporciona información sobre las estructuras, funciones y estrategias de implementación de la PMO. El objetivo es mejorar la gobernanza del proyecto, aumentar la eficiencia y alinear los resultados del proyecto con los objetivos de negocio.

 

2. PROPÓSITO:

Una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) es una entidad centralizada diseñada para estandarizar las prácticas de gestión de proyectos, mejorar la gobernanza y alinear los proyectos con los objetivos empresariales.

Las PMO mejoran las tasas de éxito de los proyectos, la utilización de recursos y la alineación estratégica con los objetivos empresariales.

 

3. TIPOS DE PMO:

En el PMBOK V6 se mencionaban tres tipos de PMO (de apoyo, de control y directiva), cada una con diferentes niveles de influencia, pero esto ya no es así, ya que existen muchos más tipos de PMO como, por ejemplo:

  • PMO Ágil: Una PMO ágil está diseñada específicamente para apoyar metodologías de gestión de proyectos ágiles, como Scrum, Kanban o Extreme Programming (XP). Se enfoca en fomentar prácticas, principios y valores ágiles, promoviendo la mejora continua y proporcionando orientación sobre herramientas y técnicas ágiles.
  • PMO Torre de Control: La PMO torre de control tiene un rol más activo en la gestión de proyectos, asegurando que los proyectos cumplan con las políticas, procesos y metodologías establecidas.
  • PMO Consultiva: Una PMO consultiva se enfoca en proporcionar asesoramiento, orientación y apoyo experto a los equipos de proyectos dentro de una organización. Similar a la PMO de apoyo, ofrece una variedad de servicios para mejorar las prácticas de gestión de proyectos y lograr el éxito en los proyectos, con la diferencia principal en su rol más proactivo como asesora.
  • PMO Controladora: La PMO controladora tiene un nivel moderado a alto de control dentro de la organización. Se encarga de hacer cumplir las políticas, metodologías y marcos de gestión de proyectos establecidos. Se enfoca en gestionar riesgos, problemas, garantizando  que sigan los procesos y estándares y solicitudes de cambio.
  • PMO Departamental: La PMO departamental es específica para un departamento o unidad de negocio dentro de la organización.
  • PMO Directiva: La PMO directiva tiene un alto nivel de control, gestionando y dirigiendo activamente los proyectos dentro de la organización. Es adecuada para organizaciones con una alta madurez en gestión de proyectos y una necesidad de control centralizado y consistencia.
  • PMO de Entrega: La PMO de entrega es responsable de gestionar y entregar proyectos dentro de la organización, proporcionando las herramientas, procesos y recursos necesarios. Con un nivel moderado de control, se enfoca en garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares de calidad esperados. Apoya a los equipos de proyectos en la ejecución, monitorea el progreso y realiza informes sobre el desempeño de los proyectos, centrándose en la gestión diaria y en la finalización exitosa de los proyectos.
  • PMO Empresarial (EPMO): Un EPMO es una PMO de alto nivel con un alcance amplio y autoridad dentro de la organización. Es responsable de supervisar y coordinar todas las actividades de la PMO, asegurando que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización y proporcionando un enfoque consistente en la gestión de proyectos a través de toda la empresa
  • PMO de Apoyo: La PMO de apoyo se enfoca en proporcionar soporte a los equipos de proyectos mediante herramientas, plantillas, prácticas aceptadas y capacitación. Tiene un bajo nivel de control y su objetivo principal es mejorar las prácticas de gestión de proyectos compartiendo conocimientos y recursos.
  • PMO Estratégica: La PMO estratégica se enfoca en alinear los portafolios, programas y proyectos de la organización con sus objetivos estratégicos, asegurando que entreguen valor. Involucra la priorización de proyectos, asignación de recursos, realización de beneficios y gobernanza.
  • PMO Táctica: La PMO táctica es responsable de gestionar y coordinar múltiples proyectos relacionados, asegurando que los procesos de gestión de proyectos se sigan de manera consistente y compartiendo buenas prácticas.
  • Oficina de Gestión de Transformación (TMO): La TMO impulsa y gestiona iniciativas de cambio organizacional a gran escala. Supervisa y coordina programas y proyectos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos, asegurando su alineación con la visión y estrategia de la organización.
  • Oficina de Gestión de Valor (VMO): La VMO se encarga de asegurar que los proyectos entreguen el máximo valor a la organización. Se enfoca en la evaluación, priorización, seguimiento de beneficios de proyectos y retorno de inversión (ROI), asegurando que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos y contribuyan al éxito organizacional.
  • xMO: Este concepto amplía el enfoque tradicional de las PMO sobre portafolios, programas y proyectos hacia otras áreas de la organización, donde el apoyo y la experiencia de gestión pueden agregar valor. Un ejemplo de xMO es la oficina de gestión del cambio (CMO), que se enfoca en gestionar el cambio organizacional, asegurando que la organización se adapte a nuevas estrategias, tecnologías o modelos de negocio.

 

4. PUNTOS CLAVE SOBRE LAS PMO:

La evidencia empírica muestra consistentemente que las PMOs más valoradas crean estructuras a la medida, adaptadas a su contexto organizacional único, en lugar de seguir un modelo rígido y predefinido.

En lugar de categorizar las PMOs de manera rígida o adherirse estrictamente a tipos predefinidos, las PMOs exitosas a menudo exhiben una mezcla de características de varios tipos. Esta hibridación les permite crear una estructura única que mejor sirva a su contexto y a las necesidades de las partes interesadas.

A medida que las organizaciones enfrentan nuevos desafíos y oportunidades, inevitablemente surgirán nuevos tipos de PMO. Sin embargo, el éxito no reside en adoptar estos tipos nuevos de manera masiva, sino en inspirarse en ellos para seguir refinando y adaptando las estructuras existentes de la PMO.

Los profesionales de las PMO deben centrarse en crear y evolucionar continuamente modelos personalizados basados en las necesidades específicas de su organización.

Las PMOs más exitosas del futuro trascenderán las categorizaciones rígidas y crearán estructuras verdaderamente personalizadas. Al abrazar la flexibilidad, enfocarse en las necesidades de las partes interesadas y adaptarse continuamente al cambio, las PMOs pueden posicionarse como socios estratégicos indispensables en el éxito organizacional.

En este nuevo paradigma, la “mejor” PMO no es aquella que encaja perfectamente en un modelo predefinido, sino la que se adapta perfectamente a su organización hoy, mañana y en el futuro. Al adoptar este enfoque flexible y adaptativo, las PMOs pueden garantizar su relevancia y valor continuos en un mundo empresarial cada vez más complejo y acelerado.

 

5. ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL Y ESCENARIOS:

El marco de Escenarios Contextuales Organizacionales ofrece un marco detallado para comprender estas dinámicas, proporcionando información valiosa sobre los diversos desafíos y oportunidades que las PMO pueden enfrentar en diferentes etapas de su trayectoria. Para comprender plenamente la importancia de este marco, es esencial considerar su lugar en el contexto más amplio de la teoría organizacional y la práctica de la gestión de proyectos. El marco se alinea con los principios del pensamiento sistémico, reconociendo que las PMO no existen de forma aislada, sino que forman parte de un ecosistema organizacional complejo. Cada escenario del marco refleja el estado interno de la PMO, sus interacciones con las diversas partes interesadas y su respuesta a los factores ambientales externos.

Se han identificado ocho escenarios que suelen influir en las iniciativas de PMO, cada uno de los cuales presenta sus propios desafíos y oportunidades. Reconocer el contexto organizacional actual puede moldear significativamente la estrategia de la PMO. Comprender estos escenarios es crucial para adaptar la estrategia de la PMO. Cada escenario requiere un enfoque diferente, y reconocer el contexto organizacional actual es el primer paso para alinear la PMO con las necesidades de la organización. Las PMO que comprenden y se adaptan a estos escenarios prosperan a largo plazo.

