Categoría: Libros

MANUAL PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Título original: Manual para la Dirección de Proyectos

Autor: Antonio Nieto Rodríguez

Editorial: Profit Editorial

Idioma: español

ISBN: ‎978-8419212535

Páginas: 336

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas

INTRODUCCIÓN

Bajo la idea de que es «todo lo que necesitas saber para definir, dirigir y patrocinar proyectos de éxito», no estamos ante un libro técnico solo para Project Managers, sino que está dirigido a todos los que participan de una forma u otra en un proyecto y enfocado a determinar lo que funciona para tener éxito y lo que no, en base a la experiencia de autor, Antonio Nieto Rodríguez.

Antonio nos explica que la economía global desde la pandemia de Covid-19 se ha convertido en una economía de proyectos, que busca crear cambios positivos para las empresas y para el mundo. Recordemos la diferencia entre operaciones y proyectos. La mejora continua típica de las operaciones no proporciona cambios disruptivos a las empresas, como sí lo hacen los proyectos. La productividad mundial se estancó porque los métodos de mejora de la eficiencia no generan grandes cambios, como sí lo hacen los proyectos. Por esto, la proyectificación del trabajo ha hecho que la gestión de proyectos no haya dejado de aumentar desde el año 2010 y no va a hacer más que acelerarse.

Muchas empresas dejarán de tener descripciones de roles en la empresa y pasarán a tener descripción de roles en proyectos. Las personas no se definirán por el departamento al que pertenecen sino por los proyectos en los que trabajan. La conclusión es que todos nos convertiremos, nos guste o no, en líderes de proyectos.

Es por eso por lo que el libro está dirigido a todos los stakeholders, interesados e implicados en los proyectos, no solo a los Project Managers, pues que los proyectos tengan éxito y cumplan sus objetivos es responsabilidad de todos.

PRIMERA PARTE: FUNDAMENTOS DE PROYECTOS PARA TODOS

Como es sabido, las operaciones hacen funcionar a la organización, pero los proyectos son los que cambian la organización. Y esto hace que la ambidestreza organizativa, es decir la capacidad de la empresa de explotar sus capacidades actuales y explorar nuevas competencias sea fundamental para que las organizaciones puedan sobrevivir en el mundo actual. La capacidad de hacer funcionar la organización depende del Departamento de Operaciones, en cambio, la capacidad de cambiar la organización es una competencia de los proyectos. El equilibro entre estos dos puntos es un gran reto.

En los siglos pasados, se primaron la eficiencia y la reducción de costes a través de las Operaciones, pero en el siglo presente y en el futuro, el mundo cambiará impulsado por los proyectos.

Antes de la pandemia, los proyectos tenían mala fama dentro de las organizaciones, era algo que se hacía junto con el trabajo habitual y la mayoría de los trabajadores lo veían como un esfuerzo extra que no estaba ni valorado ni renumerado adecuadamente. Todo esto cambió durante la pandemia, la situación exigió que proyectos que solían durar decenas de años (por ejemplo, el desarrollo de vacunas) se tuvieran que terminar en menos de un año. Y lo mismo sucedió en el sector de la construcción, de emplearse varios años para construir un hospital se pasó que tener que desarrollarlo en menos de seis meses. Una broma común en España en el año 2020 es que el Covid-19 había hecho más por la transformación digital de las empresas e instituciones que la mayoría de los CIO’S a cargo de los departamentos TIC de estas. Verdad verdadera.

El libro describe las definiciones básicas de la gestión de proyectos: qué es un proyecto, una operación, un programa, una PMO y los tipos de proyectos que existen. Además, habla de la gestión de proyectos y los diferentes métodos de gestión (en cascada o predictivos híbridos o agiles, ya adaptativos o iterativos) y cuando es adecuado utilizar cada uno de ellos, según las características de cada proyecto.

El autor del libro pide simplificar el complejo mundo de la gestión de los proyectos, poniendo un poco de sentido común, evitando el lenguaje demasiado técnico para acercarlo a todo el mundo y adecuándolo a los tiempos modernos.

SEGUNDA PARTE: EL PROJECT CANVAS

Esta parte referida al Project Canvas es muy interesante, pues Antonio Nieto tiene el objetivo en mente de hacer visibles los problemas más importantes que sufren los proyectos, que son, por ejemplo:

  • La ausencia de los sponsors de los proyectos
  • La ausencia de beneficios al final del proyecto
  • La ausencia de un equipo que pueda gestionar el proyecto

El Project Charter es una forma muy visual de comunicar y hacer públicos los puntos que se suelen revisar cuando se elabora el documento del «Acta de Constitución», al inicio del proyecto, según dicta el PMBOK V6 del PMI. Antonio se enfrentó al reto de enseñar gestión de proyectos a grupos de ejecutivos y profesionales que no eran gestores de proyectos y que no tenían ningún conocimiento sobre la materia. Para hacer más sencillo el aprendizaje tomó prestada la idea del «Business Model  Canvas» desarrollada por Alex Osterwalder e Ives Pigneur y lo adaptó para poder enseñar sobre los elementos clave de un proyecto.

Los puntos tratados dentro del Project Canvas son los siguientes:

  • Dominio de los Cimientos:
    • Propósito. Por qué vamos a hacer el proyecto.
    • Inversión. Cuánto costará el proyecto.
    • Beneficios. Qué beneficios e impacto generará el proyecto y cómo sabremos que tiene éxito.
  • Dominio de las Personas:
    • Patrocinio. Quién es el responsable del proyecto.
    • Recursos. Quién gestionará el proyecto y qué competencias se necesitan para llevarlo a cabo.
    • Partes interesadas. Quienes se beneficiarán y se verán afectados por el proyecto.
  • Dominio de la Creación:
    • Entregables. Qué es lo que el proyecto producirá, construirá o entregará.
    • Plan. Como y cuando se realizará el trabajo.
    • Cambio. Como vamos a involucrar a las partes interesadas y a gestionar los riesgos

Este enfoque es un gran acierto y aquí se nota que Antonio analizó en profundidad las causas principales por las cuales los proyectos fracasan, pues muchas veces los proyecto no son exitosos porque algunos o varios de estos puntos no están lo suficientemente claros y no se trabaja sobre ellos.

Para facilitar la definición de cada uno de estos puntos, el autor propone una serie de herramientas y técnicas para poder determinarlos y solucionarlos con claridad. Creo que esta es la parte más útil y aprovechable del libro. Solo con esta parte (que consta de unas 180 páginas) el coste del libro ya estaría muy bien amortizado.

Incorpora el libro un ejemplo de cumplimentación de los diferentes puntos que componen el Project Canvas y un análisis para determinar si está correctamente o no completado cada apartado. El objetivo es comprobar que las características clave y los impulsores clave del proyecto se han definido adecuadamente y comunicado correctamente.

En mi experiencia profesional, muchas veces encontré problemas con sponsors que eran nombrados solo por el hecho de ser directores de departamento y que no estaban de algún modo involucrados en la gestión de los proyectos a los que habían sido asignados y mucho menos implicados. En un caso en concreto, recuerdo que un patrocinador cumplimentó una hoja Excel de solicitud de proyecto y comentó al Departamento de Proyectos que se marchaba un mes de vacaciones de verano y que esperaba que a su vuelta el proyecto estuviera ya desarrollado y perfectamente finalizado.

TERCERA PARTE: COMPETENCIAS INDIVIDUALES Y ORGANIZATIVAS DE LOS PROYECTOS

Esta tercera parte del libro examina las competencias necesarias para convertirse en un gestor o patrocinador de proyectos eficaz y se divide en tres apartados:

  • Liderazgo de proyectos
  • Seleccionar y priorizar proyectos
  • La organización ágil y orientada a proyectos

Dentro del punto referido al liderazgo de proyectos Antonio remarcó la diferencia entre un gestor de proyectos frente a un líder de proyectos que es quien siendo gestor o patrocinador de proyectos eficaces muestra cualidades de liderazgo.

Las cualidades o competencias del liderazgo de proyectos son las siguientes:

  1. Conocimientos técnicos de gestión de proyectos. Para ser eficaces, los patrocinadores, los ejecutivos y los altos cargos deben conocer los aspectos esenciales de los proyectos y de la gestión de estos.
  2. Desarrollo de productos y experiencia en el sector. Tanto os gestores como los patrocinadores deben tener conocimientos de desarrollo de producto y experiencia para dirigir proyectos de alto impacto.
  3. Estrategia y visión empresarial. Un gestor de proyectos debe conocer bien la organización, sus estrategias, sus principales competidores y el entorno en el que se ejecutará el proyecto.
  4. Capacidad de liderazgo y gestión del cambio. Los gestores y los patrocinadores deben desarrollar un fuerte liderazgo y solidas capacidades de gestión del cambio.
  5. Agilidad y adaptabilidad. En el mundo actual, los gestores de proyecto deben sentirse cómodos trabajando en situaciones de mucha incertidumbre.
  6. Ética y valores. Los profesionales de la gestión de proyectos se rigen por altos estándares éticos par que las decisiones y acciones sean siempre honestas.
  7. Actitud. Además de las seis competencias anteriores, es esencial una buena actitud.

Respecto al punto de seleccionar y priorizar proyectos, las organizaciones necesitan priorizar hoy los recursos, especialmente los escasos recursos de tiempo, dinero, gestión y atención de los empleados. Esto les permite equilibrar sus proyectos. Hoy una priorización eficaz establece la agenda de las organizaciones y refleja su estrategia a corto y largo plazo. La priorización aumenta la tasa de éxito de los proyectos más estratégicos de una organización y aumenta la alineación y el enfoque de los equipos de alta dirección en torno a los objetivos estratégicos.

Hoy cada organización debe desarrollar un marco de gestión de carteras que se adapte a sus necesidades. No obstante, ese marco debe de incluir obligatoriamente ciertos elementos:

  1. Una junta de supervisión, selección y priorización de proyectos
  2. La recopilación y el análisis estructurados y coherentes de nuevas ideas de proyectos
  3. Un método para priorizar y seleccionar nuevas ideas de proyectos
  4. Una hoja de ruta estratégica
  5. Un ciclo de vida con puertas de financiación
  6. Un método para supervisar la ejecución de la hoja de ruta estratégica
  7. Vínculos con el ciclo presupuestario y gestión de riesgo empresarial
  8. Seguimiento de los beneficios

Por último, acerca de la organización ágil y orientada a proyectos, Antonio Nieto menciona en el libro que la estructura, la cultura y la forma de trabajar de tu organización influirán en el éxito de tus proyectos. Las organizaciones tradicionales y verticalistas tendrán dificultades en la Nueva Economía de Proyectos.

El autor menciona los ocho desafíos más comunes en la implementación de proyectos desde una perspectiva cultural organizativa y de procesos de trabajo y cómo tú y tu equipo de liderazgo podéis superarlos:

  1. Escasa responsabilidad por parte de los altos cargos e inadecuada gobernanza. Aquí hablo desde la experiencia personal, es fundamental que cada ejecutivo y promotor sean responsables del proyecto asignado y que también sea responsable de la entrega de los beneficios planeados de su proyecto.
  2. Laxitud y falta de enfoque. Este problema debe evitarse teniendo claras las prioridades de la organización.
  3. Bajo compromiso de los empleados. Esto debería solucionarse comunicando cual es el objetivo de cada uno de los proyectos para que todos los empleados se sientan involucrados y comprometidos.
  4. Organizaciones decisivamente jerárquicas y basadas en silos. Todos conocemos organizaciones de tipo funcional, matricial y basadas en proyectos. Las organizaciones deben ser más planas y los proyectos estratégicos deberian de tener cierta autonomía para ser gestionados.
  5. Una oficina de gestión de proyectos que no es estratégica ni se hace responsable. Las PMO generadoras de documentación no valen para nada y terminan siendo canceladas, las PMO deben generar valor y deben implementar las estrategias que marque la organización. Es la única forma en la que generan verdadero valor a la organización que las soporta y se hacen útiles.
  6. Métodos inadecuados ejecución de proyectos y competencias. Es hora de ampliar y diversificar las herramientas de gestión de proyectos y de ampliar el enfoque con métodos predictivos, agiles y otros.
  7. Un modelo financiero que no refleja los costes y beneficios del proyecto. Los proyectos parecen estar fuera del presupuesto anual de las organizaciones. Esta situación debe resolverse incorporando las inversiones en proyectos al ciclo presupuestario y poniendo foco en los beneficios de cada proyecto.
  8. Inadecuación de los sistemas y herramientas de seguimiento de la ejecución de los proyectos. Hay que aprovechar la tecnología para hacer el seguimiento y control de los proyectos, es decir, no vale con tenerlo todo en decenas de hojas Excel, lo mismo que Microsoft Project ha quedado ampliamente superado como herramienta de gestión y seguimiento de proyectos. El valor que proporciona un Project Manager no es hacer un seguimiento administrativo de la documentación del proyecto sino dialogar con el equipo, entrenando a las personas y cultivando una cultura de alto rendimiento, manteniendo conversaciones periódicas con las principales partes interesadas.