 

6. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS ESCENARIOS:

Cada escenario organizacional presenta desafíos y oportunidades únicos. Reconocer estos estados permite a las organizaciones implementar estrategias específicas que se ajusten mejor a su situación actual. Estas estrategias no son soluciones universales, sino enfoques a medida diseñados para maximizar el éxito. Para los profesionales de PMO, contar con un conjunto de estrategias para cada escenario es fundamental. Disponer de diferentes estrategias les permite abordar los desafíos de forma proactiva y aprovechar las oportunidades de crecimiento y mejora. Estas estrategias sirven como punto de partida para desarrollar enfoques a medida que consideren el contexto y las necesidades únicas de cada organización. Esta parte del libro es muy aprovechable y muy interesante, pues se destacan unas cuantas estrategias específicas para ser utilizadas en cada escenario.

 

7. LA PMO COMO PROVEEDORA DE SERVICIO:

Los proveedores de servicios se caracterizan por su intenso enfoque en comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Operan bajo acuerdos de servicio definidos, adaptando continuamente sus ofertas para satisfacer la demanda cambiante.

Esta adaptabilidad y enfoque centrado en el cliente han hecho que el modelo de proveedor de servicios sea cada vez más relevante en nuestro dinámico entorno empresarial. Las PMO se encuentran en un momento crítico de su evolución.

Tradicionalmente consideradas como organismos administrativos centrados en la aplicación de estándares y procesos, las PMO ahora tienen la oportunidad de re-imaginar su rol dentro de las organizaciones.

Al adoptar una mentalidad de proveedor de servicios, las PMO pueden transformarse de entidades rígidas y centradas en procesos en socios dinámicos y orientados al cliente, dedicados a mejorar el éxito de los proyectos e impulsar el rendimiento organizacional.

 

8. LA PMO CENTRADA EN EL CLIENTE:

La base de una PMO moderna reside en comprender claramente quiénes son exactamente clientes de una PMO.

En esencia, los clientes de una PMO son las partes interesadas dentro de una organización que reciben, utilizan o se benefician directamente de los servicios prestados por la PMO.

Si bien los términos «clientes» y «partes interesadas» a veces se utilizan indistintamente en el contexto de las PMO, representan conceptos distintos cuya comprensión es crucial.

Los tipos de clientes de una PMO se definen así:

  • Clientes de una PMO. Este grupo incluye a las partes interesadas que reciben y utilizan directamente los servicios de la PMO. Tienen necesidades específicas que la PMO busca satisfacer y pueden proporcionar retroalimentación directa sobre el valor y la calidad de las ofertas de la PMO. La relación es transaccional y orientada al servicio.
  • Otras partes interesadas de la PMO. Las partes interesadas de la PMO abarcan un grupo más amplio, que incluye a cualquier persona interesada o afectada por las actividades de la PMO, independientemente de si utilizan directamente sus servicios o no.

Los principios de una PMO centrada en el cliente son:

  • Mentalidad de priorizar al cliente. Todas las decisiones, procesos y servicios deben evaluarse en función de cómo satisfacen las necesidades de los clientes. Esta mentalidad ayuda a garantizar que cada acción de la PMO esté alineada con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y generar beneficios tangibles.
  • Entrega de valor. El enfoque debe centrarse en brindar valor a los clientes de la PMO, en lugar de simplemente aplicar procedimientos o metodologías. La entrega de valor implica comprender qué constituye valor para los diferentes clientes.
  • Experiencias personalizadas. Los servicios e interacciones deben adaptarse a las necesidades, la cultura y el nivel de madurez de los clientes de la PMO. Esta personalización requiere un profundo conocimiento del entorno del cliente, incluyendo sus desafíos, preferencias y expectativas específicas
  • Interacción proactiva. La PMO debe atender activamente las inquietudes de los clientes en lugar de esperar a que se planteen, lo que ayuda a garantizar resultados satisfactorios. La interacción proactiva implica interactuar regularmente con los clientes para identificar posibles problemas con anticipación y abordarlos con prontitud.
  • Medición del éxito y la satisfacción del cliente. Defina y realice un seguimiento de las métricas que reflejen el éxito, la satisfacción, el compromiso y la promoción del cliente de la PMO. Estas métricas proporcionan información valiosa sobre el grado en que la PMO cumple con las expectativas del cliente y las áreas de mejora necesarias.
  • Retroalimentación constante y mejora continua. Recopilar periódicamente la retroalimentación de los clientes de la PMO para mejorar continuamente los puntos de contacto y los resultados del servicio. La retroalimentación es un componente fundamental de un enfoque centrado en el cliente, ya que proporciona información directa de los clientes sobre sus experiencias y necesidades.

Identificación de expectativas de los clientes de la PMO: Basándose en el enfoque centrado en el cliente, esta sección presenta un recurso valioso para los profesionales de PMO: una lista seleccionada de 30 posibles resultados de una PMO. Esta lista completa es el resultado de una extensa investigación dentro de la comunidad global de PMO, que abarca PMO de diversas regiones e industrias.

Los 30 posibles resultados de una PMO se detallan en La Evaluación de Expectativas del Cliente de la PMO, que se encuentra en el Apéndice X2 de la guía.

 

9. SERVICIOS Y MADUREZ DE LA PMO

Los servicios de la PMO abarcan una amplia gama de funciones diseñadas para apoyar y mejorar la gestión de portafolios, programas y proyectos dentro de una organización.

Los servicios se pueden clasificar en tres categorías:

  1. Estratégicos
  2. Tácticos
  3. Operativos

Además, estos servicios pueden aplicarse en los tres dominios: portafolio, programa y proyecto.

El libro ofrece una tabla de los 26 servicios más comunes de las PMO, que no vamos a reproducir aquí,  observados por la comunidad global de la PMO. Este contenido es muy interesante y aporta mucho valor.

Dependiendo del nivel de madurez  de cada cliente, se podrá ofrecer el mismo servicio, pero con diferente enfoque.

 

10. DESARROLLANDO COMPETENCIAS PARA LOS PROFESIONALES DE LA PMO

Basándose en la experiencia de líderes de PMO de todo el mundo, se han identificado 30 competencias clave como esenciales para los profesionales de PMO. Estas competencias abarcan una amplia gama de áreas, desde la experiencia técnica hasta las habilidades interpersonales. Al dominar estas competencias, los profesionales de PMO pueden estar capacitados para demostrar eficazmente el valor de la PMO a los clientes en todos los niveles.

La guía ofrece un listado detallado de estas 30 competencias y busca que a través de un ciclo de DISEÑO, OPERACIÓN y MEJORA se produzca el desarrollo de las mismas.

 

11 EL ANILLO DE VALOR.

El marco de trabajo del Anillo de valor de la PMO, representa una redefinición crucial del rol de las PMO dentro de las organizaciones. Centrarse en la creación de valor, la alineación estratégica y la orientación al cliente permite a las PMO pasar de ser unidades de soporte operativo a convertirse en facilitadores estratégicos del éxito organizacional.

La experiencia demuestra que las PMO exitosas en diversas organizaciones a nivel mundial exhiben características únicas, y esta diversidad es un factor crítico para el éxito. Reconociendo esto, el marco  del Anillo de Valor, no impone un único modelo ideal o tipo de PMO como estándar universal para las organizaciones. En cambio, reconoce el valor de las diversas perspectivas ofrecidas en la literatura como fuentes de inspiración, en lugar de soluciones predefinidas. Estas perspectivas sirven como ideas adaptables, brindando a los profesionales de PMO opciones de las que aprovechar al considerar las necesidades específicas, los objetivos estratégicos y el entorno único de su organización.

 

12 ELEMENTOS DE BASE ORGANIZACIONAL

Una PMO no existe de forma aislada ni opera en el vacío. Forma parte del ecosistema de su organización. Dado que la supervivencia y la prosperidad de un organismo vivo dependen de su integración con su entorno, una PMO exitosa depende de su capacidad para alinearse con sus cimientos y aprovecharlos. No considerar estos elementos puede llevar a que una PMO se distinga y a que no logre demostrar valor ni ganar impulso dentro de la organización.

Cuatro elementos críticos determinan cómo debe diseñarse y operarse una PMO:

  • Estrategia organizacional. La estrategia organizacional proporciona una dirección y un propósito claros para la PMO, actuando como una brújula. Alinearse estrechamente con la estrategia organizacional convierte a la PMO en un poderoso catalizador para la ejecución estratégica, que traduce los objetivos de alto nivel en resultados tangibles, impulsando así el éxito organizacional.
  • Estructura organizacional. Las PMO operan dentro del marco de la estructura organizacional. La capacidad de una PMO para funcionar bien depende principalmente de su capacidad para desenvolverse en la estructura preexistente de la organización y desarrollar procesos y métodos de apoyo que se integren fluidamente con las jerarquías y canales de comunicación ya establecidos. Es importante comprender la «estructura real», ya que las dependencias, el poder y la red de influencia reales a menudo difieren de lo que se muestra en los organigramas.
  • Cultura y madurez organizacional. Factores invisibles como la cultura y la madurez organizacional pueden impulsar el progreso de algunas PMO, pero obstaculizar el de otras. Las PMO exitosas deben considerar estas características a la vez que aumentan gradualmente el nivel general de madurez en la gestión de proyectos al abordar proyectos basados ​​en normas culturales.
  • Perfil específico de la industria. Este perfil proporciona el contexto más amplio en el que opera una PMO. Este elemento implica que cada industria tiene ciertas particularidades en términos de regulaciones, prácticas o desafíos que pueden obligar a cualquier PMO a ajustar sus estrategias, metodologías y áreas de enfoque según corresponda.

En conjunto, estos elementos conforman el ADN de una organización, integrando el entorno en el que opera una PMO e influyendo en su diseño, operación e impacto final en cada etapa del proceso.

Los componentes estructurales de una PMO son los siguientes:

  • Mandato de la PMO. Este componente define el «porqué» de la PMO, articulando su propósito y justificación dentro del contexto organizacional. El mandato garantiza que las actividades de la PMO se alineen con los objetivos estratégicos de la organización, proporcionando una justificación clara para su existencia y operaciones.
  • Gobernanza de la PMO. Este componente establece el «quién» y el «cuándo» de la PMO, estableciendo los procesos de toma de decisiones, roles, responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas. La gobernanza guía las operaciones de la PMO, manteniendo la coherencia en sus prácticas. La gobernanza de la PMO también define las políticas, procedimientos y estándares que rigen las actividades diarias de la PMO.
  • Estrategia de la PMO. Este componente describe el «qué» y el «cómo» de la PMO, estableciendo el plan a largo plazo que define cómo la PMO crecerá y evolucionará para generar valor continuamente a la organización. La estrategia de la PMO se centra en las acciones y mejoras específicas que la PMO puede implementar para aumentar su impacto a lo largo del tiempo.

 

13.PROFUNDIZANDO EN EL «VOLANTE» GENERADOR DE VALOR

Visión General del Volante o Flywheel: Se trata de un modelo dinámico de 10 pasos que operativiza el ciclo de experiencia del cliente de la PMO. Se inspira en la filosofía de «volante» de Jim Collins, donde esfuerzos incrementales sostenidos crean un ciclo de éxito auto-reforzante.

Los 10 Pasos son los siguientes:
1. Construcción de Conciencia: Educar y desarrollar la madurez de los clientes de la PMO.
2. Evaluación de Necesidades: Técnicas para descubrir desafíos y oportunidades más allá de las necesidades explícitas.
3. Propuesta de Valor: Articular declaraciones claras y convincentes del valor de la PMO.
4. Desarrollo de Servicios: Crear, refinar y evolucionar servicios de PMO impulsados por el valor.
5. Incorporación de Servicios (Onboarding): Introducir eficazmente servicios nuevos o mejorados.
6. Operación de Servicios: Prácticas para la gestión diaria de la entrega de servicios de PMO.
7. Monitoreo de Servicios: Seguimiento, medición y análisis del rendimiento de los servicios de PMO.
8. Mejora de Servicios: Mejorar la madurez y sofisticación de los servicios de PMO.
9. Entrega de Valor: Realizar y demostrar los beneficios tangibles de la PMO.
10. Reconocimiento del Valor: Asegurar que el valor entregado por la PMO sea reconocido y aprovechado por los clientes

 

14.CONCLUSIONES

Como conclusión, señalar que la Guía Práctica para Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) es un recurso integral para profesionales de PMO, que busca elevar el perfil de estas oficinas y desarrollar sus habilidades a nivel global. El documento aborda los desafíos y las oportunidades que enfrentan las PMO, enfatizando un cambio de paradigma hacia un modelo dinámico y centrado en el cliente, donde las PMO actúan como socios estratégicos en el éxito organizacional. Se exploran los escenarios contextuales que influyen en el diseño y la operación de una PMO, destacando la necesidad de adaptabilidad y soluciones personalizadas, en lugar de enfoques únicos para todos. El texto también detalla el ciclo de la experiencia del cliente de la PMO, un modelo de diez pasos que guía a las PMO a través de las etapas de creación de valor, desde la conciencia y la evaluación de necesidades hasta la entrega y el reconocimiento del valor. Además, se examinan las competencias esenciales y los componentes estructurales necesarios para una PMO eficaz, consolidando su papel como proveedor de servicios impulsado por el valor.

Una lectura muy recomendable a todas las personas que están interesadas en la gestión de las PMOs o que deseen actualizarse en este tema.

 

ANEXO 1: CERTIFICACIÓN PMO-CP

Con respecto a la certificación PMO-CP que antes gestionaba la PMO Global Alliance, señalar que, desde su fusión con PMI, ahora esta certificación es gestionada directamente por PMI.

Según la propia PMI, la certificación PMI-PMOCP enfatiza el valor estratégico de las PMO, priorizando la flexibilidad y los enfoques personalizados en lugar de un modelo universal. Demuestra su capacidad para contribuir al éxito de la PMO, posicionándose como un actor clave en el crecimiento organizacional. Es especialmente adecuada para:

  • Líderes de PMO
  • Miembros del equipo de PMO
  • Gerentes y coordinadores de proyectos

NOVEDADES DEL BORRADOR DE LA VERSION 8 DEL PMBOK

INTRODUCCIÓN:

Desde el 20 de diciembre de 2024, el Project Management Institute (PMI) abrió el Draft Comment Period (DCP) para la revisión del borrador de la 8ª edición de «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK® Guide) y «The Standard for Project Management».

Lo primero que hay que entender es que a partir de esa fecha y por un periodo inicial de un mes, comenzó el periodo de revisión y comentarios a partir de lo que el PMI indica que es un borrador de esta reconocida Guía.

La Guía PMBOK® versión 8 se publicó como borrador, y no habrá una versión oficial publicada sino, tentativamente, hasta el último trimestre de 2025, pero por regla general, la publicación definitiva se dará muy posiblemente en el año 2026.

La nueva edición viene con cambios importantes que buscan equilibrar lo mejor de las versiones anteriores mientras integran tendencias actuales como la inteligencia artificial y la gestión estratégica de calidad.

Recordemos que el PMBOK es un material de obligado estudio e imprescindible para poder obtener la certificación PMP que otorga el PMI.

LINEA DE TIEMPO:

NOVEDADES:

Elementos que la propuesta de la versión 8 de PMBOK ha tomado de versiones anteriores.

Desde la publicación de  la versión 7 en el año 2021 y previamente, la versión 6, la cual fue publicada en 2017, el PMBOK ha realizado revisiones y atendido las inquietudes de la comunidad, por lo que ha procedido a la generación del borrador de la octava edición, integrando elementos de las últimas dos versiones.