CUARTA PARTE: UN FUTURO MEJOR A TRAVÉS DE LOS PROYECTOS

En este capítulo se trata el tema de cómo la gestión de los proyectos se cruza con cuatro grandes tendencias globales que están afectando a todas las organizaciones del mundo:

  1. La gestión de crisis es gestión de proyectos. Ya vimos lo que la crisis del Covid-19 nos enseñó cerca de los proyectos. En el futuro deberemos estar preparados para gestionar una serie continua de crisis, pues la crisis del Covid-19 seguramente no va a ser la última crisis global a la que nos enfrentemos (el cambio climático, por ejemplo, ya genera desafíos importantes)
  2. La diversidad (y la variedad de pensamiento) y el éxito de los proyectos. Hoy en día hoy en día ya nadie duda de la importancia de la diversidad cada vez más organizaciones reconocen que la diversidad e inclusión y la equidad son cuestiones éticas que no se pueden ignorar para los líderes de proyectos promueve la variedad de sus equipos es una responsabilidad profesional esencial también hay beneficios empresariales asociados a la práctica eficaz de la diversidad y la igualdad. En el futuro veremos que la diversidad de los proyectos conduce a la diversidad de la organización, pues todos los proyectos exitosos implican cambio. Por último, muchas voces sostienen que los grandes proyectos públicos son motores de cambio y mejora social.
  3. El papel de la tecnología. En el presente estamos viendo una falta de soluciones tecnológica dirigidos a la buena gestión de los proyectos. En el futuro hay que determinar qué es lo que la inteligencia artificial y otras tecnologías van a alterar y mejorar en materia de gestión de proyectos.
  4. La revolución de la sostenibilidad. La revolución de la sostenibilidad es otra transformación a gran escala que se llevará a cabo mediante proyectos exitosos y una gestión eficaz de los mismos. Actualmente y ya en las próximas décadas, los gestores de proyectos y los patrocinadores ejecutivos serán los principales responsables interesados en la noción de prácticas procesos y resultados sostenibles. En el futuro la gestión de sostenible de los proyectos va a ser un punto absolutamente obligatorio. No hay que perderlo de vista.

En conclusión, se trata de un libro diferente a los típicos libros de gestión de proyectos, muy recomendable, que tiene varias lecturas y que está orientado a varios públicos. Está dirigido a Project Managers experimentados, que se darán cuenta de lo que suele fallar en los proyectos por falta de comunicación y de preparación de ciertos puntos señalados en el Project Canvas y que hacer para solucionarlo. Y también está dirigido al resto de las personas implicadas en los proyectos (patrocinadores o sponsors, ejecutivos, técnicos, etc) que no conocen las metodologías de los proyectos pero que están de una forma y otra implicados en los mismos y que ese libro les explica (como no expertos) de forma clara y sencilla los puntos esenciales que se deben aclarar y completar para tener éxito en los proyectos, que es el objetivo final del autor del libro.

 

LIBRO: BAILANDO EL VALS CON OSOS (GESTIONANDO RIESGOS EN PROYECTOS DE SOFTWARE)

Título original: Waltzing with Bears, Managing Risks on Software Projects

Autores: Tom de Marco, Tim Lister

Editorial: Addison-Wesley Professional

Idioma: inglés

ISBN: ‎9780932633606

Páginas: 207

Palabras clave: Proyectos, gestión de riesgos

RESUMEN

Excelente libro y un clásico de la gestión de riesgos. Un poco desactualizado (lógico por la fecha de su publicación en papel, año 2003) pero con un planteamiento valiente que se opone al optimismo de los directivos que no quieren escuchar malas noticias. Si te gusta el tema de la gestión de riesgos en proyectos debes leerlo. Para ser un libro sobre un tema que puede parecer árido, es bastante divertido de leer y las páginas se pasan volando.

¿Por qué molestarse en hacer gestión de riesgos? El riesgo siempre está ahí, así que es necesario administrarlo, en lugar de ignorarlo. El riesgo es un posible evento futuro que conducirá a un resultado no deseado (un problema). Los riesgos no gestionados que se materializan en problemas son muy costosos, tanto para la empresa como para las personas. Pero un buen proceso por sí solo no es suficiente para mitigar los riesgos. La gestión de riesgos proporciona muchos y grandes beneficios en la gestión de proyectos.

Los viejos estilos de gestión son incompatibles con la gestión de riesgos. Es probable que se fracase si el Project mánager lo hace solosin la ayuda del equipo y de la organización. Está reñido con la gestión para el éxito porque no se pueden gestionar los riesgos; siempre están ahí. La gestión de riesgos es incompatible con la cultura si se tolera el fracaso, pero no la incertidumbre. Contar con golpes de suerte no es gestión de riesgos. Se pueden ignorar los riesgos cuando la probabilidad de materialización es lo suficientemente pequeña, cuando no puede hacer nada al respecto si sucede, o si hay consecuencias mínimas o se trata del riesgo de otra persona.

¿Cómo abordarlo? Hay una prescripción de 9 pasos (actualizada a 18 pasos más adelante) para descubrir, administrar y monitorizar el riesgo. Se debe averiguar cuáles se evitarán, aceptarán, mitigarán o se evadirán. Se deben calcular los costos de exposición, contención y mitigación. Se deben cuantificar las incógnitas generando ventanas de incertidumbre basadas en el desempeño anterior (o, en el peor de los casos, usando conjeturas).

 

Existen programas u hojas de Excel para analizar los riesgos causales y agregados. El modelado también puede simular estos riesgos.

Las reservas de riesgo son el tiempo y el dinero que reserva para contener los riesgos. Se debe tratar de pensar en el riesgo como una distribución de probabilidad (gráficos) en lugar de un solo número.

Se deben descubrir los riesgos haciendo una lluvia de ideas sobre catástrofes, retrocediendo hasta los escenarios y luego haciendo un análisis del tipo causa raíz.

Se deben supervisar los indicadores de transición (el riesgo se convierte en un problema), descubriendo siempre los riesgos, recopilando datos y realizando un seguimiento de la finalización del proyecto.

Los riesgos comunes de los proyectos de software suelen ser: errores en el cronograma, inflación de requisitos, rotación, fallos en las especificaciones, bajo rendimiento.

Un mandato: comienza los proyectos temprano, los proyectos que terminarán tarde son casi siempre proyectos que empezaron demasiado tarde, sentencia el autor del libro. Todo el mundo sabe esto, pero esta idea no se lleva a la práctica.

¿Cuánto riesgo debería estar dispuesta a asumir nuestra organización? No puede simplemente orientarse a los beneficios potenciales. Sin precisión aquí, no puede cuantificar el ROI o administrar el riesgo de manera efectiva. En lugar de mirar el costo/beneficio agregado (es decir, todo el proyecto), se debe mirar los componentes para poder clasificarlos en consecuencia. Se debe comparar la incertidumbre de costo/horario con la incertidumbre de beneficio para evitar cortejos fúnebres en el proyecto.

Existe un proceso de 18 pasos para administrar el riesgo y mantener el flujo de información.

¿Cómo sabemos si la gestión de riesgos está funcionando? Si se cumplen al menos 6 de los 9 pasos que se enuncian en la Parte V del libro.

EN DETALLE:

PARTE I: POR QUÉ…

Correr hacia el riesgo.

La declaración de los autores del libro es clara: «Si un proyecto no tiene riesgos, no lo hagas». Si no hay riesgo, es probable que tampoco haya muchos beneficios. Las empresas que huyen del riesgo y se centran en lo que pueden hacer bien están cediendo el terreno a sus adversarios. Por ejemplo, Merrill Lynch llegó con una década de retraso a las capacidades de negociación en línea creadas por sus competidores.

Una metáfora, la escalera de riesgo de Bob Charette:

  • Tú y tus competidores formáis un conjunto de escaleras mecánicas descendentes
  • Cada empresa tiene que subir (moviéndose contra la corriente)
  • Si te caes, estás fuera del juego
  • Todo el mundo (incluidos los nuevos competidores) comienza a medio camino (es decir, potencialmente por delante de usted)
  • Quien llega a la cima de su escalera mecánica controla una palanca que cambia la velocidad de todas las escaleras mecánicas

La enseñanza de todo esto es que, a veces, adoptamos una actitud de «sí se puede» para ignorar los riesgos; mantenernos positivos significa que nos negamos a mirar el lado negativo. Esto es infantil, por decirlo suavemente.

La gestión de riesgos es la gestión de proyectos para adultos.

A los niños se les puede disculpar de pensar en lo que puede ir mal en el mundo, pero los adultos deben tener en cuenta esas cosas para mantenerse a salvo ellos mismos y a los niños. Es decir, tomar nota explícita de las cosas negativas que pueden ocurrir (riesgos) y planificarlas en consecuencia es una señal de madurez.

Los autores nos recuerdan algunas nociones básicas de gestión de riesgos:

  • Qué es un Riesgo: un posible acontecimiento futuro que conducirá a un resultado indeseable.
  • Qué es un Problema: el riesgo se ha materializado. La gestión de riesgos es el proceso de pensar en acciones correctivas antes de que ocurra un problema, cuando todavía es una abstracción. Lo contrario de la gestión de riesgos es la gestión de una crisis, que consiste en intentar averiguar qué hacer con el problema después de que se produzca.
  • Transición del riesgo: el acontecimiento desencadenante que convierte un riesgo en un problema
  • Indicador de transición: lo que ves que te muestra que la transición está ocurriendo
  • Mitigación: medidas que se toman para mantener las opciones y hacer posible una corrección posterior

Componentes de la gestión de riesgos:

  • Descubrimiento de riesgos: lluvia de ideas y clasificación de lo que podría salir mal
  • Análisis de la exposición: determinar la probabilidad de que se materialice y el impacto potencial
  • Planificación de contingencia: lo que se espera hacer cuando el problema existe
  • Mitigación: pasos a seguir antes de la transición para que los planes de contingencia sean efectivos
  • Supervisión continua de la transición: seguimiento de los riesgos gestionados; búsqueda de su materialización

Reconsideración del aeropuerto internacional de Denver.

Escenario: La inauguración de un nuevo aeropuerto de Denver estaba prevista para octubre de 1993, pero acabó con 500 millones de dólares de presupuesto y 2 años de retraso. La culpa la tuvo el retraso del software del sistema automatizado de gestión de equipajes, ya que el aeropuerto se diseñó de tal manera que, sin este sistema, el aeropuerto no podía funcionar. Ni el proceso de construcción más perfecto puede eliminar la incertidumbre de un proyecto de desarrollo de sistemas complejos. Donde hay incertidumbre, hay riesgo. Donde hay riesgo, hay que hacer un esfuerzo consciente y reflexivo para gestionarlo.

En lugar de preguntar por los fallos del proceso de creación de software, es mejor preguntarse por la gestión de riesgos:

  • ¿Por qué no se puede abrir el aeropuerto sin este software?
  • ¿Por qué este sistema estaba en la ruta crítica?
  • ¿No había alternativas para trasladar el equipaje?
  • Cuando el sistema se retrasó, ¿por qué el aeropuerto no pudo utilizar alternativas? ¿Podría el aeropuerto haber sido diseñado para soportar alternativas (porque no lo fue)?
  • ¿No se podía haber preparado antes los diseños alternativos?
  • ¿No se consideraba la tardanza del sistema como un riesgo?
  • ¿No se han retrasado antes los proyectos de software?
  • ¿Existen antecedentes de sistemas similares implantados en otros aeropuertos?
  • ¿Se estudiaron otros sistemas?
  • ¿Siguió la dirección del aeropuerto los consejos de otros que lo intentaron?
  • El equipo de software le advirtió de la tardanza, ¿por qué no les hizo caso?

La responsabilidad de la gestión de riesgos recae en quien tenga que pagar el precio de los riesgos que se ignoran. Así de claro.

El caso de la gestión de riesgos.

La cultura empresarial suele hacer «promesas imposibles», como los plazos, y en lugar de oponerse, los Project Managers dicen que si se puede hacer y cruzan los dedos. Los gestores de proyectos suelen decir que sus clientes no harían ningún proyecto si entendieran el lado negativo. Así que se limitan a ocultar el riesgo y a compartir las malas noticias poco a poco, a medida que se producen. Tu disposición a comprometerte con un proyecto arriesgado es una función directa de lo bien que puedes concluir lógicamente que los riesgos han sido evaluados, cuantificados y afrontados.

Prepara los proyectos para el éxito:

  • ¿Se trata de objetivos ambiciosos o de expectativas razonables?
  • La gente tiene poco aguante para el trabajo que les lleva de un fracaso a otro. El coste en moral, agotamiento y poca retención de los empleados es considerable.

Buenas prácticas:

  • Limita la incertidumbre (con una incertidumbre ilimitada, la gente tiene aversión al riesgo o es temeraria; ninguna de las dos cosas es buena)
  • Proporciona una protección a la baja de mínimo coste (reserva de riesgo: tiempo y dinero que puede no necesitar)
  • Protege contra las transferencias invisibles de responsabilidad
  • Maximiza la oportunidad de crecimiento personal (sin nuevas direcciones es equivalente a sin crecimiento)
  • Evita que la dirección se vea sorprendida (normalmente hay algún aviso antes de que se produzca un problema)
  • Centra la atención donde se necesita

PARTE II: POR QUÉ NO…

El caso contra la gestión de riesgos.

La gestión del riesgo va en contra de ciertos estilos de gestión (contraproducentes) que todavía se practican. La mayoría de ellos son mecánicos y los siguen personas que no saben gestionar bien: dirección por objetivos, programación parkinsoniana (el trabajo se expande al tiempo asignado), «cultura del miedo», etc.

Argumentos típicos contra la gestión de riesgos:

  • Nuestras partes interesadas no pueden afrontar el riesgo:
    • Pero… mentir a la gente no es sostenible
  • Hay demasiada incertidumbre:
    • Pero… ignorar la incertidumbre conduce a la ilusión de control:
  • La incertidumbre excusa los malos resultados:
    • Pero… utiliza los objetivos para que la gente se esfuerce por obtener el mejor rendimiento
  • «Gestionar para el éxito» es mejor:
    • Pero… no puedes gestionar el riesgo de tu proyecto; es inherente
  • No hay suficientes datos para gestionar el riesgo de forma eficaz:
    • Pero… probablemente tenga algunos para riesgos comunes

La gestión de riesgos aislada es peligrosa. Esto es absolutamente cierto. Se necesita el apoyo de los demás, de lo contrario se crea una cultura en la que la gente aprende que es más importante prometer a lo grande que cumplir con lo prometido. Y esta es una dinámica peligrosa.

El peso de la incertidumbre.