Lo más natural sería pensar que tomaría la vigente versión 7 y sobre ésta se construiría la siguiente versión. Sin embargo, para sorpresa de la gran mayoría, se han incluido también elementos de la versión 6.

El borrador de la octava edición de la Guía PMBOK® introduce varios cambios significativos en la gestión de proyectos. A continuación, se destacan los más relevantes:

  • Actualización de Términos Clave
  • Agrupación en 7 Dominios de Rendimiento
  • Reintroducción de Procesos y Grupos de Procesos
  • Inclusión de Tecnologías Emergentes
  • Integración de Enfoques Ágiles

 

CAMBIO EN LA DEFINICIÓN DE PROYECTO:

Definición de Proyecto según PMBOK 7: Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos se diferencian de las operaciones porque son esfuerzos temporales con un comienzo y un final definidos, y porque entregan un resultado único.

Definición de Proyecto según PMBOK 8: El PMBOK 8 mantiene la base de la definición anterior pero incorpora un enfoque adicional en la gestión estratégica y el contexto en el que se realiza el proyecto. Un proyecto sigue siendo un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, pero también se considera la alineación del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización y la adaptabilidad a los cambios del entorno.

CAMBIOS EN LOS PRINCIPIOS Y EN LOS DOMINIOS:

Según el borrador del PMBOK 8 “Ser un líder responsable (Be an accountable Leader)”,  implica asumir la responsabilidad total por el éxito y los resultados del proyecto. Ser un líder responsable en el contexto del PMBOK 8 es actuar con integridad, transparencia y diligencia, asegurándose de que el proyecto no sólo cumpla con sus objetivos, sino que también se gestione de manera ética y sostenible.

PRINCIPIOS:

 

La «visión holística de los proyectos, (Adopt a Holistic View)», según el PMBOK 8, implica gestionar los proyectos de manera integral, considerando no sólo los objetivos y entregables específicos, sino también el contexto más amplio en el que el proyecto se desarrolla.

En el contexto del  borrador del PMBOK 8,“Enfocarse en el Valor (Focus on Value)» significa centrarse en crear y entregar valor real y tangible a los interesados y a la organización a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo que implica una gestión centrada en maximizar los beneficios y satisfacer las expectativas de todos los interesados, asegurando que cada esfuerzo del proyecto contribuya a generar valor significativo y sostenible.

El principio de ”Construir una Cultura Empoderada (Build an Empowered Culture)” en el PMBOK 8 se centra en crear un entorno donde los miembros del equipo se sientan valorados, apoyados y capacitados para tomar decisiones y actuar de manera autónoma. El contar con un entorno donde se empodere a los miembros del equipo fomenta  una mayor Innovación, una mejora sustancial en la productividad y la ejecución de las tareas y un entorno de trabajo positivo.

El hecho de «Incorporar la gestión de calidad desde el inicio (Embed Quality Into Processesand Deliverables)» es fundamental para asegurar que tanto los procesos como los entregables del proyecto cumplan con los estándares y expectativas establecidos.

En el contexto del PMBOK 8,“Integrar la sostenibilidad (Integrate Sustainability Within All Project Areas)” implica considerar los impactos ambientales, sociales y económicos en todas las fases del proyecto, buscando no dejar de lado ninguna de las áreas de los proyectos, lo que genera confianza  a los interesados del proyecto, y lo que a su vez facilita la aceptación y entrega de los mismos.

DOMINIOS:

Los dominios de desempeño han sido revisados y mejorados para ser más prácticos y aplicables. Los nuevos dominios son:

1. Gobernanza: Enfocado en establecer estructuras y procesos de toma de decisiones claros y efectivos.
2. Alcance: Mantiene el enfoque en definir y controlar lo que se incluye y excluye del proyecto.
3. Cronograma: Refuerza la planificación y gestión de los tiempos del proyecto.
4. Finanzas: (Anteriormente Costes) Enfocado en la gestión financiera del proyecto, incluyendo presupuesto y control de costes.
5. Interesados: (Ahora incluye Comunicaciones) Gestiona tanto a los interesados del proyecto como la comunicación efectiva con ellos.
6. Recursos: Optimiza la utilización de recursos personales y materiales.
7. Riesgos: Se ocupa de la identificación, evaluación y respuesta a los riesgos del proyecto.

 

GESTIÓN POR PROCESOS:

La octava edición incluye cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño y  cinco (5) grupos de procesos.

El retorno de los procesos  marca  de nuevo una definición estructural sobre la gestión de proyectos, más acorde a la naturaleza propia y la dinámica de los mismos.

 

DOMINIOS DE DESEMPEÑO:

Los nuevos dominios de desempeño incluyen Gobernanza, Alcance, Cronograma, Finanzas, Interesados, Recursos y Riesgos.

Estos dominios sustituyen a las áreas de conocimiento de ediciones anteriores.

COMPROBACIÓN DE RESULTADOS:

En la octava edición del PMBOK, la comprobación de resultados se aborda de manera integral, alineándose con los principios y dominios de desempeño.

1. Evaluación Continua: Se enfatiza la importancia de la evaluación continua a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto incluye la revisión periódica de los resultados y la comparación con los objetivos establecidos.

2. Indicadores de Desempeño: Se utilizan indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir el progreso y el éxito del proyecto. Estos indicadores ayudan a identificar áreas que requieren ajustes y a asegurar que el proyecto se mantenga en el camino correcto.

3. Retroalimentación y Ajustes: La retroalimentación constante de los interesados y el equipo del proyecto es crucial. Esta información se utiliza para realizar ajustes necesarios y mejorar los procesos y resultados.

4. Documentación y Reportes: La documentación detallada y los reportes regulares son esenciales para la transparencia y la rendición de cuentas. Estos documentos ayudan a mantener a todos los interesados informados sobre el estado del proyecto y los resultados alcanzados.

 

GESTIÓN DEL CAMBIO:

La gestión del cambio en la octava edición del PMBOK se centra en asegurar que los cambios implementados en los proyectos no sólo se completen con éxito, sino que también sean sostenibles a largo plazo. Aquí hay algunos puntos clave:

  1. Planificación del Cambio: PMBOK enfatiza la importancia de planificar el cambio desde el inicio del proyecto. Esto incluye identificar los impactos potenciales del cambio y desarrollar estrategias para gestionarlos.
  1. Ejecución y Monitorización: Durante la ejecución del proyecto, es crucial monitorizar continuamente el progreso del cambio y hacer ajustes según sea necesario.
  1. Cierre del Proyecto: En la fase de cierre, PMBOK recomienda documentar las lecciones aprendidas y transferir el conocimiento a los equipos relevantes. Esto no sólo ayuda a mejorar futuros proyectos, sino que también asegura que el cambio se mantenga y se integre en la organización.
  1. Sostenibilidad del Cambio: Aunque PMBOK se enfoca en la entrega de resultados dentro de los plazos y presupuestos establecidos, también reconoce la importancia de la sostenibilidad del cambio. Esto implica seguir apoyando a la organización para que los nuevos procesos, herramientas o comportamientos sean plenamente adoptados.

 

PMO (APÉNDICE):

En el borrador de  la  octava edición del PMBOK, el enfoque de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ha evolucionado significativamente. Dentro de los cambios más importantes tenemos:

1. Enfoque en Socios y Clientes: La PMO ahora se centra más en ser un socio estratégico y en la satisfacción del cliente. Esto implica una mayor colaboración con las partes interesadas y un enfoque en la entrega de valor.

2. Flexibilidad y Adaptabilidad: Se reconoce la necesidad de que las PMO sean más flexibles y adaptables a diferentes metodologías y entornos de proyectos, incluyendo enfoques ágiles e híbridos.

3. Uso de Tecnología y Datos: La integración de tecnologías avanzadas y el uso de datos para la toma de decisiones son aspectos clave. Esto incluye el uso de inteligencia artificial y análisis de datos para mejorar la eficiencia y efectividad de la gestión de proyectos.

4. Énfasis en la Gobernanza: La PMO juega un papel crucial en la gobernanza de proyectos, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización y cumplan con los estándares y regulaciones.

 

INTELIGENCIA ARTIFICIAL (APÉNDICE):

El apéndice de inteligencia artificial (IA) en la octava edición del PMBOK aborda varios aspectos importantes sobre la integración de la IA en la gestión de proyectos.  Es importante tener en cuenta tres factores claves al abordar este tema.

1. Importancia y Relevancia: Se destaca la importancia de la IA en la gestión de proyectos modernos, subrayando cómo puede mejorar la eficiencia y la toma de decisiones.

2. Casos de Uso Comunes: El apéndice incluye ejemplos de cómo la IA se puede aplicar en diferentes áreas de la gestión de proyectos, como la planificación, la monitorización y el control de proyectos.

3. Consideraciones Éticas: Se abordan las implicaciones éticas del uso de la IA, incluyendo la necesidad de transparencia, equidad y responsabilidad en su implementación.

 

ADQUISICIONES (APÉNDICE):

En el borrador de la octava edición del PMBOK se esperan varios cambios importantes en la gestión de adquisiciones.  Entre los aspectos a tener en cuenta sobre este tema estarían:

1. Enfoque en la Entrega de Valor: La gestión de adquisiciones se alineará más estrechamente con el sistema de entrega de valor.

2. Adaptación a Metodologías Ágiles e Híbridas: Se incorporarán prácticas ágiles (incluyendo métodos/herramientas) e híbridas en los procesos de adquisiciones, permitiendo una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los cambios del entorno del proyecto.

3. Uso de Datos y Análisis: Habrá un mayor énfasis en el uso de datos y análisis para tomar decisiones informadas en las adquisiciones.

4. Enfoque en la Colaboración y las Relaciones con los Proveedores: Se promoverá un enfoque más colaborativo y estratégico en la gestión de relaciones con los proveedores.

5. Fundamentos en modelos de contratos: Se presenta un apartado sobre los distintos modelos de contractos a ser tenidos en cuenta en la gestión de adquisiciones.

6. Consideraciones Éticas y de Sostenibilidad: Se incluirán directrices más claras sobre la ética y la sostenibilidad en las adquisiciones.

EVOLUCIÓN:

 

CONCLUSIONES:

Las conclusiones sobre los cambios en la octava edición del PMBOK reflejan una evolución significativa hacia una gestión de proyectos más flexible, moderna y centrada en el valor:

  • La convivencia de un enfoque basado en procesos con otro enfoque basado en principios permite una mayor adaptabilidad y personalización, según el tipo de proyecto.
  • Se reconocen y adaptan las metodologías ágiles, dada su creciente importancia en la gestión técnica y seguimiento de los proyectos.
  • La vuelta de los procesos al cuerpo principal, con cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño, proporciona una estructura más familiar y robusta para los gestores de proyectos.
  • La nueva edición pone un mayor énfasis en el uso de datos y tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial, para mejorar la toma de decisiones y la eficiencia.
  • Se mantiene y refuerza el enfoque en la gobernanza y la entrega de valor, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización.

GESTIÓN DE RIESGOS CON IA PMI INFINITY

INTRODUCCIÓN:

Actualmente es imposible no encontrar referencias a las IA (Inteligencias Artificiales) en cualquier medio de comunicación. Y, aprovechando la salida a finales del años pasado de la IA Infinity de PMI, me parece interesante comprobar cuales son sus capacidades en materia de gestión de riesgos en los proyectos en primera instancia, antes de comprobar sus capacidades de ayuda a la gestión de proyectos de forma global.

El PMI proporciona una herramienta basada en AI Co-Pilot y GPT 4 denominada PMI Infinity.

Esta herramienta ofrece respuestas y recomendaciones confiables y precisas para solucionar problemas que se puedan presentar a lo largo de la ejecución de los proyectos, gracias a que cuenta con una interfaz conversacional, que selecciona información relevante de la amplia biblioteca del PMI y aprovecha la arquitectura abierta de AI GPT 4.

Se debe tener en cuenta que esta aplicación se ha construido sobre un servicio OpenAI privado y dedicado, por lo tanto, sólo el PMI, lo mantiene, entrena y utiliza. Ninguna información con la que se ha entrenado, ni ninguna entrada o salida de las interacciones del usuario, se agrega a ningún servicio público de IA.

Para acceder a PMI Infinity, es necesario iniciar sesión utilizando tu nombre de usuario y contraseña del PMI. A partir del 12/Feb/24 solo pueden acceder los miembros del PMI , pues hasta esa fecha el acceso era libre).
Una vez que se ingresa a https://infinity.pmi.org/login, se encuentra la interfaz conversacional y se podrá iniciar la búsqueda.

Project management

 

CONSIDERACIONES:

Antes de utilizar PMI Infinity hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

  • PMI Infinity es una herramienta complementaria para los Project Managers, si bien puede brindar información valiosa y recursos útiles, no reemplazan la experiencia y el juicio del Director de Proyecto. Por lo tanto, es él quien debe guiar y refinar el proceso de búsqueda, así como saber interpretar, aplicar y utilizar la información que encuentra para facilitar su gestión.
  • La calidad y precisión de las respuestas que se obtienen, depende de cómo se formulen los “prompts”, es decir “las instrucciones de búsqueda” que están representadas por las situaciones y/o escenarios que se plantean a la herramienta.
  • Para encontrar las respuestas esperadas se debe utilizar técnicas denominadas “prompt engineering”, las cuales buscan asegurar aspectos como:
    •Reducir las malas interpretaciones
    •Proporcionar contexto, limitaciones específicas y resultados deseados
    •Presentar ideas coherentes, siguiendo un flujo estructurado de información

 

“Una IA puede disminuir el tiempo dedicado a la creación, pero incrementa el tiempo dedicado a la supervisión”

 

Se recomienda empezar con conversaciones simples y no estructuradas:

 

¿CÓMO PMI PUEDE FACILITAR LA GESTIÓN DE RIESGOS?

Para facilitar la gestión de riesgos de los proyectos que están a cargo de la OGTP, PMI Infinity puede ser una herramienta valiosa y que se puede aplicar en las siguientes etapas que conforman el proceso de riesgos:

 

Para lograr que la herramienta ofrezca una ayuda adecuada, se deben formular “Prompts” precisos, claros y según el contexto de cada proyecto, por lo tanto se recomienda tener en cuenta los siguientes tips:

A continuación, se presentan algunos “PROMPTS” GENERALES de ejemplo que pueden servir de apoyo:

  1. Por favor, enumera las principales causas de riesgos en un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, infraestructura, automatización, mantenimiento, entre otros)
  2. ¿Podrías darme una lista de riesgos potenciales que se pueden presentar en proyectos de… (Ejemplo: desarrollo de software, automatización, suministros, entre otros)
  3. ¿Puedes mencionar cuáles son las categorías de riesgo que se deben considerar en un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, automatización, suministros, entre otros)
  4. Dame los 10 mejores consejos referentes a la gestión de riesgos.
  5. ¿Me puedes explicar cómo un bajo nivel de… (Ejemplo: comunicación, planificación, coordinación, entre otros) puede impactar en la ejecución de un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, suministros, mantenimiento, entre otros)
  6. ¿Cuáles son los riesgos de no completar un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, mantenimiento, suministros, entre otros) dentro del tiempo y presupuesto asignado?