Una premisa: «Si tu cultura corporativa no te permite admitir la incertidumbre, no puedes hacer gestión de riesgos». (También conocida como «Está bien equivocarse, pero no está bien no estar seguro de las cosas»). Por ese motivo se produce la miopía selectiva: sólo se centra en los riesgos que quiere ver (en lugar de los desastres en los que no quiere pensar)

Para ser eficiente en tus proyectos imagina tus peores pesadillas, no tus pequeñas preocupaciones; para descubrir los riesgos que realmente importan a tu proyecto, rastrea hacia atrás desde el efecto hasta la causa. Vigílalo todo.

Suerte.

Cosas que hacen que no merezca la pena gestionar un riesgo (por ejemplo, que nos caiga un asteroide):

  • La probabilidad de materialización es lo suficientemente pequeña como para ignorar si se materializa, lo que estamos construyendo ahora es irrelevante
  • El riesgo tiene unas consecuencias mínimas y no requiere mitigación
  • El riesgo es de otra persona

Si la planificación de su proyecto consiste en tener golpes de suerte, esto no es gestión de riesgos. Los proyectos que empiezan como retos personales rara vez tienen sus riesgos gestionados de forma sensata. Dependen más bien de la suerte.

Cuando aprovechas todas las oportunidades para ganar, puedes elevar las consecuencias de perder, mucho más allá de lo necesario.

PARTE III: CÓMO…

Cuantificación de la incertidumbre.

Si no hay posibilidad de cumplir el plazo previsto, no puedes quedarte ahí. ¿Cuál es la fecha en la que es probable que lo hagas (aunque sea en el futuro) y cuál es la fecha en la que es probable que lo hagas en un 50%?

Los diagramas de riesgo ayudan a cuantificar la incertidumbre.

«La patología de fijar un plazo a la primera fecha articulable garantiza esencialmente el incumplimiento del calendario». ¿Cuántas veces hemos vivido esto en nuestros proyectos?

La prueba de que una organización es adulta a nivel de riesgos es que los directivos de todos los niveles aprenden a vivir con compromisos que tienen límites de incertidumbre explícitos.

Fecha de nano-porcentaje (N) — la primera fecha con una probabilidad no nula de entrega (cualquier fecha anterior tiene 0% de probabilidad)

Como industria, se nos anima a mantener pequeñas ventanas de incertidumbre. Los resultados anteriores pueden ayudar a calcular la ventana.

Algunos estudios demuestran que el tamaño de la ventana es del 150-200% de N (por ejemplo, ¿se ha programado el parto para el mes 25? Es posible que tenga que llegar hasta el mes 75 para estar totalmente seguro)

Mecánica de la gestión de riesgos.

La mayoría de los gestores de proyectos de software hacen un trabajo razonable de predicción de las tareas que hay que hacer y un mal trabajo de previsión de las tareas que podrían tener que hacerse. Utilizar las retrospectivas de los proyectos/lanzamientos anteriores como punto de partida para el riesgo de los proyectos/lanzamientos futuros es una práctica excelente.

•Lo que se puede hacer con respecto al riesgo, las respuestas al riesgo:

  • Evitar. Implica no hacer un proyecto o parte del proyecto que tenga riesgo
  • Aceptar. Prepararse (tiempo y dinero) para pagar el riesgo en caso de que se materialice
  • Mitigar: Tomar medidas para reducir los costes del impacto
  • Evadir. Esto es básicamente cruzar los dedos y pedir tener suerte

Por regla general, no hay contratos que transfieran con éxito toda la responsabilidad a una sola parte. Si usted es cliente o contratista, espere tener que hacer alguna gestión de riesgos.

La exposición al riesgo es igual al coste por la probabilidad. La evaluación de la exposición no es una ciencia bien definida. La mejor conjetura sobre la materialización probable puede provenir de los datos de la industria, las listas de problemas anteriores, el repositorio de riesgos o simplemente una conjetura. No te excuses de este acto esencial sólo porque cualquier respuesta que se te ocurra nunca será demostrablemente correcta.

El Riesgo de bloqueo es un riesgo que, de materializarse, acabaría con el proyecto o incluso con la empresa; estos riesgos están más arriba en el organigrama que el proyecto, y en el nivel del proyecto debe asumirse que no existen. La Reserva de riesgos son un tiempo y dinero reservados para contener los riesgos.

El Coste de contención: tiempo y dinero necesarios para hacer frente a un riesgo materializado. El coste de mitigación es el tiempo y dinero necesarios para reducir el riesgo; debe compensarse con la reducción del coste de contención, de lo contrario no merece la pena.

Para cada riesgo gestionado, debe haber uno o más indicadores de materialización; vigila de cerca que se produzcan.

Prescripción de la gestión de riesgos.

1. Descubrir los riesgos y anotarlos

2. Asegúrese de que los riesgos típicos de los programas informáticos también se anotan

3. Para cada riesgo…

a. Asignar un nombre y un identificador únicos

b. Encontrar un indicador de transición

c. Estimar el impacto del coste/calendario si se materializa

d. Estimación de la probabilidad

e. Calcular la exposición a los costes y al calendario

f. Definir las acciones de contingencia en caso de que se materialice

g. Añadir acciones de mitigación al plan del proyecto

4. Designar los obstáculos como hipótesis del proyecto (aumentar el riesgo)

5. Determinar la fecha del nano porcentaje (N), suponiendo que no se materialicen los riesgos

6. Construir un diagrama de riesgo que involucre a N

7. Expresar los compromisos mediante diagramas de riesgo con ventanas de incertidumbre

8. Supervisar los riesgos (ejecutar planes de contingencia si es necesario)

9. Seguir descubriendo los riesgos a lo largo del proyecto

• N no es una fecha a la que te comprometes; es sólo una entrada en el proceso de encontrar algo mejor a lo que comprometerse

• N < fecha objetivo < fecha de entrega prevista

• Si se fija la fecha de entrega, la incertidumbre se centra en lo que se va a entregar.

• La implementación incremental (por ejemplo, Agile) ayuda.

• Haga público su registro de riesgos para que otras partes interesadas puedan hacer un seguimiento y para que nadie se sorprenda.

Volver a lo básico.

La gestión de proyectos requiere respuestas a cosas como «cuándo terminará el proyecto «, o «aceptará el usuario nuestro producto», etc. Si tu respuesta es «no lo sé», acabas de identificar un área de riesgo. Ya estás tardando en gestionarlo.

Diagrama de incertidumbre: gráfico de barras con los resultados en el eje de las abscisas y la probabilidad de ocurrencia en el eje de las ordenadas; también se puede presentar como un gráfico del acumulado.

Riesgo: patrón ponderado de posibles resultados y sus consecuencias asociadas; esta definición deja de pensar en el riesgo de forma numérica y se asemeja más a una distribución de probabilidad (gráfico).

Riesgo causal: riesgo relativo a un componente

Riesgo agregado: riesgo para el proyecto en su conjunto (alimentado por los riesgos causales) • Puede construir modelos de riesgo para el riesgo causal/componente y utilizarlos para modelar el riesgo del proyecto.

Herramientas y procedimientos.

Si tienes distribuciones de riesgo para determinadas variables, puedes combinarlas con modelos y muestreos. También puedes obtener probabilidades de certeza en un espectro (por ejemplo, ¿Cuánto tiempo me llevará esto en el que puedo estar seguro de acertar en un 75%?)

Riesgos principales de los proyectos de software

Riesgo principal N.º 1 – Fallo de calendario

  • Tendencia a equivocarse en el tamaño del producto a construir
  • La alta dirección no suele culpar al calendario, sino a los creadores del mismo
  • En los proyectos típicos, hay un 50% de posibilidades de que el calendario se sobrepase en un 30%.

Riesgo básico N.º 2 – Inflación de los requisitos

  • «Una cosa de la que puedes estar seguro es que el dominio no va a permanecer estático durante el proceso de construcción».
  • Para los proyectos típicos, hay un 50% de posibilidades de que su calendario se sobrepase en un 7% debido a esto.

Riesgo principal N.º 3 – Rotación

  • Es necesario conocer el porcentaje medio de rotación anual del personal técnico y el tiempo de preparación de un sustituto (número de meses para reemplazar efectivamente a alguien que se ha ido).
  • Para los proyectos típicos, hay un 50% de posibilidades de que su calendario se sobrepase en un 4% debido a esto.

Riesgo principal N.º 4 – Ruptura del pliego de condiciones

  • Aquí es donde la gente no se pone de acuerdo sobre qué producto construir. «Aunque es posible especificar un producto de forma ambigua, no es posible construir un producto de forma ambigua».

Riesgo principal N.º 5 – Falta de rendimiento

Dado que hay un espectro en todo el equipo, y que otros riesgos tienen un impacto más fuerte que éste, la probabilidad de que esto afecte al calendario es muy baja.

Un proceso definido para la detección de riesgos.

La cultura corporativa empresarial típica desalienta a las personas que hablan negativamente de un proyecto, sólo quiere oír hablar de los problemas siempre que tengan soluciones a mano, o hace que las personas que hablan de ciertos problemas se conviertan en responsables de estos. Tal cual.

Piense en resultados catastróficos, trabaje hacia atrás para encontrar las situaciones que podrían conducir a esos resultados, y luego trabaje hacia atrás para identificar las causas fundamentales de esas situaciones (que ahora son sus riesgos).

El descubrimiento del riesgo no se produce una sola vez; es un proceso continuo.

Paso 1: Lluvia de ideas sobre la catástrofe

  • Enmarcarlo en términos de una pesadilla
  • ¿Cuáles serían los titulares de las noticias?
  • Cuáles son los mejores sueños, entonces invierte ¿Cómo puede fracasar el proyecto y no ser culpa de nadie ¿Cómo puede fracasar el proyecto y ser culpa nuestra? ¿Qué aspecto tiene el fracaso parcial?

Paso 2: Construcción del escenario

  • Explica los escenarios que conducen a las catástrofes
  • Adjunte también una probabilidad

Paso 3: Análisis de la causa raíz

Del modelo de proceso en espiral Win-Win de Barry Boehm… Haga que todas las partes interesadas definan las condiciones de victoria para el proyecto. Cuando hay dos «victorias» que entran en conflicto, hay riesgo.

Dinámica de la gestión de riesgos.

Actividades básicas:

  • Controlar los indicadores de transición
  • Descubrimiento continuo del riesgo
  • Recoger datos para el depósito de riesgos
  • Seguimiento de las métricas de cierre

Métrica de cierre: qué parte del proyecto se ha realizado (por ejemplo, valor ganado en ejecución (EVR))

Incrementalismo para la mitigación de riesgos.

Se trata básicamente de un desarrollo iterativo en el que se entregan subconjuntos de funcionalidad. Hay que valorar que este libro es de 2003, así que se adelantó a su época, pues el Manifiesto Ágil es de solo dos años antes.

Pero se debe evitar el incrementalismo reactivo: que es dejar que los desarrolladores elijan en qué subconjuntos trabajar sin prioridades ni juicios de la dirección.

Por eso es necesario orientarse al incrementalismo proactivo: plan cuidadoso basado en la entrega de valor y en la confirmación de las hipótesis de riesgo; ordenación de las características para mostrar que (1) no todos los elementos son igual de importantes, y (2) no se permite acumular características más allá de lo que se compromete.

Las partes del sistema que dependen de la realización de maravillas técnicas deben ser empujadas a las primeras versiones.

Plan de entrega incremental: correlación formal entre tres artefactos

  • Plano de diseño (módulos y su relación)
  • Estructura de desglose del trabajo (tareas y dependencias)
  • Pruebas de aceptación

Trayectoria de deslizamiento: cantidad de EVR demostrada que se completa por unidad de tiempo; las desviaciones de esto son un signo seguro de la manifestación del riesgo.

La estrategia definitiva de mitigación de riesgos.

Empezar pronto es una forma muy eficaz de mitigar el riesgo de llegar tarde.

Una gestión con agallas está dispuesta a asumir un poco de riesgo para salir con una posición mejorada si la asunción de riesgos resulta rentable.

Y los proyectos que se inician demasiado tarde son un signo de falta de visión y valor en la cúpula de la de los directivos.

PARTE IV: CUÁNTO…

Cuantificación del valor.

Recordemos lo que es el ROI = (valor – coste) / coste.  Hoy, en lugar de construir sistemas que compensen los costes, nos embarcamos más a menudo en proyectos destinados a mejorar nuestra posición en un mercado. Estos sistemas que mejoran el mercado son mucho más complicados de justificar. (por ejemplo, debemos tenerlo, lo necesitamos para seguir siendo competitivos)

Con un vago análisis de beneficios, no se puede hacer una gestión de riesgos. Hay que cuantificar tanto los costes como los beneficios. Hay varias razones por las que la gente intenta poner excusas para no hacer un análisis de beneficios; una de ellas es que diluye la responsabilidad.

Cinco elementos de las prestaciones:

  • Si los promotores declaran los costes/calendarios, las partes interesadas deben declarar los beneficios
  • Si los desarrolladores declaran la incertidumbre, las partes interesadas deben declarar también
  • Las partes interesadas dividen el sistema en componentes, cada uno debe contar con un análisis de costes y beneficios
  • La dirección utiliza el análisis coste-beneficio para justificar el proyecto
  • La dirección hace una comparación antes/después para ver cómo les fue

El valor también es incierto.

No se limite a un único valor de beneficio (normalmente el más optimista); utilice un diagrama de incertidumbre.

La ventana del mercado es la excusa más común para evitar las proyecciones cuidadosas de las prestaciones: ¡empieza a trabajar ahora o la ventana se cerrará! (De todos modos, esa fecha suele ser difícil de alcanzar).

Análisis de sensibilidad.

La única razón por la que un proyecto debe financiarse es que tenga algún valor y que el producto resultante aporte ese valor. A menudo, el valor sólo se mide para todo el proyecto; sin embargo, es probable que gunas partes del sistema tengan más o menos valor que otras.