A continuación, se presentan algunos “PROMPS” ESPECÍFICOS de ejemplo, que pueden servir de apoyo:

  1. Actualmente estoy asignado a un proyecto como Gerente de Proyecto. El proyecto está en su fase de… (Ejemplo: “inicio”). El objetivo de este proyecto es… (Ejemplo: “realizar mejoras sobre la herramienta que se utiliza para realizar al proceso de autenticación biométrica a los clientes”), buscando… (Ejemplo: “mejorar los indicadores de atención de clientes y número de créditos aprobados”). Para asegurar una ejecución y gestión adecuada del proyecto, necesito realizar una identificación de riesgos potenciales que pueden impactar el proyecto.
  2. Por favor identifica los riesgos potenciales y para cada uno de ellos debes incluir los siguientes detalles en una tabla: nombre del riesgo, con un título breve que resume la esencia del riesgo; descripción del riesgo, con una explicación detallada del mismo, indicando probabilidad e impacto por orden de importancia y cómo puede impactar en los objetivos del proyecto.
  3. Hola, soy Project Manager y me gustaría que me plantearas preguntas que me permitan realizar una identificación oportuna de los riesgos que pueden impactar a mi proyecto. Mi proyecto tiene el objetivo de… (Ejemplo: “realizar mejoras en la aplicación que se utiliza en la empresa para la gestión de incidentes reportados por los empleados a través de la intranet”.
  4. ¿Qué tipo de respuesta al riesgo: aceptar, escalar, mitigar, evitar o transferir, se debería de escoger para un riesgo de… (Ejemplo: “retraso en el cronograma debido a ampliación del alcance”)?
  5. ¿Cómo mitigar un riesgo de…(Ejemplo: “cambios de alcance”) en un proyecto de… (Ejemplo: “desarrollo de software”).
  6. ¿Cómo crear un plan de contingencia para un riesgo de… (Ejemplo: “retrasos de cronograma”) en un proyecto de… (Ejemplo: “diseño de una aplicación web”).

ANEXO, VIDEO:

FUENTES CONSULTADAS:

•https://www.pmi.org/membership/infinity
•(2024) Project Management Institute: Talking to the machine
•(2024) Project Management Institute: An Overview of PMI Infinity
•(2023) Project Management Institute: Shaping the future of Project Management with AI

 

CERTIFICACIÓN AGILE HYBRID PROJECT PRO

Consciente de la importancia que está teniendo últimamente en materia de proyectos el movimiento de mezclar elementos de las metodologías predictivas o waterfall, agile, Six Sigma y otras, el PMI ha lanzado una nueva certificación orientada a cubrir esta necesidad formativa.

La micro-credencial ágil / híbrida se alinea con la Guía para el cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos, la Guía del PMBOK, (que ya está en su versión 7) y que es el estándar global preeminente para la gestión de proyectos y que proporciona las prácticas fundamentales de la profesión.

Según el PMI «Los poseedores de la certificación Agile Hybrid Project Pro Micro-Credential han demostrado su amplio conocimiento de conceptos, tareas y técnicas de gestión de proyectos ágiles / híbridos que son aplicables en prácticamente cualquier industria. Los poseedores pueden hablar y comprender el lenguaje global de la gestión de proyectos ágiles / híbridos. Los poseedores han demostrado el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar los planes, el alcance, las partes interesadas, los riesgos, los presupuestos, el cumplimiento, los recursos, la resolución de problemas y la entrega de valor del proyecto.»

La certificación  Project Pro Micro-Credential se está introduciendo para ayudar a los gerentes de proyectos tradicionales, titulares de la certificación PMP existentes, gerentes de proyectos con conocimientos ágiles / híbridos y / o experiencia, para alinearse con los últimos estándares de la industria.

Y es que, como ya vimos en la entrada correspondiente a la certificación Google de Project Management, es ya un hecho que, en lugar de seguir una sola metodología para la gestión de un proyecto, lo más adecuado es estudiar tanto las características del proyecto como las peculiaridades de la empresa y decidir qué es lo más adecuado para lograr el éxito.

Se trata de un movimiento imparable que se ha convertido en tendencia. Mal que le pese a los apóstoles del agilismo o del waterfall puros, muchos responsables de proyectos se han dado cuenta, a través de la experiencia, de que el éxito de un proyecto depende mucho de la cultura de la empresa y que el uso de prácticas o artefactos de las diferentes metodologías puede ayudar enormemente a llevar a buen fin un proyecto.

Ya nadie duda que las daylies que provienen del agilismo ayudan mucho a mejorar la comunicación del equipo y fomentan la transparencia.  Y lo mismo ocurre con las «Retrospectivas«, que proporcionan un feedback excelente acerca de lo que ha sucedido en una fase, iteración o proyecto. Por otra parte, el Business Case de la metodología Prince2 se ha demostrado que proporciona claridad en la definición de los objetivos del proyecto y la búsqueda de rentabilidad o de valor añadido. Es un hecho que muchos proyectos hacen un kickoff para iniciar sus proyectos y completan un Project Charter para definir lo que el proyecto debe cumplir.

A continuación, muestro un resumen de algunos de los enfoques de gestión de proyectos que pueden componer el enfoque híbrido:

  • Predictiva o Waterfall es una metodología tradicional en la que las tareas y fases se completan de manera lineal y secuencial, y cada etapa del proyecto debe completarse antes de que comience la siguiente. El Project Manager es responsable de priorizar y asignar tareas a los miembros del equipo. En el enfoque predictivo, los criterios utilizados para medir la calidad están claramente definidos al inicio del proyecto. Es ideal para proyectos en los que los requisitos están claros desde el principio (lo que no suele ser muy normal).
  • Agile implica fases cortas de trabajo colaborativo e iterativo con pruebas frecuentes y mejoras implementadas regularmente. Algunas fases y tareas ocurren al mismo tiempo que otras. En los proyectos ágiles, los equipos comparten la responsabilidad de gestionar su propio trabajo. Scrum y Kanban son ejemplos de marcos ágiles, que son enfoques de desarrollo específicos basados ​​en la filosofía Agile.
  • Scrum es un marco ágil que se enfoca en desarrollar, entregar y mantener proyectos y productos complejos a través de la colaboración, la responsabilidad y un proceso iterativo. El trabajo lo completan equipos pequeños y multifuncionales dirigidos por un Scrum Master y un Product Owner  y se divide en Sprints cortos con una lista seleccionada de entregables.
  • Kanban es tanto un enfoque ágil como una herramienta que proporciona retroalimentación visual sobre el estado del trabajo en progreso mediante el uso de tablas o gráficos Kanban. Con Kanban, los gerentes de proyecto usan notas adhesivas o tarjetas de notas en un tablero Kanban físico o digital para representar las tareas del equipo con categorías como «Por hacer», «En progreso» y «Listo».
  • Prince2 es una metodología de gestión de proyectos que se plantea sean realizados entre otras actividades considerando 7 temas: la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o necesidad del negocio) que es la que evidencia la realización de ese proyecto.
  • Lean utiliza la herramienta de calidad 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, disciplina) para eliminar ocho áreas de desperdicio, ahorrar dinero, mejorar la calidad y agilizar los procesos. Los principios de Lean establecen que puede hacer más con menos al abordar las disfunciones que generan desperdicio. Lean implementa un sistema de programación Kanban para administrar la producción.
  • Six Sigma implica reducir las variaciones asegurando que los procesos de calidad se sigan en todo momento. El método Six Sigma sigue un enfoque de mejora de procesos llamado DMAIC, que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
  • Lean Six Sigma es una combinación de enfoques Lean y Six Sigma. A menudo se utiliza en proyectos que tienen como objetivo ahorrar dinero, mejorar la calidad y avanzar rápidamente en los procesos. Lean Six Sigma también es ideal para resolver problemas complejos o de alto riesgo. La herramienta de calidad 5S, el proceso DMAIC y el uso de tableros Kanban son todos componentes de este enfoque.

El examen de certificación se basa en la aplicación de los siguientes principios y conceptos: 

  • Manejar conflictos y liderar un equipo
  • Apoyar el desempeño del equipo, empoderar a los miembros del equipo y a las partes interesadas
  • Abordar y eliminar impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo
  • Colaborar con las partes interesadas e involucrar a las partes interesadas
  • Desarrollar un entendimiento compartido, involucrar y apoyar a equipos virtuales
  • Ejecute el proyecto con la urgencia necesaria para ofrecer valor empresarial
  • Gestionar comunicaciones, evaluar y gestionar riesgos
  • Planificar y administrar el presupuesto, el cronograma, la calidad de los productos / entregables, el alcance, los cambios y los problemas del proyecto
  • Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto
  • Evaluar y entregar los beneficios y el valor del proyecto

Los dominios en  los que se basa el examen son los siguientes:

  1. People,
  2. Process
  3. Business Environement.

La siguiente tabla identifica la proporción de preguntas de cada dominio que aparecerán en el examen:

Por último comentar que el examen de certificación se puede realizar «on line» en modo «unproctored» y consta de 60 preguntas, que se deben completar en 75 minutos. Superar el examen proporciona 13 PDUs válidos para el mantenimiento de los poseedores de la certificación PMP.

Más información:

LIBRO AGILE PRACTICE GUIDE

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Título original: Agile Practice Guide

Autores: PMI + Agile Alliance

Editorial: Project Management Institute, año 2017

Páginas: 210

Idioma: inglés

ISBN: 978-1628251999

Palabras clave: Proyectos, Metodología, Agile, PMP, Project Management, Predictiva

Interesante este libro escrito conjuntamente entre PMI y Agile Aliance. Un apunte, si formas parte de PMI y pagas las cuotas anuales de socio, puedes descargar este libro de forma gratuita en formato pdf desde la web de www.pmi.org 

Y da que pensar que el PMI (que ya cuenta con una certificación especifica en materia de agilidad) da por sentado que la agilidad es una metodología que ha llegado para quedarse durante mucho tiempo entre los Project Managers.

Dado que la agilidad se ha expandido a otros ámbitos de desarrollo, el enfoque de este libro se expande más allá del mundo de desarrollo de software

Esta guía está dividida en siete secciones.

1. Introducción

¿Por qué un manual de este tipo ahora? Porque la agilidad es una metodología que busca proporcionar al cliente una inmediata entrega de valor, a través de varias interacciones y esto es muy valorado ahora, pues las empresas buscan ser competitivas orientándose a la experiencia que obtiene el usuario. Son adecuadas para manejar la disrupción.

Los autores comentan que no está en alcance de este libro estudiar cómo extender la agilidad entre toda la organización sino extenderla a uno o varios proyectos. Es una lástima, porque si la organización no cambia es difícil que los proyectos ágiles tengan éxito.

2. Introducción a la agilidad

  • Esta sección trata fundamentalmente del origen de la agilidad y de los principios que lo sustentan
  • la justificación de la agilidad se basa en que el manejo de la incertidumbre es algo que las metodologías predictivas no manejan bien, pues no están orientadas a aceptar el cambio, la complejidad y el riesgo.
  • El manifiesto ágil de desarrollo de software del año 2001 puso por encima de todo a las personas por encima de los procesos. Se crearon cuatro valores y doce principios
  • Me llama la atención la referencia a la relación entre Lean/agile, pero el enfoque de ambos es diferente
  • Interesante la matriz de complejidad de Stacey. Un proyecto puede empezar en un sitio de la matriz y acabar en otro.

Resumiendo, los proyectos más adecuados para ser abordados por la metodología agil son aquellos que:

  • Requieren de investigación
  • Tienen altas posibilidad de sufrir cambios
  • Presentan requerimientos desconocidos o poco claros
  • Tienen un propósito difícil de describir

3. Selección del ciclo de vida

Es la parte más interesante del libro, con diferencia.

Habla de los cuatro tipos de ciclos de vida de los proyectos: predictiva, iterativa, incremental y ágil y de sus características.  Estoy de acuerdo con su apreciación de que no hay un ciclo de vida perfecto para todos los proyectos:

  • Los ciclos de vida predictivos se benefician de entornos en los cuales los requerimientos están bien definidos y marcados (ej. un proyecto fruto de una exigencia legal). Su punto débil son los cambios y que no entregan valor hasta el final del proyecto.
  • Los ciclos de vida iterativos son beneficiosos si existe una alta complejidad, si hay cambios frecuentes o si el alcance depende de diferentes interesados. Están optimizados para el aprendizaje. Un ejemplo son las «refactorizaciones» de software.
  • Los incrementales se orientan a la velocidad de la entrega. Se entregan frecuentes y pequeños entregables. Un ejemplo puede ser completar un aplicativo de software mediante el desarrollo de diferentes módulos. O mostrar cómo quedaría una habitación en el proyecto de construcción de un edificio.
  • Los agiles son excelentes aproximaciones cuando se espera una gran cantidad de cambios en un proyecto. La diferencia de ágil con los ciclos interactivos e incrementales es que estos últimos proporcionan feedback para la siguiente parte del proyecto, pero, sin embargo, en proyectos ágiles, la entrega incremental descubre ocultos o requisitos incomprendidos. A su vez, los ciclos agiles pueden basarse en iteraciones o en flujos de trabajo. los ciclos ágiles combinan aproximaciones incrementales e iterativas para entregar valor de forma frecuente al cliente.
  • Como síntesis de todo lo anterior surgieron los ciclos de vida híbridos, que son los que se combinan para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, se puede trabajar en las primeras fases de un proyecto con metodologías ágiles (si se necesita investigación) y luego pasar a una metodología predictiva (si se debe cumplir una certificación). O combinar ambas metodologías según para qué aspectos (a mí esto me parece más complejo). Hay muchas combinaciones posibles.
  • Este apartado es tan interesante y está descrito a tan alto nivel, que necesita más desarrollo.

4. Implementando ágil: Creando un entorno ágil

Mencionan que un entorno ágil exige un líder «sirviente», (que haga de facilitador del éxito del equipo), en lugar de un líder tal y como se describe en los proyectos predictivos. Este tipo de lider debería de pasar de «gestionar» la coordinación a «facilitar» la coordinación.

No se ha tocado la parte correspondiente al «mapeo» de roles entre metodologías predictivas/ágiles. Otro tema interesante pendiente.

Y le impone al líder «sirviente» una tarea adicional, tratar de remover los impedimentos organizativos al equipo del proyecto que pudieran hacer de «cuello de botella». Sinceramente pienso que si la organización no se orienta a la agilidad, es bastante complejo que el líder sirviente pueda solucionar por sí solo este problema.

Precisamente y dado que el papel del project manager no se contempla dentro de la agilidad, pues según el PMOK 6 son los encargados de obtener los resultados del proyecto y esta responsabilidad en ágil se distribuye por igual en el equipo del proyecto, propone que hagan de lideres «sirvientes», es decir, que sirvan al equipo del proyecto, allanando su camino.

Si el enfoque predominante es ágil, entonces el papel del PM cambia radicalmente y debe orientarse hacia el liderazgo servil que requiere este tipo de enfoque.

Se habla de los atributos de los equipos agiles exitosos. Comenta que a los equipos ágiles se les debe evitar el coste que supone la «multitarea» de trabajar en varios proyectos de forma simultánea, así como que idealmente deberían de compartir el mismo espacio físico. Se alerta contra el peligro de querer trabajar en forma de «mini waterfalls» que es lo que sucede si se presupone que ya se tienen todos los requerimientos y ya se puede hacer todo el diseño (por ejemplo) o todo el desarrollo. El equipo se dará cuenta de que esa asunción en el mundo ágil no es válida.

Los tres roles que menciona son: product owner, equipo multifuncional y facilitador del equipo (llámese scrum master, project manager o team coach). Apunta que lo ideal es contar con especialistas de tipo «T», que son los que complementan ser expertos en una materia con conocimientos en otras areas.