Intente calcular una relación valor/coste para cada pieza, y luego muéstrela en un diagrama de árbol/dependencia para que los datos sean más visibles.

Existe una relación no lineal entre el tamaño del proyecto y el esfuerzo necesario para construirlo. Es más barato construir menos.

El valor compensa el riesgo.

Cuando hay mucho en juego, merece la pena correr incluso graves riesgos. Cuando lo que está en juego es poco, no hay que tolerar casi ningún riesgo.

Marchas fúnebres en el proyecto: todo el mundo debe trabajar más duro para entregar el proyecto. Pero si el proyecto lo requiere (porque es muy importante), ¿por qué la empresa no ha dedicado el esfuerzo necesario para hacerlo correctamente? ¿Realmente vale la pena la vida individual de las personas en beneficio de la empresa? La mayoría de estos escenarios no terminan bien, y nadie se siente mejor por ello.

Tu proyecto debe equilibrar la distribución del riesgo con la distribución del valor.

Perfeccionamiento de la receta de gestión de riesgos:

  1. Descubrir los riesgos y anotarlos
  2. Asegúrese de que los riesgos típicos de los programas informáticos también se anotan
  3. Para cada riesgo…
    • Asignar un nombre e identificación únicos
    • Encontrar un indicador de transición
    • Estimar el impacto del coste/calendario si se materializa
    • Estimación de la probabilidad
    • Calcular la exposición a los costes y al calendario
    • Definir las acciones de contingencia en caso de que se materialice
    • Añadir acciones de mitigación al plan del proyecto
  4. Designar los obstáculos como hipótesis del proyecto (aumentar el riesgo)
  5. Determinar la fecha del nano porcentaje (N), suponiendo que no se materialicen los riesgos
  6. Utilizar modelos (como RISKOLOGY) para parametrizar el riesgo (esto implica N)
  7. Expresar los compromisos mediante diagramas de riesgo con ventanas de incertidumbre; convencer a los demás en función del alcance de su modelización
  8. Crear una estructura de desglose del trabajo con pesos relativos de esfuerzo (estos factores en las métricas de funcionamiento del valor ganado)
  9. Conseguir el compromiso de la arquitectura (entrada y salida de datos); tratar esto como un hito y no proceder sin él
  10. Hacer una partición completa del diseño antes de cualquier desarrollo
  11. Revisar la EDT para reestimar en base al diseño
  12. Evaluar el valor igual que se evalúa el coste
  13. Ordene los requisitos en función del valor neto y el riesgo técnico
  14. Crear un plan de entrega incremental
  15. Crear una prueba de aceptación final (es decir, la definición de hecho)
  16. Gráfico de valor ganado en ejecución frente a la fecha de entrega prevista de cada incremento; actualización a medida que se publican las versiones
  17. Supervisar todos los riesgos y ejecutar los planes según sea necesario; supervisar el valor ganado ejecutando la ruta de deslizamiento
  18. Seguir descubriendo riesgos

PARTE V: SI NO…

Prueba de una buena gestión de riesgos.

• La cultura empresarial dice de boquilla que una empresa está haciendo una gestión de riesgos, pero no es así. Por ejemplo:

  • Pensamiento a corto plazo
  • Necesidad de aparentar que se tiene el control
  • Tener una actitud positiva
  • Evitar que parezca que no se está seguro
  • Utilizar el poder político

Si como Project Manager puedes conseguir los 6 primeros puntos de esta lista, probablemente estés haciendo una buena gestión de riesgos en tus proyectos:

  1. Tienes un registro de riesgos con los riesgos comunes de los proyectos de software y hay desencadenantes o triggers.
  2. Tienes un proceso para descubrir continuamente los riesgos, y está abierto a los demás.
  3. Utilizas los diagramas de incertidumbre.
  4. Los proyectos tienen objetivos y estimaciones, y son números diferentes.
  5. Todos los riesgos se vigilan para que se produzcan transiciones.
  6. Cada riesgo tiene un plan de contingencia y mitigación.
  7. Se ha calculado la exposición para cada riesgo.
  8. Los proyectos tienen valores cuantificados y los componentes se clasifican en función de ellos.
  9. Se hacen entregas de forma incremental, caso de proyectos de software.

NOTA FINAL:

En la url http://www.systemsguild.com/riskology encontrarás algunas herramientas y plantillas bastante útiles preparadas por los autores del libro.

LEGALTECH

Dejar un comentario

LEGALTECH

Me gustaría echar un vistazo al interesante mundo del Legaltech. Aunque mi formación universitaria es legal y mi formación especializada está orientada al Project Management, toda mi vida he trabajado en empresas del mundo tecnológico. Así que me encuentro cómodo en este sector de las Legaltech,  donde se cruzan las nuevas tecnologías con el sector jurídico.

Otra precisión. Mucho queda por hacer en el sector legar con respecto a las nuevas tecnologías, estamos hablando de uno de los sectores más reacios a la incorporación de la tecnología en sus tareas cotidianas.

Qué es Legaltech. Este término se refiere al uso de tecnología y software para proporcionar servicios jurídicos. Según Micha-Manuel Bues «Legal Tech describe el uso de tecnologías digitales modernas, asistidas por ordenador, para automatizar, simplificar y, con suerte, mejorar el proceso de búsqueda, aplicación, acceso y gestión de la justicia a través de la innovación».

Tengamos en cuenta que el mundo legal es uno de los menos influidos por las nuevas tecnologías. Los cambios tecnológicos producidos en bufetes y departamentos legales de empresas han sido los mínimos básicos para no quedar fuera del mercado.

Hablando de los tipos de tecnologías dentro  del LegalTech  y siguiendo al mencionado Bues, se puede hacer la siguiente distinción:

  1. Tecnologías facilitadoras, son soluciones en la nube con opciones de ciberseguridad añadidas, que facilitan el acceso y tatamiento de los datos y que permiten disponer de un acceso remoto a la información legal.
  2. Herramientas de apoyo, que permiten mejorar la gestión de los expedientes.
  3. Soluciones que ayudan o sustituyen, en parte, al asesoramiento juridico. Por ejemplo, son las soluciones de E-Discovery o la automatización de contratos, el blockchain o los smart contracts).

Hablando ya de las modalidades, Moisés Barrio, tomando como referencia el Tech Index of the CodeX Center for Legal Informatics de la Univesidad de Stanford, las clasifica en:

  • Productos de asesoramiento legal automatizado. Como requisito, deben ser sencillas y con  un sencillo árbol de decisiones. Las reclamaciones por retrasos en viajes podrían ser un buen ejemplo.
  • Plataformas digitales de encuentro entre clientes y abogados. Son los llamados marketplaces legales. Ponen en contacto a abogados y a clientes y puede incluir un sistema de reputación de los profesionales. Amazon ya ha entrado en este sector.
  • Externalización de procesos legales. Se trata de empresas que trabajan para proporcionar servicio a los abogados.
  • Automatización documental. Son sistemas automatizados de confección de documentos legales, ya sea para profesionales del Derecho o para usuarios finales. Aquí Rocket Lawyer brilla con luz propia.
  • Herramientas de e-Discovery y revisión documental. Estas herramientas pueden analizar enormes cantidades de información en poco tiempo  Un buen ejemplo es Luminance.
  • Análisis predictivo de casos. Aqui se busca la utilización del Big Data para obtener tendencias en las conductas y sentencias de los órganos judiciales.
  • E-Learning. Apoyo al aprendizaje basado en servicios on line.

 

FORMACIÓN EN LEGALTECH:

Me acerqué al mundo del Legaltech a través de un pequeño pero excelente curso subido en Coursera llamado LegalTech and Startups firmado por el Instituto de Empresa  (IE) y dirigido por Martí Manent (creador de El Abogado y elderecho.com). Se trataba de un curso de pocas horas pero muy interesante, en el cual se trataba el Legaltech de una forma global. Predominaba un enfoque práctico de la materia y orientado a emprendedores que quisieran desarrollar algún tipo de inciativa en este sector.

 

Respecto a los masters existentes en materia de Legaltech en España, existen tres que destacan especialmente.

Máster de la Universidad de Salamanca

Se trata de un master nuevo, es la primera edición.

Según su propia web: «Se dirige a Licenciados y Graduados en Derecho interesados en las nuevas tecnologías y que quieran conocer en profundidad el funcionamiento y gestión de despachos de abogados virtuales, así como las posibilidades presentes y futuras de un sector tan novedoso y con tanto potencial como el Legaltech. Asimismo, se dirige a abogados en ejercicio que pretendan dar impulso a su despacho a través de medios telemáticos».

Su punto diferenciador es el estudio que se realiza del Derecho comparado en esta materia en Europa  y en  Latinoamérica, pues se realiza en colaboración con FIADI (Federación Iberoamericana de Asociaciones de Derecho e Informática). Se trata de un master para abogados y consultores que busquen actualizarse.

También se trata del primer master en esta materia.

Segun la propia web del CEU: «Ha llegado el momento para el sector legal de reivindicar su papel en la revolución digital y este Máster te ayudará a hacerlo.  Gracias al exhaustivo conocimiento de cada tecnología, tanto desde la perspectiva jurídica como desde la perspectiva técnica, que habrá adquirido cuando finalice el programa, el jurista dispondrá de todas las herramientas necesarias para entender el mundo actual y el que está por venir, y abordará las nuevas realidades jurídicas con la seguridad, la clarividencia y la visión de negocio que solo tendrán los profesionales más despiertos, cualificados y formados en todas estas tecnologías».

Máster del Instituto de Empresa

En inglés. Orientado al mercado europeo y norteamericano. Muy enfocado  al muindo empresarial y a los futuros y actuales emprendedores. Con un primer período en el campus de Madrid, un segundo periodo “on line” y un tercer periodo en el Campus de Silicon valley (USA). Alterna periodos presenciales en Madrid, USA e Israel, con períodos “on line».

Sacado de su web: «El complejo mundo de hoy requiere un conjunto cada vez mayor de capacidades profesionales y habilidades técnicas que son vitales para el éxito futuro en el sector legal. Esta nueva realidad exige una nueva generación de abogados y profesionales que puedan adaptarse al paradigma emergente, al tiempo que comprenden la aplicación de la tecnología y su impacto en la esfera legal.»

 

INVERSORES EN LEGALTECH:

Por otra parte, destacar que la firma Cuatrecasas está muy involucrada en este campo del legaltech. Posee una iniciativa para promocionar este tipo de startups basadas en el mundo de Legaltech,  llamada Cuatrecasas Acelera.    En su web se menciona que Cuatrecasas Acelera es la primera aceleradora de startups europea promovida desde un despacho de abogados.

ESADE BAN es una red de inversores promovida por ESADE Alumni que actúa como punto de encuentro entre los inversores y startups innovadoras y con alto potencial de crecimiento.

 

LIBROS EN ESTA MATERIA:

Respecto a los textos de referencia en este campo, voy a hacer referencia a un par de libros destacados.

LEGALTECH. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ABOGACÍA:

Existe un libro imprescindible para entender el mundo español de Legaltech,  llamado «Legaltech. La transformación digital de la Abogacía«de Moises Barrio Andrés y editado por Wolters Kluwer.

Según sus palabras: «Te explicamos en clave práctica las principales áreas en las que la aplicación de la transformación digital y la tecnológica están afectando a la abogacía y al resto de profesiones jurídicas. Te ayudamos a entender cómo ejercerá su profesión el abogado del futuro.»

Se trata de un libro recien editado, (en junio de 2019) que no es barato (ni mucho menos) y que hace una revisión de práctivcamente todos los puntos importantes relacionados con este sector. Moisés Barrio coordinó los contenidos del libro con expertos para que todas las materias punteras en este sector fueran incluidas. Curioso que, siendo un libro de más de 600 páginas, divididas en 27 capítulos, el lector quede con ganas de más.  Imprescindible si se desea estar a tanto de las implicaciones de la legaltech en el panorama actual español.

Desde este enlace Analizamos el libro ‘Legal Tech: La transformación digital de la abogacía’  se puede acceder a un interesante analisis del libro, realizado por José María Fernández para el imperdible blog «Derecho Práctico«, al que soy asiduo visitante y al que animo a visitar frecuentemente.

legal upheavalLEGAL UPHEAVAL: A GUIDE TO CREATIVITY, COLLABORATION AND INNOVATION IN LAW:

Otro libro remarcable es «Legal Upheaval: A Guide to Creativity, Collaboration, and Innovation in Law», escrito por Michelle Destefano y editado por la American Bar Asociation. Su enfoque es totalmente diferente al anterior libro reseñado.

Reseña del editor: «Este libro es para cualquier persona que invierta en el futuro de la profesión legal, ya sea alguien encargado de transformar su práctica, alguien que busque enfocar su trabajo de una manera nueva, alguien que busque un enfoque nuevo de las relaciones con los clientes o alguien nuevo en el campo. interesado en un pronóstico del mundo por venir».

Está basado en una investigacion realizada sobre más de 100 abogados, ejecutivos y directores de firmas de abogados.

En este caso de lo que trata la autora es dar un toque de atención a los abogados de la vieja escuela. Es un aviso para que vayan preparándose acerca de lo que les va a venir encima, que no es poco.  Y que vayan cambiando de forma de trabajar y de actitud. Menciona lo que llama «Discapacidad de habilidades», es decir, las mismas cualidades en mentallidad y comportamiento que hicieron triunfar a los abogados son las mismas que hacen que no puedan tener un pensamiento innovador.  Debe olvidar para poder mejorar.

Las habilidades que según  Destefano deben requerir los abogados están desvritas en la siguiente pirámide. El con9ocimiento clásico de la ley está en la base de la pirámide. Pero el desafío al que se someten los abogados es que los clientes ya no se conforman con eso y quieren más.  Por ejemplo, transparencia en los costes, conocimiento profundo del sector en el que se mueve el cliente y colaboración en innovación de su negocio.

La segunda parte llamada ‘Las tres reglas de compromiso» busca crear una cultura de creatividad y colaboración. Se centra en enfoques específicos para adoptar con éxito la innovación  en la industria legal. Las Reglas de compromiso están diseñadas para ayudar a los abogados a desaprender sus mentalidades. Implica tener una ‘mente abierta’, un ‘corazón abierto’ y una ‘puerta abierta’.

Durante la tercera y última parte del libro, la autora recomienda iniciar un «ciclo abreviado de innovación». Esto debe hacerse en el despacho, bufete o consultora lo antes posible.

Libro muy recomendable por lo que tiene de despertar conciencias. Ennumera por qué los abogados deberían de cambiar, el enfoque que deberían tomar y cómo hacer para que ese cambios suceda. Me ha gustado mucho el enfoque que propone para tener éxito de unir equipos con una combinación de personas procedentes de diferentes disciplinas, trabajando juntos en una especie de nutritiva «Stone Soup«.

 

ENLACES INTERESANTES:

Esta es una serie de enlaces interesantes para los que deseen produndizar en esta interesante materia:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LIBRO PEOPLEWARE Y EQUIPOS ÁGILES

Dejar un comentario

Título original: Peopleware y Equipos Ágiles

Autor: Javier Garzás

Editorial: 233gradosdeTI

Páginas: 200 (color)

Idioma: español

ISBN: 978-84-697-7450-2

Palabras clave: Proyectos, gestión equipos

Esta reseña nació cuando, hace unos meses, un grupo de compañeros de empresa asistimos a una keynote de Javier Garzás llamada  «Qué es la Agilidad y cómo te puede ayudar a no acabar en una empresa zombi«:  Keynote en la Universidad de Alicante.

La verdad es que nos pareció muy interesante, pues  ya seguíamos desde hace tiempo el blog de Javier.

Así que cuando saltó la noticia  de que Garzás había publicado un nuevo libro, varios fuimos los que nos apresuramos a adquirirlo.

Destacar que es todo un detalle que el autor te dedique el libro bajo petición. Adicionalmente, yo obtuve un dibujo de Darth Vader de bonus. ¡Mola!

Ya entrando en materia,  el objetivo del libro es profundizar en el cambio en la organización de las personas y en los equipos dedicados al software/hardware que se ha producido en las últimas décadas. Según la Wikipedia, Peopleware es «…cualquier cosa que tenga que ver con el papel de las personas en el desarrollo o uso de software y sistemas hardware, incluyendo cuestiones como productividad de los desarrolladores, trabajo en equipo, dinámicas de grupo, la psicología de la programación, gestión de proyectos, factores de organización, diseños de interfaces de usuario e interacción hombre-máquina.»

Originalmente, «Peopleware, Projects and Teams» es el título de un libro de los años 80 de los autores De Marco/ Lister, referido específicamente al desarrollo de software.

Javier desea remarcar la importancia de las personas en los proyectos/productos /equipos, pues en el fondo son la clave del éxito de cualquier proyecto.

El principal mensaje del autor, adquirido a través de una experiencia de haber trabajado en un montón de empresas remarcables, es que en el desarrollo de software se debe  dejar atrás el taylorismo y la industrialización. Pues se implantó esa visión también en los proyectos de desarrollo de software, un verdadero error, pues no es adecuado y ha generado muchos más problemas de los que ha solucionado. Desarrollar software no es lo mismo que construir un puente o levantar un edificio.

El nacimiento de la agilidad y del Manifiesto Ágil fue una reacción a lo poco apropiados que eran los métodos de trabajo tradicionales para gestionar el desarrollo de proyectos de software. Es más, cambiando la palabra «Software» por «soluciones» se puede aplicar el manifiesto ágil más allá del desarrollo de software.

La visión del Management ya no es gestionar a las personas como a máquinas y procesos (versión 1.0), sino orientada a personas y equipos en una estructura organizativa pensada para ello (versión 3.0).

Destaca que en las empresas existen «tribus» entendidas como la forma en la que trabajan, que hace que se entienda mejor el concepto de «Peopleware» y que van desde el tipo 1 (individualismo por la superviverncia)  hasta el tipo 5 (equipo ágil).

Se mencionan los equipos Good to Great, que cumplen con  siete pautas que distinguen  a las empresas punteras del sector, que pasaron de lo bueno a lo excelente.

Los equipos son complejos. Por eso, la adaptabilidad es adecuada para los sistemas complejos y para las incertidumbres.

Ante todo, en la gestión de equipos debería evitarse tratar de resolver problemas complejos con soluciones fáciles, que suelen acabar empeorando el problema que pretendían solucionar: es lo que se llama reduccionismo o «populismo tecnológico»  (véase el caso del efecto cobra). Pensad en ejemplos que se os ocurran (fomentar el presencialismo en la empresa en lugar de la productividad, montar sistemas para fichar todas las mañanas, exigir un montón de documentación, nombrar un comité para resolver un problema, etc…)

Los equipos de trabajo deberían de contar con las siguientes características:

  • Estar motivados. El tema de las motivaciones y recompensas tiene mucha miga. El autor alerta de que las recompensas pueden hacer que las personas trabajen casi exclusivamente para obtenerlas.
  • Ser Auto organizados, pero que un equipo sea dirigido y organizado por sus propios miembros no significa que non haya jefes o managers. lLa diferencia es que estos se reducen a lo necesario.
  • Ser Mutifuncionales, todos deberían de poder hacer casi cualquier tarea dentro del equipo
  • Por supuesto, ser Productivos. en este punto, ojo con medir el trabajo con sistemas que no favorecen la calidad, como el de contar las lineas de código/hora.

Y un equipo debería de estar orientado a la mejora continua, es preciso fomentar una cultura de la reflexión y de la mejora (a través de sesiones de Retrospectiva o de Lecciones Aprendidas).

Resumiendo, un gran libro que merece una lectura detenida, (yo ya lo he releído un par de veces), pues la gestión de los equipos y de las personas tiene actualmente más importancia que nunca si se desea obtener el éxito en  proyectos o iniciativas.

 

 

 

 

 

 

 

 

LIBRO CADENA CRÍTICA

Dejar un comentario

Título original: Critical Chain

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Editorial: Ediciones Díaz de Santos, año 2014 (kindle)

Páginas: 296

Idioma: español

ISBN: 9788479784843

Palabras clave: Proyectos, gestión recursos, ruta crítica, cadena crítica

En esta entrada voy a hablar de «Cadena Crítica», un libro que ha obtenido la categoría de clásico en la materia de la gestión de proyectos y cuya edición impresa data de de más ni menos que del año 1997. Y el caso es que ya conocía la teoría de la cadena crítica de haberla estudiado para la certificación PMP (un par de preguntas fueron de esta materia).  Y aún así, su lectura me ha sorprendido. Mil gracias, Juan Carlos, por proporcionarme el libro.

El autor (Eliyahu M. Goldratt) es el creador de una serie de libros de Management y creador de la Teoría de las Restricciones (TOC). Este libro “Cadena Crítica” fue dedicado por su autor a la aplicación de TOC a la materia de la gestión de proyectos. Se ha convertido en la base de la teoría de la cadena crítica, apta para un esquema de limitación de recursos.

La lectura es novelada. No es muy habitual en libros de Management, pero eso hace que se lea con interés. Además de ser interesante para la gestión de proyectos, también es interesante para formadores que desean un enfoque diferente para sus clases. Esto se debe a que el relato presenta a un profesor que busca conjugar el conocimiento teórico de la universidad  en el entorno de la impartición de un MBA con las situaciones que le presentan sus estudiantes, procedentes de su día a día en sus empresas. Al final, estamos en presencia de interesantes clases de descubrimiento del conocimiento. Un  tema secundario que subyace en el libro está de plena actualidad, ¿Están preparadas las universidades para entregar verdadero conocimiento práctico a las empresas?.

Hablando ya de la gestión de los proyectos, en las clases se duda de la eficiencia de medir el grado de avance de los proyectos como medida eficaz para establecer su progreso. Irónicamente, el proyecto puede estar al 90% de progreso una vez transcurrido un año, y luego emplear otro año para cumplir con el restante 10 %. Si se pierde el foco en la ruta crítica ( secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto), entonces es fácil que se produzca retraso, pero que no se sepa, que es lo peor de todo.

El mensaje está claro, es un error el modo en el cual medimos el avance de los proyectos, pues:

  1. Las mediciones deberían inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para para el sistema entero
  2. Las mediciones deberían de guiar a los gerentes hacia los puntos que necesiten su atención.

Por lo tanto, la conclusión a la que llegan en las clases es que en los proyectos las mediciones alejan al líder del proyecto.

A través de un técnico que trabajó en otra empresa, los protagonistas conocen la teoría de las restricciones (TOC). El autor del libro había sentado las bases de la TOC en su libro previo (1984) “La Meta, Un proceso de mejora continua”. Sus características son tres:

  1. Es una nueva filosofía gerencial
  2. Es un método de investigación
  3. introduce un amplio espectro de aplicaciones

La metodología de esta teoría se basa buscar la limitación del sistema estudiado y se compone de cinco puntos:

  1. Primer paso, identificar las restricciones del sistema  (el eslabón más débil)
  2. Segundo paso, diferenciar las restricciones físicas y políticas
  3. Tercer paso, subordinar todo lo demás a la decisión tomada
  4. Cuarto paso, elevar (superar) las restricciones del sistema
  5. Quinto paso, si se rompe una restricción, no permitir la rutina y volver al primer paso

Existen tres posibles tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son por ejemplo los recursos personales o materiales

2. Limitaciones políticas: son por ejemplo las reglas empresariales

3. Limitaciones de mercado: por ejemplo los producidos por el propio mercado al que se dirige la empresa

La TOC exige definir un problema con precisión, pues un problema no está bien definido hasta que no puede representarse como un conflicto entre dos condiciones necesarias.

Otra experiencia que aportan los estudiantes del relato es el de tener prevención con los indicadores operativos obsoletos (en la novela se habla de la medición de tonelada/hora de la industria metalúrgica) . La gente se comporta según se la mide.

Para resolver problemas, el método que introduce la TOC es el de la «evaporación de las nubes«,  es decir,  proponer una estructura lógica diseñada para identificar e ilustrar todos los elementos en una situación conflictiva o dilema y sugerir formas de resolverlas. Por ejemplo, no puede haber arreglos a medias (un edificio o mide 30 o 40 metros, pero no se puede dejar a la mitad, pues esto es lo que pasaría si se tratara de optimizar la respuesta).  Si se detectan  situaciones ganar-perder, es porque no se está observando adecuadamente el problema: ganando en amplitud, identificaremos la situación ganar-ganar. Al estudiar y comprobar las suposiciones adyacentes es posible encontrar  soluciones en las que ambas partes ganen (win to win), y nos permitan “Evaporar la nube”.

Otra cosa que descubren los estudiantes del relato es que en sus propias empresas nadie quiere reconocer que mete un factor de protección en sus estimaciones de tiempo de las tareas que componen los proyectos. Es más, a mayor incertidumbre mayor protección se suele añadir. Y los managers agregan su propio factor de protección. Así las estimaciones de tareas de un proyecto están realmente infladas. Pero ¿que es lo irónico de todo esto?. Pues que si las estimaciones incluyen tanta protección, ¿Por qué tantos proyectos no se acaban a tiempo?. La conclusión a la que llegan los estudiantes en las clases es sencilla: si las tareas se acaban antes de lo planificado las siguientes no se inician antes, por lo que este tiempo se desperdiciará. Es decir, las demoras se acumulan, pero lo avances no.

Otros factores destacados que se suman para hacer que la protección se desperdicie son:

  • El síndrome del estudiante. Es decir, retrasar las tareas hasta las últimas fechas y pedir mas plazo para hacer un mejor trabajo.
  • La multitarea y el robo de tiempo que implica, por el gran trabajo que cuesta volver a enfocarse cuando se trabaja en múltiples proyectos a la vez
  • Las dependencias entre las tareas, pues las dependencias son las verdaderas culpables de que las demoras se acumulen, pero los retrasos se desperdicien

La idea surgió casi por sí sola, poner amortiguadores (o buffers) protegiendo la ruta crítica y claro está, teniendo cuidado de que las tareas que no estén en la ruta crítica se convierta en parte de ella. La experiencia dice que la ruta crítica cambia durante el proyecto.

Existen tres tipos de buffers:

  • Buffer de Proyecto: Para proteger el camino o ruta crítica del proyecto.
  • Buffers de Alimentación: Para proteger las tareas que podrían  convertirse en camino crítico en un futuro
  • Buffers de Recursos: se protege la cadena crítica avisando a los recursos críticos del comienzo inminente de sus tareas. Es una tarea virtual que queda insertada justo antes de las actividades de la cadena crítica, cuando requieren de la utilización de recursos de idéntica importancia.

Un problema especial se puede producir con las entregas de los proveedores. No están condicionados a entregar a tiempo sino que compiten en base al precio. En sus estimaciones de entrega se ponen un generoso colchón de tiempo para resolver conflictos entre los pedidos. Pero las demoras en la entrega cuestan mucho dinero a las empresas contratantes. La idea para solucionare esto es añadir a las RFP un «precio tope» pero también un «tiempo tope». Es interesante no dar una fecha de finalización al proveedor para evitar el mencionado «síndrome del estudiante» .

Respecto a la gestión de los recursos, hay que entender que la restricción es la cadena más larga entre pasos dependientes, tanto de tareas como de recursos. En este punto hay que tener cuidado, pues si si existe competencia por los recursos, entonces la cadena crítica puede ser muy diferente de la ruta crítica. Un problema con los recursos puede hacer que la ruta crítica salte por los aires. Por eso, la cadena crítica busca eliminar la competencia entre los recursos de un proyecto y debe esforzarse en tratar de eliminar la competencia entre los diferentes proyectos que compongan un  portfolio.

Por cierto, la traducción del libro es bastante pobre y muy mejorable. Dicho lo cual, se trata de una lectura imprescindible para todo Project Manager.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LIBRO AGILE PRACTICE GUIDE

Dejar un comentario

Título original: Agile Practice Guide

Autores: PMI + Agile Alliance

Editorial: Project Management Institute, año 2017

Páginas: 210

Idioma: inglés

ISBN: 978-1628251999

Palabras clave: Proyectos, Metodología, Agile, PMP, Project Management, Predictiva

Interesante este libro escrito conjuntamente entre PMI y Agile Aliance. Un apunte, si formas parte de PMI y pagas las cuotas anuales de socio, puedes descargar este libro de forma gratuita en formato pdf desde la web de www.pmi.org 

Y da que pensar que el PMI (que ya cuenta con una certificación especifica en materia de agilidad) da por sentado que la agilidad es una metodología que ha llegado para quedarse durante mucho tiempo entre los Project Managers.

Dado que la agilidad se ha expandido a otros ámbitos de desarrollo, el enfoque de este libro se expande más allá del mundo de desarrollo de software

Esta guía está dividida en siete secciones.

1. Introducción

¿Por qué un manual de este tipo ahora? Porque la agilidad es una metodología que busca proporcionar al cliente una inmediata entrega de valor, a través de varias interacciones y esto es muy valorado ahora, pues las empresas buscan ser competitivas orientándose a la experiencia que obtiene el usuario. Son adecuadas para manejar la disrupción.

Los autores comentan que no está en alcance de este libro estudiar cómo extender la agilidad entre toda la organización sino extenderla a uno o varios proyectos. Es una lástima, porque si la organización no cambia es difícil que los proyectos ágiles tengan éxito.

2. Introducción a la agilidad

  • Esta sección trata fundamentalmente del origen de la agilidad y de los principios que lo sustentan
  • la justificación de la agilidad se basa en que el manejo de la incertidumbre es algo que las metodologías predictivas no manejan bien, pues no están orientadas a aceptar el cambio, la complejidad y el riesgo.
  • El manifiesto ágil de desarrollo de software del año 2001 puso por encima de todo a las personas por encima de los procesos. Se crearon cuatro valores y doce principios
  • Me llama la atención la referencia a la relación entre Lean/agile, pero el enfoque de ambos es diferente
  • Interesante la matriz de complejidad de Stacey. Un proyecto puede empezar en un sitio de la matriz y acabar en otro.

Resumiendo, los proyectos más adecuados para ser abordados por la metodología agil son aquellos que:

  • Requieren de investigación
  • Tienen altas posibilidad de sufrir cambios
  • Presentan requerimientos desconocidos o poco claros
  • Tienen un propósito difícil de describir

3. Selección del ciclo de vida

Es la parte más interesante del libro, con diferencia.

Habla de los cuatro tipos de ciclos de vida de los proyectos: predictiva, iterativa, incremental y ágil y de sus características.  Estoy de acuerdo con su apreciación de que no hay un ciclo de vida perfecto para todos los proyectos:

  • Los ciclos de vida predictivos se benefician de entornos en los cuales los requerimientos están bien definidos y marcados (ej. un proyecto fruto de una exigencia legal). Su punto débil son los cambios y que no entregan valor hasta el final del proyecto.
  • Los ciclos de vida iterativos son beneficiosos si existe una alta complejidad, si hay cambios frecuentes o si el alcance depende de diferentes interesados. Están optimizados para el aprendizaje. Un ejemplo son las «refactorizaciones» de software.
  • Los incrementales se orientan a la velocidad de la entrega. Se entregan frecuentes y pequeños entregables. Un ejemplo puede ser completar un aplicativo de software mediante el desarrollo de diferentes módulos. O mostrar cómo quedaría una habitación en el proyecto de construcción de un edificio.
  • Los agiles son excelentes aproximaciones cuando se espera una gran cantidad de cambios en un proyecto. La diferencia de ágil con los ciclos interactivos e incrementales es que estos últimos proporcionan feedback para la siguiente parte del proyecto, pero, sin embargo, en proyectos ágiles, la entrega incremental descubre ocultos o requisitos incomprendidos. A su vez, los ciclos agiles pueden basarse en iteraciones o en flujos de trabajo. los ciclos ágiles combinan aproximaciones incrementales e iterativas para entregar valor de forma frecuente al cliente.
  • Como síntesis de todo lo anterior surgieron los ciclos de vida híbridos, que son los que se combinan para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, se puede trabajar en las primeras fases de un proyecto con metodologías ágiles (si se necesita investigación) y luego pasar a una metodología predictiva (si se debe cumplir una certificación). O combinar ambas metodologías según para qué aspectos (a mí esto me parece más complejo). Hay muchas combinaciones posibles.
  • Este apartado es tan interesante y está descrito a tan alto nivel, que necesita más desarrollo.

4. Implementando ágil: Creando un entorno ágil

Mencionan que un entorno ágil exige un líder «sirviente», (que haga de facilitador del éxito del equipo), en lugar de un líder tal y como se describe en los proyectos predictivos. Este tipo de lider debería de pasar de «gestionar» la coordinación a «facilitar» la coordinación.

No se ha tocado la parte correspondiente al «mapeo» de roles entre metodologías predictivas/ágiles. Otro tema interesante pendiente.

Y le impone al líder «sirviente» una tarea adicional, tratar de remover los impedimentos organizativos al equipo del proyecto que pudieran hacer de «cuello de botella». Sinceramente pienso que si la organización no se orienta a la agilidad, es bastante complejo que el líder sirviente pueda solucionar por sí solo este problema.

Precisamente y dado que el papel del project manager no se contempla dentro de la agilidad, pues según el PMOK 6 son los encargados de obtener los resultados del proyecto y esta responsabilidad en ágil se distribuye por igual en el equipo del proyecto, propone que hagan de lideres «sirvientes», es decir, que sirvan al equipo del proyecto, allanando su camino.

Si el enfoque predominante es ágil, entonces el papel del PM cambia radicalmente y debe orientarse hacia el liderazgo servil que requiere este tipo de enfoque.

Se habla de los atributos de los equipos agiles exitosos. Comenta que a los equipos ágiles se les debe evitar el coste que supone la «multitarea» de trabajar en varios proyectos de forma simultánea, así como que idealmente deberían de compartir el mismo espacio físico. Se alerta contra el peligro de querer trabajar en forma de «mini waterfalls» que es lo que sucede si se presupone que ya se tienen todos los requerimientos y ya se puede hacer todo el diseño (por ejemplo) o todo el desarrollo. El equipo se dará cuenta de que esa asunción en el mundo ágil no es válida.

Los tres roles que menciona son: product owner, equipo multifuncional y facilitador del equipo (llámese scrum master, project manager o team coach). Apunta que lo ideal es contar con especialistas de tipo «T», que son los que complementan ser expertos en una materia con conocimientos en otras areas.

Alerta acerca de evitar «silos» en la empresa que impidan que la comunicación fluya en el equipo.

5. Implementando ágil: entregando en un entorno ágil

Todo proyecto necesita un acta de constitución donde se defina el proyecto. Pero esto no es suficiente n un entorno ágil. También necesita una visión, un propósito y unas normas de cómo trabajar en equipo.

Las prácticas agiles más importantes son:

  • Retrospectivas. Permite al equipo aprender, mejorar y adaptar su proceso. No es necesario que sea al final de una iteración de dos semanas. se puede solicitar en cualquier momento. Busca las causas raíz de los problemas sufridos y se desarrolla un plan de acción para solucionarlos.
  • Preparación del backlog (lista del trabajo presentado en forma de historias de usuario). No es necesario tener todo el trabajo que el proyecto requiera sino solo el que se va a desarrollar en siguiente sprint o iteración. Esta es tarea del product owner
  • Refinamiento del backlog. Es la preparación de historias de usuario para la siguiente iteración. Si no se conocen las dependencias entre tareas entonces el product owner puede solicitar al equipo la realización de un «spike«, con el fin de conocer los riesgos. Señala que el equipo no debería de emplear más de una hora a la semana en refinar historias. En caso contrario podría indicar que al equipo le faltan habilidades técnicas necesarias para evaluar y refinar el trabajo.
  • Reuniones diarias. Las mini reuniones diarias (de no más de 15 minutos) se usan para declarar lo trabajado, lo que se va a trabajar, así como para hacer aflorar posibles problemas. No se deben convertir en sesiones de análisis de situación del proyecto ni tampoco se deben usar para tratar de resolver problemas.
  • Demos/reviews. Para proporcionar feedback al product owner, se organizan demos de lo desarrollado en cada iteración. Deben ser frecuentes para así poder dar con la dirección adecuada.
  • Planificación de la iteración. La capacidad de cada equipo es diferente. Se debe hacer una estimación de la capacidad.
  • Prácticas de ejecución que ayudan a los equipos a entregar valor:
    • Integración continua
    • Test en todos los niveles
    • ATDD test de aceptación.
    • TDD y BDD test driven development y behavior driven development
    • Spikes. Útiles para aprender sobre elementos técnicos o funcionales críticos.
  • Cómo las iteraciones y los incrementos ayudan a entregar producto. Las iteraciones ayudan al equipo a crear una cadencia de entrega y muchos tipos de feedback. Las demos son una parte necesaria dentro del flujo de los proyectos ágiles.

Por otra parte, se señalan los desafíos que implican los proyectos ágiles y las posibles soluciones. Muy interesante esta parte.

Medidas en los proyectos ágiles:

  • Es un desafío tratar de determinar la medida de avance en un proyecto ágil. Además de las medidas cuantitativas habituales, cobra importancia añadir medidas cualitativas, como la satisfacción del usuario o la moral del equipo de desarrollo.
  • Los valores de avance en agil son empíricos y tratan de lo que se ha hecho, en lugar de que va a realizar. Por su naturaleza, la estimación se limita a unas pocas semanas.
  • La velocidad del equipo calculada en story points es lo que realmente puede permitir hacer una estimación de cuando se podrá terminar el proyecto.
  • Si el quipo depende de las tareas de externos al proyecto, esto puede interferir en su velocidad notablemente.
  • Para que el progreso de un proyecto ágil sea comprensible a un project no iniciado en ágil, se hace una equivalencia de cómo calcular el Valor Ganado (EMV) haciendo un sencillo cálculo del índice SPI (cronograma) características completadas/características planificadas y del CPI (coste) valor ganado/costes actuales

6 Consideraciones organizativas para proyectos agiles

Los autores son conscientes de que los proyectos existen en un contexto determinado. Por eso se considera fundamental el cambio organizativo que permita aplicar la agilidad, en especial se consideran fundamentales los cambios asociados a la entrega rápida y frecuente y a los cambios constantes en los requerimientos. El mismo PMI publicó una guía para gestionar el cambio en las organizaciones: Managing Change in Organizations: a Practice Guide

Dice la frase de Peter Druker «Culture eats strategy for breakfast», la cultura de la empresa, que es su ADN, siempre impacta de forma intensa en las estrategias y en especial en el uso de aproximaciones ágiles en la gestión de proyectos.

Respecto a la parte de la gestión de contratos con proveedores, los autores animan a seguir un esquema de contratos de tipo «win-win», (todos ganan con el acuerdo) que no es una característica en absoluto privativa de los enfoques ágiles.

Por otra parte, los típicos contratos con proveedores que se firman en ciclos de vida predictivos pueden generar grandes riesgos si se trasladan a ciclos de vida ágiles. En especial, puede ser muy arriesgado firmar tanto contratos de tipo «Time and Materials» o «llave en mano» con precio cerrado.

Se menciona cómo gestionar varios equipos ágiles, cuando se requiere la gestión de un portfolio o un programa se hace necesaria. En Scrum se desarrolla el «Scrum of Scrums«.

Es destacable la parte que habla de la relación entre proyectos ágiles y la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos). La PMO ayuda a los equipos de proyectos a tener éxito. Y dado que la agilidad crea un cambio, por consiguiente, la PMO debe cambiar y debería perseguir ayudar a los equipos ágiles, una PMO ágil debería de ser una PMO que busque la satisfacción de los usuarios y compatibilizar este objetivo con ser un centro que busque la excelencia.

7 Llamada a la acción

La demanda de agilidad está incrementándose en todos los sectores, la cuestión es cómo enfocar los proyectos para que se aprovechen los beneficios de la agilidad. Y los autores son conscientes de que sus lectores pueden haber echado en falta más información. Precisamente por eso apuntan a seguir cubriendo este interesante tema en sucesivas entregas.

 

 

 

APÉNDICES:

El libro finaliza con una interesante selección de apéndices, entre los cuales destaca el Apéndice X3 Modelo para la Idoneidad del Enfoque Ágil, enfocado a determinar cuándo es mejor utilizar un enfoque ágil en los proyectos

CONCLUSIÓN:

¿Cuál es el objetivo de este libro? Se trata de buscar una aproximación e integración entre las metodologías predictivas y el mundo ágil. ¿Y cómo enfocar esa integración? Está claro que no se trata solamente de añadir más apartados al PMBOK que ya está en su sexta edición. Se trata de construir una versión unificada de ambos puntos de vista. Creo que, aunque se trate de metodologías muy diferentes, el Project manager deberá escoger la más adecuada que dependerá del tipo de proyecto de que se trate. Tan sencillo como que se aproveche lo mejor de cada una de ellas, es decir, la aproximación «híbrida» a la gestión de proyectos. Un Project manager que se precie, debería saber qué enfoque adoptar, en base a las características del proyecto. Una tendencia que se destaca después de una lectura del PMBOK 6 es que las diferentes metodologías empiezan a converger y cada una adopta lo mejor de las otras.

Es un libro hecho para ser leído por Project managers expertos en proyectos predictivos, que deseen conocer lo que les puede aportar el enfoque agile. A un experto en agilidad no le va a aportar nada nuevo.

Esta lectura me ha sabido a poco. Es un tema muy interesante y que tiene mucho recorrido por delante. Esperemos que no tarden en publicar más libros sobre esta temática.

REFERENCIAS:

What is the Purpose of the New PMI Agile Practice Guide?

ACTUALIZACIÓN DE 2018:

Ya ha salido publicada en español la Agile Practice Guide.

Este libro se puede obtener en estos dos sitios:

  • Siendo miembro de PMI:
    • Se puede descargar de forma gratuita en formato pdf (protegido) desde la web de PMI
    • Alternativamente, se puede encargar en formato papel a mitad de precio que los no miembros
  • No siendo miembro de PMI:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LIBROS SOBRE GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS

Dejar un comentario

Dado que uno de mis objetivos de este año a nivel de empresa es poner en marcha un sistema de gestión de riesgos en nuestra PMO (Oficina de Proyectos), me puse a explorar por Internet para ver material de apoyo y encontré estos dos libros de la autora Liliana Butchik que son objeto de la reseña.

La verdad es que me llamaron la atención, puesto que  no suele haber mucha literatura sobre este tema en idioma español.

Por eso los compré. Destaco que el único sitio donde pueden adquirirse «on line» es en la web de la autora, exactamente aquí: libros Secretos Riesgos en Proyectos

El envío tardó unos 15 días en llegar vía Correo Uruguayo y lo recibí sin problemas, lo mismo que otro libro que compré, «Secretos para Dominar el Portfolio de Proyectos» y del que más adelante escribiré su reseña.

El libro Secretos para dominar la gestión de riesgos sigue la metodología establecida por PMI acerca de la gestión de riesgos y está enriquecido por las experiencias personales de la autora, que trabajó en el staff de PMI USA

Destaco que tiene una sección de plantillas, pues se trata de un libro pero que muy práctico, cuyo objetivo es  ayudar a poner en marcha la gestión de riesgos en una empresa.

Sobre su nivel, está orientado a ser utilizado tanto por personas sin experiencia previa, como por profesionales que desean investigar más en alguna faceta particular del campo de la gestión de riesgos.

A destacar la parte referente a la sección de software orientada para gestionar riesgos. No es sencillo encontrar este tipo de información comparada.

Otro uso de este libro es para preparar la certificación de RMP-PMI. En este aspecto, se complementa  con el siguiente libro adquirido.

Secretos para salvar el examen RMP-PMI

Este libro tiene dos partes, de los capítulos 1 al 4 habla de qué es la certificación PMI-RMP, qué memorizar, qué dominio y habilidades requiere y una serie de consejos para afrontar con garantía el examen.

La segunda parte (capitulo 5) se corresponde a trescientas  preguntas, muy similares a las que se pueden esperar en el examen oficial de PMI.

Una  vez leídos ambos libros, destaco que me han gustado mucho, me ha interesado especialmente su enfoque práctico, es decir, que la lectura sea util.  Un gran valor añadido está en la experiencia aportada por la autora. Por sacarle alguna pega, pediría que las plantillas estuvieran disponibles para su descarga, (manteniendo su autoría) pues esto evitaría tener que elaborarlas manualmente una a una.  Pero mi experiencia leyendo los libros ha sido muy positiva. Me gustaría que hubiera disponible más material de esta calidad en idioma español.

Ah, y si la autora se decidiera a escribir sobre su experiencia gestionando proyectos bajo metodologías ágiles, ya tiene un ejemplar vendido.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MÉTODOS ÁGILES Y SCRUM

Dejar un comentario

Título original: Métodos ágiles y Scrum mays

Autores: Alonso Álvarez, Rafael de las Heras, Carmen Lasa

Editorial: Anaya Multimedia, año 2012, 350 páginas, 

ISBN: 978-84-415-3104-8

Palabras clave: metodología, proyectos, software, scrum, métodos ágiles

QUÉ ES:

En la empresa hemos comenzado a gestionar varios proyectos por medio de metodologías ágiles, así que me he comprado este libro para ver de qué va la moda de los métodos ágiles y en concreto de Scrum.

Una peculiaridad de este libro es que el prólogo lo firma Mike Breedle, unos de los firmantes del llamado » Manifiesto Ágil», del que ya hablaremos. además, para ser prácticos, utilizan la realización de este libro como ejemplo de proyecto realizado en Scrum

Entrando en materia, los autores destacan que el origen de los métodos ágiles se basó en la frustración del mundo informático de poder tener éxito cuando los requerimientos son indefinidos, es decir, en proyectos donde la incertidumbre de lo que se busca es alta, pues si el cliente tiene claros los requisitos entonces es mucho más adecuado optar por una metodología de proyectos clásica (en cascada o waterfall).  El cambio de paradigma que implica es adoptar el enfoque de señalar un presupuesto y una fecha de entrega y que el trabajo sea lo que se pueda hacer aplicando el principio de que el desarrollo será interactivo.

Scrum es solo uno de los muchos métodos ágiles que existen, aunque es sin duda el más popular.

Un resumen rápido del modo en el que se trabaja en Scrum es el siguiente:

  • Ante al solicitud de un proyecto, el Product Owner crea un equipo, solicita unos recursos y fija los primeros requisitos.
  • Desarrolla el Product Backlog con los trabajos detectados necesarios, que se compone de temas, épicas e historias.
  • Se debe dividir el trabajo en varios Sprints, que se agrupan en Releases o entregas.
  • El equipo de trabajo valora el esfuerzo implicado y traduce las historias en las que se compone el proyecto en unidades menores o tareas.
  • El trabajo se va realizando y se expone en la Daily Meeting.
  • Los impedimentos detectados van a a un Impediment Backlog y el Scrum Máster vigila que se resuelvan.
  • El final del Sprint lo señala la Review Meeting
  • En la reunión de Retrospectiva el equipo revisa lo realizado y lo que se ha hecho bien y lo mejorable.
  • Y vuelta a empezar.

Y esto es todo…

Vamos a verlo con un poco más de detalle.

VALORES:

  • Mejora continua
  • Calidad
  • Time Boxing
  • Responsabilidad
  • Multidisciplinar
  • Flexibilidad
  • Ritmo (latido)
  • Compromiso
  • Simplicidad
  • Respeto
  • Coraje
  • Foco
  • Predictibilidad
  • Personas

cambio-de-paradigma2

 

 

 

 

 

 

 

 

ROLES:

  • Product Owner:
    • Es el intermediario entre el cliente y el equipo. Es la voz del cliente.
    • Fija las fechas de entrega y prioriza los distintos requisitos
    • Mantiene la «visión» actualizada del producto o proyecto. La «visión» es un resumen de las metas a medio y largo plazo donde se quiere llegar. es muy importante por ello disponer de un «caso de negocio». La «visión» del producto implica:
      • Unas características básicas u obligatorias, que el producto debe tener
      • Unas características de rendimiento o lineales
      • Características inesperadas o emocionantes
    • Mantiene al día el Product Backlog. Describe los elementos, con las condiciones de aceptación y priorizadas)
    • Traduce los requisitos de negocio en elementos del Backlog (temas, épicas e historias)
    • Es quien acepta o rechaza las entregas de trabajo
    • Asiste  a la Review y al Planning
    • Es el responsable del éxito o fracaso del proyecto y de su ROI. Controla el presupuesto
    • Gestiona las expectativas del cliente y de los stakeholders
    • Qué no debe ser un PO: Que no tenga poder, que esté saturado de trabajo.
    • Hay una interesante historia acerca de los roles dentro de Scrum y de lo que es estar implicado y estar comprometido.  Pues bien, el PO tendría el rol de «cerdo», pues está totalmente comprometido con el proyecto
  • Scrum Manager:
    • No es un jefe de proyecto. No tiene autoridad formal ante el equipo.
    • Supervisa todo el proceso. No está subordinado al PO.
    • Es un experto en la metodología Scrum debe enseñar esta metodología a cada integrante implicado en el proyecto, preocupándose de poner la metodología en práctica de modo que se encuentre dentro de la cultura de la organización y así entregue las ventajas previstas, asegurándose de que cada uno siga las Reglas y prácticas de Scrum.
    • Pilota los Sprints.
    • Debe velar por la productividad del equipo.
    • Debe procurar que fluya la comunicación y la colaboración.
    • Analiza la velocidad del equipo y debe buscar la calidad
    • Los roles de Scrum Manager y Product Owner son muy diferentes y es incompatible con que sean la misma persona.
    • Último objetivo: no ser necesario
  • Equipo:
    • El equipo se debe auto organizar
    • Debe estar comprometido con el proyecto
    • Su responsabilidad es entregar el producto, en base a lo que existe en el Product Backlog
    • Los equipos autosuficientes, auto organizados y funcionales, tienen la responsabilidad, en cada iteración, de transformar el Product Backlog en un incremento en la funcionalidad del producto y planificar su propio trabajo para lograrlo.
    • Debería de elegir al Scrum Máster, porque es su representante. debe confiar en él.
    • Debería de tener dedicación suficiente y continuada
  • Coach:
    • No es una figura obligatoria
    • Es un formador y mentor. Elabora las guías de actuación.

EL PROCESO:

  • Lo primero de todo, el Sprint Cero: 
    • Es responsabilidad del Product Owner
    • El él se define la misión, herramientas y el equipo
    • El objetivo es definir las condiciones y el contenido del trabajo
    • De esta forma se establece la primera versión del Producto Backlog
    • También se elige la duración de cada sprint y el calendario de releases o entregas
  • Sprints:
    • El Sprint Backlog contiene aquello que se llevará a cabo en cada sprint.
    • Hay tres etapas:
      • Sprint Planning, donde se realizan los criterios de aceptación y la valoración de los trabajos
      • Daily Meetings. Reunión diaria donde se revisa de forma rápida qué se hizo, que se va a hacer y los problemas encontrados
      • Review.
    • Sesión de Retrospectiva. Los resultados obtenidos en el sprint o fase se valoran aquí. Es una mirada al pasado para mejorar el futuro.

scrum de un vistazo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ENTIDADES:

  • Tareas
  • Historias de usuario.
  • Épicas. Son agrupaciones de historias

ARTEFACTOS:

  • Product Backlog:
    • Es la lista de requerimientos. Los requisitos del sistema o del producto desarrollado se enumeran en el Product Backlog. Es responsabilidad del PO.
    • No contiene todos los requisitos. Cualquiera puede crear requisitos, es si, requieren de la aprobación del PO. El Backlog es dinámico
    • Tipos:
      • Funcionales. Son las Historias de Usuario.
      • No funcionales. Son las cualidades que debe tener el producto.
    • El nivel de detalle debe ser alto para los requisitos prioritarios y no tanto para el resto.
    • Estructuración:
      • Temas
      • Épicasscrum_2-4_week
      • Historias de Usuario
      • Tareas
    • Características de un buen Product Backlog:
      • Card. Deben caber en una tarjeta
      • Conversation. Deben ser resultado de conversaciones
      • Confirmation. Deben ser fácilmente confirmables
      • Con historias de usuario bien definidas
    • El mejor producto Backlog debe ser DEEP: Detallado, Emergente, Estimado, Priorizado
    • Es una lista ordenada por prioridad, esta tarea de priorización es del PO, pero el equipo le debe ayudar.
    • Técnicas de priorización del Product Backlog:
      • Priority Poker
      • Moscow (Must, Should, Could, Won’t)
      • Kano
      • Criba de temas
      • Puntuación de elementos
      • Posibles problemas del Product Backlog:
        • Es muy grande y detallado. Encubre una especificación de requisitos encubierta. En este caso no se debería de trabajar con Scrum
        • Historias de usuario siamesas. Encubre un problema con las dependencias. Se debería de dividir en partes más pequeñas y hacer historias de usuario conjuntas.
        • No se cierran las Historias de Usuario. Encubre un problema con las tres C’s: Card, Conversation, ConfirmationExample_Sprint_Task_Board
        • Infección Operativa. Si se dice cómo hay que hacer las cosas y no lo que hay que hacer. Se deben eliminar del PB las tareas operativas
        • Plaga de requisitos. Es síntoma de que el PB se está usando como una lista de peticiones.
        • No hay requisitos no funcionales. El PB no está completamente definido. Solución: prestar atención tanto a las Historias de Usuario como a los requisitos no funcionales
        • Inmunización tardía. Se deben priorizar todos los elementos sobre los que se tengan incertidumbres para poder trabajar sobre ellos. Si esto nop se hace pronto, luego será un problema
        • Muerte dulce por contrato. Si el PB funciona como un contrato con el cliente. El PB no es un acuerdo formal con el cliente.
        • No se debe consentir que el PO delegue la gestión del Product Backlog en el Scrum Master o en otra persona
  • Sprint Planning:
    • Los sprints son fijados en el Sprint 0. En el Sprint Planning el equipo junto con el PO y el SM planifican los sprints.
    • Cada Sprint se divide en:
      • Planificación del contenido del sprint
      • Desarrollo del trabajo
      • Revisión de los resultados
    • Se deben establecer los límites temporales adecuados (time boxing)
    • Se debe garantizar que el objetivo, mecánica y resultados sean conocidos
  • Sprint Backlog:
    • Son los trabajos a realizar durante un determinado Sprint
    • Es propiedad del equipo, que es quien lo gestiona y actualiza.
    • Su contenido es mucho más detallado y debe de disponer de una definición de lo que se debe alcanzar para poder saber cuándo se ha alcanzado el resultado
    • Dimensiones:
    • Prioridad
    • Detalle
    • Estado.  Será pendiente, en curso, terminado, impedida (se documenta y se asigna)
    • El Tablero de Tareas permite visualizar cómo va el sprint
  • Impediment backlog:
    • Es una lista de incidencias que tienen que ser resueltas por el equipo y que el Scrum Máster debe gestionar y asignar al alguien para que trabaje en ellas, y que será revisada en la reunión Scrum diaria
  • Burndown Chart.
    • Mide la evolución del trabajo. Lo mantiene el Scrum Master

MECÁNICA DE TRABAJO:

  • El PO lee la primera historia de usuario junto con su criterio de aceptación. los miembros del equipo le asignan «Story points» y se suman hasta que alcancen la velocidad media del equipo (si se sabe). Estas historias deben ser divididas en tareas.
  • El compromiso del equipo es muy importante. Por eso no se aceptan presiones del PO. La calidad debe ser el criterio que debe primar
  • La cantidad de historia de usuario cerradas por el equipo según el Product Owner es el valor de la velocidad real de ese equipo
    • el valor de la complejidad, dificultad o cantidad de trabajo se mide en story points
    • También puede medirse la velocidad por días ideales que se requerirían para hacer esas historias.
    • O también se podría poner un porcentaje, un focus factor.
  • La estimación es una acción colectiva. Puede usarse el Planning Poker
  • Si la estimación coincide se acepta, si no, se discute sobre ello.
  • Sumando todos los story points se obtiene la velocidad estimada de la iteración.
  • El seguimiento del cumplimiento se realiza a través de la  Burndown Chart

PILOTANDO EL SPRINT:

El Scrum Master:

  • No tiene poder real
  • No es el jefe del proyecto
  • Es un facilitador
  • No está subordinado al Product Owner
  • No persigue a los demás
  • Cometido: velar por el seguimiento de los principios del Scrum
  • Cómo lo hace:
    • Velando por la productividad del equipo
    • Procurando que fluya la comunicación y la colaboración
    • Responsable de introducir y fomentar las prácticas ágiles
    • Supervisa el backlog
    • Analiza la velocidad
    • Es el intermediario entre el mundo exterior y el equipo de trabajo
    • Es responsable de la formación del equipo
  • Muy importante: es incompatible que una sola persona sea el PO y el SC
  • Objetivo último: no ser necesario

Planificación detallada:

  • Objetivo: pasar las historias de usuario a unidades más manejables, como son las tareas
  • En esta tarea no se necesita al PO
  • La tarea es una descripción simple de lo que se va a hacer. No es validable

Mantenimiento del backlog, el grooming:

  • Es muy recomendable hacerlo mucho antes de cada planificación del Sprint Backlog
  • El PO revisa el product Backlog para depurarlo.
  • Es un trabajo continuo y puede asistir todo el equipo.

 DESARROLLO DEL SPRINT:

  • Duración de los sprints. es mejor que sean cortos al inicio o en actividades poco definidas o si el equipo es inmaduro
  • Frecuencia de los releases: es responsabilidad del PO
  • Aspectos del sprint: estabilidad, obtención de resultados, mejora continua, anticipación

Quien lo lleva a cabo: el equipo de trabajo:

  • Características: diversificado, autónomo, auto organizado, responsable, sin jerarquías o niveles, estable y dedicado
  • Responsabilidades:
    • Realizar el trabajo del proyecto
    • Identificar formas de mejorar su productividad, junto con el SC
    • Hacer la estimación de los elementos del backlog
    • Dividir las historias en tareas
    • Comprometerse a realizar una lista de historias en cada sprint
  • Dimensión del equipo: sobre 4 a 10 miembros
  • Es muy recomendable la proximidad física

La Daily Meeting:

  • Lo realizan el equipo y el SC, que no la dirige.
  • El PO puede asistir o no.
  • Contenido:
    • Qué se ha hecho
    • Qué se hará
    • Impedimentos

Backlog de impedimentos:

  • Recoge todo lo que impide alcanzar los objetivos
  • Se recogen los impedimentos, se describen y se asignan a un responsable
  • Es gestionado por el SC
  • Deben priorizarse

Sprint Review:

  • También llamado Customer Sprint Review
  • Se revisa qué se ha hecho y como se ha hecho
  • Finalidad:
    • Recoger comentarios
    • Recoger la aceptación de las tareas seleccionadas
    • Analizar si se necesitan mejoras en el trabajo realizado o si se precisan nuevos items
    • Pueden acudir personas de fuera del equipo
  • Posibles problemas:
    • Cambiar la fecha de la reunión frecuentemente
    • Que sea una presentación de resultados
    • Que se trabaje solo para el sprint review
    • Foco en los items del backlog y no en los objetivos
    • Desviación del propósito de la reunión por los asistentes
    • Convertir la review en una reunión de aprobación de requisitos
  • La mejor práctica:
    • Establecer normas y reglas.
    • Repasar los objetivos
    • Recapitulación del PO sobre lo finalizado y no finalizado
    • Revisión por el equipo de estadísticas y métricas

La retrospectiva:

  • Objetivo: mejorar la forma de trabajar de forma más efectiva
  • Debe concluir con las acciones de mejora que deben implementarse
  • Cuando: al final de un sprint, después de un release y al final del proyecto
  • Etapas: que se hizo bien, que se debe mejorar, que se va a hacer en la nueva iteración
  • Consejo: se debe ser positivo y debe haber un moderador (el SM)

LOS SCRUM BUTS:

  • Son malas prácticas. Se debe diferenciar entre Scrum Ands, que son modificaciones positivas, y Scrum Bad, que son modificaciones negativas
  • Los Scrum Buts exponen una disfuncionalidad que hay que solucionar. La culpa no es de Scrum.
  • Top 10 de Scrum Buts:
    1. No hacemos reuniones de fin de sprint
    2. No se eligen voluntariamente las tareas. Ojo esto es micro gestión
    3. No hacemos mejoras o corrección de problemas porque hay demasiadas funcionalidades que implementar.  A esto se le llama la Death March
    4. No hacemos retrospectivas. Esto puede ser un síntoma de que hay conflictos internos en el grupo
    5. No hacemos reuniones diarias ya que nos las necesitamos
    6. El Scrum Master y el Product Owner son la misma persona. Ojo, son roles que consumen mucho tiempo y que son incompatibles porque sus atribuciones pueden entrar en conflicto
    7. Usamos Scrum pero no hacemos el diseño, la implementación y las pruebas de cada historia de usuario en el mismo sprint, porque no os da tiempo a llevar a cabo todas estas tareas en el mismo sprint y las hacemos en sprints consecutivos. esto puede tener dos causas: el equipo no está estimando bien las historias de usuario y el product backlog no está suficientemente trabajado
    8. No se hacen iteraciones cortas porque todo está claro y las hacemos cada 3 meses. Entonces, ¿Por qué se usa Scrum? Puede ocultar disfuncionalidades
    9. No hacemos reuniones diarias porque no está el Scrum Master. Ojo, esto no es un reporte
    10. Nosotros no lo llamamos Srum pero ya estábamos haciendo todas esas cosas.

¿Cómo detectar Scrum Buts?. Con el método de los 5 porqués (Un ejemplo. ¿Por qué no asiste el SM al Daily Meeting del proyecto? –> Porque está muy ocupado. ¿Por qué está tan ocupado? —> Porque gestiona muchos proyectos— > ¿Por qué gestiona muchos proyectos? —> Porque no hay más SC en toda la empresa…)

En fin. la teoría del método Scrum es muy sencilla. Pero hacerlo bien es muy difícil.

GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL

Dejar un comentario

Título original: Your Project Management Coachbiafore

Autores: Bonnie Briafore, Teresa Stover

Editorial: Anaya Multimedia/ Viley, año 2012, 448 páginas

ISBN: 978-84-415-3225-0

Palabras clave: Proyectos, Metodología, PMP, Project Management

No hay muchos libros en el mercado que traten el tema de la gestión de proyectos, así que este libro me llamó mucho la atención cuando lo vi. Le eché un  vistazo y decidí comprármelo. Eso si, lo compré a pesar de que se trata de otro caso de cambio del titulo original por otro que no tiene nada que ver.

El libro me lo leí antes de que me examinara para obtener la certificación PMP del PMI. Ahora lo hubiera leído con otra actitud.

Se tata de un libro dirigido a personas con algunos conocimientos previos de gestión de proyectos. Al principiante le va a resultar un poco difícil entender algunos conceptos que se presuponen en ese libro. Lo escribe una persona que es PMP y que tiene

El libro se divide en las mismas partes que los grupos de procesos del PMBOK:

  • La Parte I está compuesta de una introducción de lo que es y lo que no un proyecto, así como qué es gestionar un proyecto.
  • La Parte II se refiere a la planificación y nos habla de qué es un plan de proyectos,cómo identificar los trabajos de un proyecto, cómo estima trabajos y costes, cómo planificar recursos, cómo establecer el cronograma, cómo gestionar la calidad, escribir el Plan de Comunicación, el plan de gestión de cambios, los riesgos
  • imagesLa Parte III está dirigida a los procesos de ejecución
  • La Parte IV habla de la monitorización y control
  • La Parte V  se refiere al cierre. Incluye cómo documentar el proyecto y cómo cerrarlos.

Una de cal, lo mas flojo de todo el libro es el capítulo Nº 13 (Parte II) que habla de la puesta en marcha y que describe la obtención de aprobación, seleccionar el equipo y eventualmente, seleccionar al proveedor.

Y otra de arena, en el capítulo Nº 8 (Parte II) se habla del calendario y de la ruta crítica, y menciona la idea de que el diagrama Gantt no es el proyecto. Esta es una gran verdad que ha hecho mucho daño a muchos proyectos.

Como información extra, también contiene ideas acerca de cómo crear una PMO en una empresa y los motivos por los cuales es una buena decisión.

Destaco que dentro de los capítulos hay excelentes anotaciones que son fruto de la experiencia y que hacen mas valioso el contenido, por ejemplo, el autor destaca que las «Lecciones aprendidas» es una de las partes más importantes de la gestión de los proyectos, pero que hay que ser muy cuidadoso para que los objetivos o incentivos del Project Manager y del equipo no impacten con ellas, pues de otra forma nos encontraríamos con una simple descripción de lo bien que se realizó el proyecto, eludiendo cualquier tipo de análisis o crítica.

Otro detalle a destacar, menciona  lo que son preguntas específicas del examen PMP, por ejemplo, las fases en el desarrollo de un equipo de trabajo de Bruce Tuckman. Pero hay que hacer una advertencia, con este libro no es suficiente para prepararse para el examen PMP . Hace falta bastante más material adicional para poder tener éxito en el examen.

Muy interesantes y aprovechables son las plantillas para obtener soporte a las tareas habituales de gestión del proyecto, que se ofrecen para ser descargadas directamente de la web de Anaya Multimedia.

Es de agradecer que es un libro claro, conciso y escrito con un lenguaje que todo el mundo puede entender.

Como conclusión, un libro muy recomendable para profundizar en el mundo de la gestión de proyectos.

Valoración: 8/10

 

THE PRINCIPLES OF BEAUTIFUL WEB DESIGN

Dejar un comentario

Título original: The Principles of Beautiful Web Design

Principles of a beautiful web design

Autor: Jason Beaird

Editorial SitePoint, febrero 2007/ 2010

Páginas: 168

ISBN: 0975841963

Palabras clave: diseño web, Internet, maquetación, tipografía, color, texturas, composición.

OK, de acuerdo, las webs tienen que ser usables, accesibles y poseer una buena arquitectura de la información. Pero, ¿No nos olvidamos de algo?, ¡También tienen que ser agradables de ver!

Jason Beaird nos habla en este libro de realizar webs atractivas visualmente, que entren por los ojos. Y lo hace desde la perspectiva de alguien que se dedica a ello desde hace tiempo y con verdadera pasión. Para ilustrar lo que explica, el autor va elaborando una web paso a paso.

Claramente nos advierte, una web no es bonita porque sí,  sino que lo es por la combinación de muchos pequeños factores que logran un resultado excelente.

En el Capitulo 1 habla de Maquetación y composición. Nos comenta las bases de un diseño bonito a través de la teoría del número áureo y del equilibrio de los elementos de la página.

En el Capitulo 2 habla  de la teoría del Color, cómo crear una paleta de color y del uso adecuado de los  colores, para que el resultado sea armónico. Aburrido  estoy de ver webs llenas de colorejos que no combinan entre sí y que hacen daño a los ojos.

El Capitulo 3 lo dedica a las Texturas, un tema pasado por alto muchas veces y que puede hacer mucho más bonita una web. Usar puntos, líneas y formas es un verdadero arte.

El Capítulo 4 es uno de mis favoritos porque habla de la tipografía (el estudio de las letras). Esto daría para muchos libros pero condensa el tema realmente bien.

El último capítulo habla de las imágenes y su tratamiento (recorte, bordes, etc). No es fácil elegir las imágenes que nuestro proyecto web necesita. Algunas fotos de pago valen su peso en oro para transmitir una imagen de profesionalidad. A veces se abusa de las imágenes y el sitio resulta recargado. En otras ocasiones las imágenes elegidas no proceden y transmiten la idea  de ser poco profesional (me estoy acordando de la moda de hace unos años de poner fotos de niños pequeños en los sitios web).

Por cierto, que este libro tenia una web propia que se podía consultar desde aquí: www.principlesofabeautifulwebdesign.com, muy interesante de visitar.

En resumidas cuentas, resulta agradable centrarse en hacer que los sitios web sean más atractivos, además de usables y accesibles.

En el año 2010 el libro recibió una buena actualización, añadiendo los siguientes puntos:

  • Comprensión del proceso de lo que hace al «buen diseño», desde el descubrimiento hasta la implementación.
  • Uso del color con eficacia, desarrollo combinaciones de colores y creación de una paleta.
  • Creación de diseños agradables utilizando cuadrículas, la regla de los tercios y la simetría.
  • Empleo de texturas: líneas, puntos, formas, volúmenes y profundidad.
  • Aplicación de  tipografías para hacer que los diseños comunes se vean geniales.
  • Elección, edición y posicionamiento de imágenes efectivas.