Alerta acerca de evitar «silos» en la empresa que impidan que la comunicación fluya en el equipo.

5. Implementando ágil: entregando en un entorno ágil

Todo proyecto necesita un acta de constitución donde se defina el proyecto. Pero esto no es suficiente n un entorno ágil. También necesita una visión, un propósito y unas normas de cómo trabajar en equipo.

Las prácticas agiles más importantes son:

  • Retrospectivas. Permite al equipo aprender, mejorar y adaptar su proceso. No es necesario que sea al final de una iteración de dos semanas. se puede solicitar en cualquier momento. Busca las causas raíz de los problemas sufridos y se desarrolla un plan de acción para solucionarlos.
  • Preparación del backlog (lista del trabajo presentado en forma de historias de usuario). No es necesario tener todo el trabajo que el proyecto requiera sino solo el que se va a desarrollar en siguiente sprint o iteración. Esta es tarea del product owner
  • Refinamiento del backlog. Es la preparación de historias de usuario para la siguiente iteración. Si no se conocen las dependencias entre tareas entonces el product owner puede solicitar al equipo la realización de un «spike«, con el fin de conocer los riesgos. Señala que el equipo no debería de emplear más de una hora a la semana en refinar historias. En caso contrario podría indicar que al equipo le faltan habilidades técnicas necesarias para evaluar y refinar el trabajo.
  • Reuniones diarias. Las mini reuniones diarias (de no más de 15 minutos) se usan para declarar lo trabajado, lo que se va a trabajar, así como para hacer aflorar posibles problemas. No se deben convertir en sesiones de análisis de situación del proyecto ni tampoco se deben usar para tratar de resolver problemas.
  • Demos/reviews. Para proporcionar feedback al product owner, se organizan demos de lo desarrollado en cada iteración. Deben ser frecuentes para así poder dar con la dirección adecuada.
  • Planificación de la iteración. La capacidad de cada equipo es diferente. Se debe hacer una estimación de la capacidad.
  • Prácticas de ejecución que ayudan a los equipos a entregar valor:
    • Integración continua
    • Test en todos los niveles
    • ATDD test de aceptación.
    • TDD y BDD test driven development y behavior driven development
    • Spikes. Útiles para aprender sobre elementos técnicos o funcionales críticos.
  • Cómo las iteraciones y los incrementos ayudan a entregar producto. Las iteraciones ayudan al equipo a crear una cadencia de entrega y muchos tipos de feedback. Las demos son una parte necesaria dentro del flujo de los proyectos ágiles.

Por otra parte, se señalan los desafíos que implican los proyectos ágiles y las posibles soluciones. Muy interesante esta parte.

Medidas en los proyectos ágiles:

  • Es un desafío tratar de determinar la medida de avance en un proyecto ágil. Además de las medidas cuantitativas habituales, cobra importancia añadir medidas cualitativas, como la satisfacción del usuario o la moral del equipo de desarrollo.
  • Los valores de avance en agil son empíricos y tratan de lo que se ha hecho, en lugar de que va a realizar. Por su naturaleza, la estimación se limita a unas pocas semanas.
  • La velocidad del equipo calculada en story points es lo que realmente puede permitir hacer una estimación de cuando se podrá terminar el proyecto.
  • Si el quipo depende de las tareas de externos al proyecto, esto puede interferir en su velocidad notablemente.
  • Para que el progreso de un proyecto ágil sea comprensible a un project no iniciado en ágil, se hace una equivalencia de cómo calcular el Valor Ganado (EMV) haciendo un sencillo cálculo del índice SPI (cronograma) características completadas/características planificadas y del CPI (coste) valor ganado/costes actuales

6 Consideraciones organizativas para proyectos agiles

Los autores son conscientes de que los proyectos existen en un contexto determinado. Por eso se considera fundamental el cambio organizativo que permita aplicar la agilidad, en especial se consideran fundamentales los cambios asociados a la entrega rápida y frecuente y a los cambios constantes en los requerimientos. El mismo PMI publicó una guía para gestionar el cambio en las organizaciones: Managing Change in Organizations: a Practice Guide

Dice la frase de Peter Druker «Culture eats strategy for breakfast», la cultura de la empresa, que es su ADN, siempre impacta de forma intensa en las estrategias y en especial en el uso de aproximaciones ágiles en la gestión de proyectos.

Respecto a la parte de la gestión de contratos con proveedores, los autores animan a seguir un esquema de contratos de tipo «win-win», (todos ganan con el acuerdo) que no es una característica en absoluto privativa de los enfoques ágiles.

Por otra parte, los típicos contratos con proveedores que se firman en ciclos de vida predictivos pueden generar grandes riesgos si se trasladan a ciclos de vida ágiles. En especial, puede ser muy arriesgado firmar tanto contratos de tipo «Time and Materials» o «llave en mano» con precio cerrado.

Se menciona cómo gestionar varios equipos ágiles, cuando se requiere la gestión de un portfolio o un programa se hace necesaria. En Scrum se desarrolla el «Scrum of Scrums«.

Es destacable la parte que habla de la relación entre proyectos ágiles y la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos). La PMO ayuda a los equipos de proyectos a tener éxito. Y dado que la agilidad crea un cambio, por consiguiente, la PMO debe cambiar y debería perseguir ayudar a los equipos ágiles, una PMO ágil debería de ser una PMO que busque la satisfacción de los usuarios y compatibilizar este objetivo con ser un centro que busque la excelencia.

7 Llamada a la acción

La demanda de agilidad está incrementándose en todos los sectores, la cuestión es cómo enfocar los proyectos para que se aprovechen los beneficios de la agilidad. Y los autores son conscientes de que sus lectores pueden haber echado en falta más información. Precisamente por eso apuntan a seguir cubriendo este interesante tema en sucesivas entregas.

 

 

 

APÉNDICES:

El libro finaliza con una interesante selección de apéndices, entre los cuales destaca el Apéndice X3 Modelo para la Idoneidad del Enfoque Ágil, enfocado a determinar cuándo es mejor utilizar un enfoque ágil en los proyectos

CONCLUSIÓN:

¿Cuál es el objetivo de este libro? Se trata de buscar una aproximación e integración entre las metodologías predictivas y el mundo ágil. ¿Y cómo enfocar esa integración? Está claro que no se trata solamente de añadir más apartados al PMBOK que ya está en su sexta edición. Se trata de construir una versión unificada de ambos puntos de vista. Creo que, aunque se trate de metodologías muy diferentes, el Project manager deberá escoger la más adecuada que dependerá del tipo de proyecto de que se trate. Tan sencillo como que se aproveche lo mejor de cada una de ellas, es decir, la aproximación «híbrida» a la gestión de proyectos. Un Project manager que se precie, debería saber qué enfoque adoptar, en base a las características del proyecto. Una tendencia que se destaca después de una lectura del PMBOK 6 es que las diferentes metodologías empiezan a converger y cada una adopta lo mejor de las otras.

Es un libro hecho para ser leído por Project managers expertos en proyectos predictivos, que deseen conocer lo que les puede aportar el enfoque agile. A un experto en agilidad no le va a aportar nada nuevo.

Esta lectura me ha sabido a poco. Es un tema muy interesante y que tiene mucho recorrido por delante. Esperemos que no tarden en publicar más libros sobre esta temática.

REFERENCIAS:

What is the Purpose of the New PMI Agile Practice Guide?

ACTUALIZACIÓN DE 2018:

Ya ha salido publicada en español la Agile Practice Guide.

Este libro se puede obtener en estos dos sitios:

  • Siendo miembro de PMI:
    • Se puede descargar de forma gratuita en formato pdf (protegido) desde la web de PMI
    • Alternativamente, se puede encargar en formato papel a mitad de precio que los no miembros
  • No siendo miembro de PMI: