Categoría: Recursos

GESTIÓN DE RIESGOS CON IA PMI INFINITY

INTRODUCCIÓN:

Actualmente es imposible no encontrar referencias a las IA (Inteligencias Artificiales) en cualquier medio de comunicación. Y, aprovechando la salida a finales del años pasado de la IA Infinity de PMI, me parece interesante comprobar cuales son sus capacidades en materia de gestión de riesgos en los proyectos en primera instancia, antes de comprobar sus capacidades de ayuda a la gestión de proyectos de forma global.

El PMI proporciona una herramienta basada en AI Co-Pilot y GPT 4 denominada PMI Infinity.

Esta herramienta ofrece respuestas y recomendaciones confiables y precisas para solucionar problemas que se puedan presentar a lo largo de la ejecución de los proyectos, gracias a que cuenta con una interfaz conversacional, que selecciona información relevante de la amplia biblioteca del PMI y aprovecha la arquitectura abierta de AI GPT 4.

Se debe tener en cuenta que esta aplicación se ha construido sobre un servicio OpenAI privado y dedicado, por lo tanto, sólo el PMI, lo mantiene, entrena y utiliza. Ninguna información con la que se ha entrenado, ni ninguna entrada o salida de las interacciones del usuario, se agrega a ningún servicio público de IA.

Para acceder a PMI Infinity, es necesario iniciar sesión utilizando tu nombre de usuario y contraseña del PMI. A partir del 12/Feb/24 solo pueden acceder los miembros del PMI , pues hasta esa fecha el acceso era libre).
Una vez que se ingresa a https://infinity.pmi.org/login, se encuentra la interfaz conversacional y se podrá iniciar la búsqueda.

Project management

 

CONSIDERACIONES:

Antes de utilizar PMI Infinity hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

  • PMI Infinity es una herramienta complementaria para los Project Managers, si bien puede brindar información valiosa y recursos útiles, no reemplazan la experiencia y el juicio del Director de Proyecto. Por lo tanto, es él quien debe guiar y refinar el proceso de búsqueda, así como saber interpretar, aplicar y utilizar la información que encuentra para facilitar su gestión.
  • La calidad y precisión de las respuestas que se obtienen, depende de cómo se formulen los “prompts”, es decir “las instrucciones de búsqueda” que están representadas por las situaciones y/o escenarios que se plantean a la herramienta.
  • Para encontrar las respuestas esperadas se debe utilizar técnicas denominadas “prompt engineering”, las cuales buscan asegurar aspectos como:
    •Reducir las malas interpretaciones
    •Proporcionar contexto, limitaciones específicas y resultados deseados
    •Presentar ideas coherentes, siguiendo un flujo estructurado de información

 

“Una IA puede disminuir el tiempo dedicado a la creación, pero incrementa el tiempo dedicado a la supervisión”

 

Se recomienda empezar con conversaciones simples y no estructuradas:

 

¿CÓMO PMI PUEDE FACILITAR LA GESTIÓN DE RIESGOS?

Para facilitar la gestión de riesgos de los proyectos que están a cargo de la OGTP, PMI Infinity puede ser una herramienta valiosa y que se puede aplicar en las siguientes etapas que conforman el proceso de riesgos:

 

Para lograr que la herramienta ofrezca una ayuda adecuada, se deben formular “Prompts” precisos, claros y según el contexto de cada proyecto, por lo tanto se recomienda tener en cuenta los siguientes tips:

A continuación, se presentan algunos “PROMPTS” GENERALES de ejemplo que pueden servir de apoyo:

  1. Por favor, enumera las principales causas de riesgos en un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, infraestructura, automatización, mantenimiento, entre otros)
  2. ¿Podrías darme una lista de riesgos potenciales que se pueden presentar en proyectos de… (Ejemplo: desarrollo de software, automatización, suministros, entre otros)
  3. ¿Puedes mencionar cuáles son las categorías de riesgo que se deben considerar en un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, automatización, suministros, entre otros)
  4. Dame los 10 mejores consejos referentes a la gestión de riesgos.
  5. ¿Me puedes explicar cómo un bajo nivel de… (Ejemplo: comunicación, planificación, coordinación, entre otros) puede impactar en la ejecución de un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, suministros, mantenimiento, entre otros)
  6. ¿Cuáles son los riesgos de no completar un proyecto de… (Ejemplo: desarrollo de software, mantenimiento, suministros, entre otros) dentro del tiempo y presupuesto asignado?

A continuación, se presentan algunos “PROMPS” ESPECÍFICOS de ejemplo, que pueden servir de apoyo:

  1. Actualmente estoy asignado a un proyecto como Gerente de Proyecto. El proyecto está en su fase de… (Ejemplo: “inicio”). El objetivo de este proyecto es… (Ejemplo: “realizar mejoras sobre la herramienta que se utiliza para realizar al proceso de autenticación biométrica a los clientes”), buscando… (Ejemplo: “mejorar los indicadores de atención de clientes y número de créditos aprobados”). Para asegurar una ejecución y gestión adecuada del proyecto, necesito realizar una identificación de riesgos potenciales que pueden impactar el proyecto.
  2. Por favor identifica los riesgos potenciales y para cada uno de ellos debes incluir los siguientes detalles en una tabla: nombre del riesgo, con un título breve que resume la esencia del riesgo; descripción del riesgo, con una explicación detallada del mismo, indicando probabilidad e impacto por orden de importancia y cómo puede impactar en los objetivos del proyecto.
  3. Hola, soy Project Manager y me gustaría que me plantearas preguntas que me permitan realizar una identificación oportuna de los riesgos que pueden impactar a mi proyecto. Mi proyecto tiene el objetivo de… (Ejemplo: “realizar mejoras en la aplicación que se utiliza en la empresa para la gestión de incidentes reportados por los empleados a través de la intranet”.
  4. ¿Qué tipo de respuesta al riesgo: aceptar, escalar, mitigar, evitar o transferir, se debería de escoger para un riesgo de… (Ejemplo: “retraso en el cronograma debido a ampliación del alcance”)?
  5. ¿Cómo mitigar un riesgo de…(Ejemplo: “cambios de alcance”) en un proyecto de… (Ejemplo: “desarrollo de software”).
  6. ¿Cómo crear un plan de contingencia para un riesgo de… (Ejemplo: “retrasos de cronograma”) en un proyecto de… (Ejemplo: “diseño de una aplicación web”).

ANEXO, VIDEO:

FUENTES CONSULTADAS:

•https://www.pmi.org/membership/infinity
•(2024) Project Management Institute: Talking to the machine
•(2024) Project Management Institute: An Overview of PMI Infinity
•(2023) Project Management Institute: Shaping the future of Project Management with AI

 

INICIACIÓN A KANBAN (II) – ENTENDER EL SISTEMA

Dejar un comentario

INTRODUCCIÓN

Tras el primer post donde os enseñé los conceptos básicos y la filosofía de Kanban, en este vamos a introducir algunos conceptos ya aplicados al trabajo diario y a entender como funciona un sistema Kanban. Vamos a focalizarnos en ver como trabajar con los famosos tableros Kanban, ver que significa cada elemento del tablero y una pequeña introducción a las métricas, donde veremos dos métricas muy sencillas y dos tipo de gráficas muy simples que nos permitirán hacernos una idea de las posibilidades que vamos a poder obtener.

Representación del «trabajo en curso» (WIP)

  • En primer lugar, cuando hablamos de «Kanbans», estamos hablando de «huecos» que hay en un determinado espacio. Si trasladamos esto a un panel, donde tenemos identificadas las columnas como los diferentes estados en los que pasa una tarea, podemos decir que en nuestro sistema, en cada estado, tenemos una cantidad limitada de trabajo que podemos hacer, definido por los kanbans que tengo en cada estado. Es muy común confundir los tickets con «kanbans», pero realmente los tickets son tareas y los kanbans son los huecos que hay para hacer estas tareas. Un hueco vacío en el panel esta emitiendo una señal «pull» para que se traiga una tarea desde el estado anterior.

  • Esta forma de mostrar la capacidad de trabajo por cada estado en forma de huecos resulta engorrosa, por lo que la forma de representar la capacidad de cada estado e incluyendo un número con la capacidad encima de cada columna. Esta capacidad es un concepto fundamental de Kanban y es el «Work In Progress» (WIP) y define los número de tickets que pueden estar a la vez en un determinado estado. En el próximo post veremos un poco más en detalle este concepto y porque debemos de tener este valor lo más bajo posible para que el trabajo fluya lo más rápido posible. Si indicamos un símbolo de infinito o un «-«, significa que no hay WIP en esas columnas.

 

Sistemas push vs sistemas pull

  • Kanban es un sistema basado en «pull». Esto quiere decir que busca la máxima eficiencia y optimización, adaptando en tiempo real la producción a la demanda.  Mediante este sistema, sólo producimos los que sabemos que vamos a realizar. En un sistema de fabricación, no tendría un stock o tendría un stock mínimo y solo fabricaría aquellos pedidos que ya tengo confirmados (Just-In-Time). En este caso, solo voy cogiendo tickets cuando tengo huecos, de forma que el trabajo fluya más rápido.
  • Un sistema «push» consistiría en coger muchos tickets e ir pasándolos de estado a estado, de forma que pueda asegurarme que tengo tickets suficientes en el siguiente estado (tengo stock suficiente para abastecer a la siguiente fase). Esta forma de trabajar nos rompería completamente la filosofía Kanban, ya que no tendría un WIP limitado y el tiempo de finalización de cada tarea se ralentizaría.

 

Compromiso diferido y políticas

  • El compromiso sobre cuando vamos a hacer algo se retrasa (lo diferimos) hasta el punto de compromiso. En ese momento, ya podemos comprometernos a un determinado tiempo si sabemos como se comporta nuestro sistema Kanban.
  • Hasta que llegamos a ese punto de compromiso, las diferentes ideas que se tienen son opciones para realizar tareas, que deben de ser priorizadas (en Kanban se llama Upstream y en siguientes post hablaremos más en detalle de ello). Una vez se ha priorizado la idea, se pasa a un estado en el que empezamos a contar y del que no podemos tirar hacía atrás. Una vez pasamos al estado de compromiso, la tarea tiene que finalizarse o cancelarse (habría que evitar siempre la cancelación ya que suponemos que ha pasado todo los filtros necesarios para asegurarnos que hay que realizar dicha tarea)
  • Uno de los principios de Kanban es hacer las políticas explícitas. Podemos ayudarnos de esto en los paneles indicando las políticas que tenemos que aplicar en cada uno de los estados. Por ejemplo, las entregas listas, por política, siempre se grabará en un determinado registro, se almacenará en una determinada base de datos, etc. Otro ejemplo podría ser que para las pruebas de usuario solo tendremos 15 días, etc., pero si podemos indicarlas en el panel, será transparente para todo el mundo.

Trabajo por lotes

  • Kanban también permite el trabajo por lotes (push). Estos se suele utilizar cuando realizamos tareas de priorización periódicas donde indicamos las tareas que están listas para desarrollarse. Por ejemplo, cada dos semanas se traspasa una carga de trabajo a la columna de listo con las tareas que ya están aprobadas para realizar. Es importante señalar que cuanto más largo en el tiempo sea esta carga de tareas, menos flexibilidad tendrá el sistema (ver el punto de replanificaciones y entregas frecuentes)

 

Descartes

  • Es importante tener en cuenta que debemos descartar ideas. Las ideas son opciones que tenemos para elegir y tenemos que seleccionar la que más valor aporta a la compañía. Si descartamos muchas y hacemos pocas, quiere decir que nuestra capacidad no es la adecuada ya que hay muchas necesidades pero poca capacidad. Un ratio muy bajo de descartes quieres decir que hacemos prácticamente todo lo que pedimos, sean ideas buenas o tal vez ideas que no aporten el beneficio esperado. Hay que tener en cuenta que el futuro es incierto, no sabemos si una idea va a acabar teniendo éxito o no. Un ratio equilibrado sería un 50% de descartes.

Replanificaciones y entregas frecuentes

  • Esta característica es una de las principales diferencias con respecto a Scrum. Mientras que en Scrum, tenemos un Sprint donde no se puede replanificar nada y no se entrega nada hasta el final del Sprint (normalmente 15 días), en Kanban tenemos más flexibilidad para gestionar las replanificaciones y las entregas. Lo ideal sería replanificar a demanda, es decir, en cuanto el sistema requiera una tarea, que en ese momento se pueda evaluar que tarea realizar y seleccionarla (planificación a demanda). Una mala idea es hacer una planificación a largo plazo (por ejemplo mensual) ya que en determinados sistemas, siempre surgen necesidades no planificadas que hacer que no se pueda cumplir dicha planificación. Kanban recomienda realizar reuniones de planificación semanales, para adecuar las tareas a las necesidades actuales.
  • El mismo criterio se aplica a las entregas. Si podemos realizar una entrega lo más rápido posible, antes se podrá aportar valor a la compañía. Una entrega a demanda es lo más ágil, aunque esto también tiene un coste, ya que no es lo mismo hacer 10 entregas en 10 días distintos que hacer una entrega un día de 10 tareas.
  • El concepto de agilidad consisten en entregar el trabajo correcto en el tiempo correcto, ni antes ni después.

Compromisos de entrega

  • Los compromisos de entrega se pueden retrasar hasta una fase posterior. Muchas veces, sobre todo si durante el proceso tenemos factores externos al sistema que no controlamos, no podremos tener un compromiso de entrega fiable. Por poner un ejemplo, en equipo de desarrollo de Software que una vez termine su desarrollo y sus pruebas, necesite otro equipo que realice pruebas de usuario. En este caso, Kanban permite crear compromisos de dos fases, con lo cual podremos medir el tiempo de nuestro sistema y su eficiencia por fases.

Métricas

En este punto vamos a ver dos tipos de métricas muy sencillas que podemos obtener de nuestro sistema, además de dos tipos de gráficas para medir, por ejemplo, las dos métricas que vamos a ver y poder estudiarlas.

Tiempo de espera del sistema y del cliente e Histogramas

  • Las primeras métricas que vamos a tener son los tiempos de espera del sistema y tiempo de espera del cliente. Mediante estas métricas, vamos a poder medir la velocidad de nuestro flujo de trabajo. Muy utilizadas para poder definir SLAs (acuerdos de niveles de servicio)
  • Tiempo de espera del sistema: Es el tiempo que transcurre desde que pasa el punto de compromiso hasta que pasa al primer estado con un WIP infinito. Con esto, podemos medir el tiempo que tarda una tarea desde que se empieza a trabajar en la tarea hasta que llegamos a un estado que no controlamos. Es importante avanzar que mediante el WIP de los estados vamos a poder controlar la velocidad del sistema y ajustarlo a nuestras necesidades, aunque lo veremos en el siguiente post.
  • Tiempo de espera del cliente: Es el tiempo desde el punto de compromiso hasta que ya lo tiene listo el cliente para utilizar. Con esta métrica, podemos indicar al cliente cuando tardará en tener disponible la petición.
  • Mediante un Histograma, vamos a poder visualizar de forma clara, por ejemplo, los días que tarda el cliente en tener la tarea disponible. En el siguiente ejemplo, podemos ver en primer lugar una tabla con todas las tareas realizadas y los días que hemos tardado en finalizarla. Si transformamos esta tabla desde el punto de vista de los días de espera, podemos ver la cantidad de tareas que se han realizado en unos determinados días. En este ejemplo, podemos ver que lo normal es que tardemos entre 3 y 4 días en realizar las tareas. Este estudio podemos ampliarlo añadiendo tipología de tareas para saber cuando tarda el sistema en realizar determinados tipos de tareas e ir dando aproximaciones de nuestra velocidad del flujo de trabajo.

Rendimiento y Run-Chart

  • En la métrica de rendimiento vamos a poder medir las tareas terminadas por unidad de tiempo, midiendo el ratio de tareas completadas.
  • Es una métrica muy útil para medir la productividad de un equipo. Por ejemplo, vamos a poder medir que un equipo hace, por ejemplo, 10 tareas a la semana o 30 tareas al mes y podremos ver como evoluciona el sistema.
  • Mediante un Run-Chart, podemos buscar tendencias o impactos en nuestro rendimiento. Por ejemplo, podemos incorporar nuevas acciones para mejorar nuestro sistema (mejora continua) y medir dicho impacto para saber si estamos mejorando por el contrario, estamos empeorando nuestro rendimiento.

Conclusiones

En este post hemos visto algunos conceptos claves de Kanban para poder diseñar los primeros paneles Kanban y un par de métricas muy sencillas de calcular para poder medir nuestro sistema. Recordar que no podemos mejorar lo que no medimos.

Próximo post

En el próximo post hablaremos de lo siguiente:

  • Diseño de los paneles: Algunas ideas para crear un buen panel Kanban
  • Diseño de tarjetas para ponerlas en el panel
  • La Ley de Little: Como mediante el WIP vamos a poder controlar nuestro flujo de trabajo
  • Métricas: Vamos a ver varias métricas más y entender un Diagrama Acumulativo de Flujo (CFD) para poder estudiar nuestro sistema.

 

 

TÉCNICOS «BLACK BOX»

Dejar un comentario

QUÉ ES:

A raíz de una conversación de oficina surgió un tema muy interesante que es el de los llamados técnicos «Black Box». Un «Black Box»,  es “Una persona que produce ella misma o contribuye a producir un bien o servicio, según unas especificaciones, mediante un proceso que su supervisor entiende sólo en términos generales y que él mismo no domina” *. Para entendernos, es un técnico que desarrolla unas tareas técnicas que su responsable no entiende.  Es una figura muy común dentro del mundo de la informática o de la ingeniería.

Existen diferentes grados en esto, desde el Black Box puro, en el cual su responsable no conoce en absoluto las tareas técnicas que realiza el Black Box a su cargo, pasando por el «White Box» en el cual el trabajo se entiende perfectamente y se puede reproducir también fácilmente, hasta el «Grey Box», donde su responsable conoce y entiende las tareas que desempeña el técnico, aunque le costaría realizarlas.

Hay que diferenciar la capa técnica y la capa de gestión dentro del trabajo en las empresas y especialmente dentro de los proyectos. El Project Manager debería enfocarse en la gestión del proyecto y los técnicos enfocarse en la parte técnica. Por otra parte, algunos técnicos Back Box no aprecian el valor añadido que proporciona la capa de gestión y solo valoran la capa técnica.

Estos son los problemas que puede generar la gestión de los técnicos Black Box*:

  • De control: no informan porque no lo consideran necesario y porque creen que su responsable tampoco lo entendería. No quieren sentirse controlados. Pero existen proyectos con grandes inversiones o de gran riesgo que requieren reportes de status frecuentes. Esta actitud provoca stress a sus responsables. Tener una necesidad de control relativamente baja es esencial. Un Project Manager, por ejemplo, que no sepa delegar, puede tener un gran problema con la coordinación de los Black Box.
  • De motivación: suelen ser personas auto motivadas y además se molestan si alguien quiere tratar de motivarles. El pensamiento Wishful thinking es contraproducente aquí.
  • De poder: pueden querer convertirse en indispensables en la empresa no compartiendo su conocimiento. La crisis económica y el miedo a ser despedido puede hacer que este punto se convierta en relevante. Además, el jefe depende del tecnioc Black Box para obtener sus objetivos personales, lo que agrava la situación.
  • Otros factores: aquí pueden intervenir otras circunstancias que pueden empeorar la situación, tales como el coste del proyecto, su duración, su complejidad, la escasez de técnicos Black Box en el mercado laboral, etc…

Problemas que puede generar:

  • Depende de la personalidad del supervisor, que puede ver la actitud del técnico Black Box como una amenaza a su autoridad o una oportunidad (no tener que preocuparse de esas tareas)
  • Algunos técnicos Black Box  pueden no respetar a su supervisor como por considerar que no está cualificado técnicamente.  Aquí existe un gran matiz cultural:
    • En los países mediterráneos y en  Latino América la obligación de los gestores de conocer los que saben sus colaboradores es muy fuerte. Se presupone que el supervisor conoce perfectamente el trabajo que realiza el BB. No hace falta decir que esto puede suponer una gran fuente de stress para el supervisor, pues necesita estar actualizandose continuamente para conocer el trabajo técnico, pudiendo dejar del lado la capa de gestión que es precisamente su labor principal.
    • Los países escandinavos y anglosajones no están de acuerdo con la aseveración de que el supervisor debe entender y saber hacer el trabajo de sus colaboradores. En este esquema, está claramente definido que el gestor gestiona y el técnico Black Box ejecuta el trabajo técnico.

Los comportamientos adecuados con los BB serían:

  • Escucharlos
  • Ayudarles
  • Protegerles de interferencias
  • Reducir su stress
  • Controlarles, pero sin ofenderles
  • Mostrarles respeto

EN RELACIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS:

Dentro del PMBOK V6 el proceso 9-5 es «Dirigir al Equipo», que se puede definir como el «proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.»

Implica para el Project Manager del proyecto disponer de una combinación de habilidades, entre ellas la comunicación, gestión de conflictos, liderazgo y la negociación.

Y aquí entramos en un dilema eterno en materia de gestión de proyectos, el Project Manager (PM) ¿Debe conocer técnicamente lo que conocen los técnicos que trabajan en el proyecto? La respuesta oficial  sería que no es necesario (porque un gestor de proyectos debería de poder dirigir proyectos multidisciplinares y transversales en todos los sectores, con independencia de la materia sobre la que verse) pero acto seguido hay que reconocer que el conocimiento técnico del PM de la materia sobre la que trata el proyecto tiene interesantes ventajas (por ejemplo, las estimaciones de las tareas pueden ser más precisas, se podrán controlar mejor los riesgos) y solo un posible inconveniente (que el PM trabaje de técnico y no gestione el proyecto). Pero insistiendo en la idea de que es imposible saber de todo. Un buen jefe de proyectos debe quitarse la “gorra” de técnico y ponerse la de gestor.

Otro factor que agrava este problema es el Efecto “Halo” que es muy común en materia de proyectos. Se refiere de forma genérica a una “Desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está influenciada por la percepción de otras características de esa persona.” Un ejemplo es pensar que una persona que fue un gran jugador de fútbol deba ser un gran entrenador. Específicamente, en materia de gestión de proyectos, se cae frecuentemente en que se elige al mejor técnico, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa pasar de gestionar tareas a gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y claro está, resulta evidente que un excelente técnico no tiene por qué ser por sí mismo un buen gestor de proyectos.

El Project Manager debe disponer de habilidades interpersonales y de equipo, que incluyen, entre otras, la resolución de conflictos.

Las técnicas de resolución de conflictos son las siguientes:

  • Apartarse/Eludir: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial
  • Suavizar/Reconciliar: Reforzar los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
  • Consentir: Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes.
  • Forzar: Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece soluciones únicamente de tipo ganar-perder.
  • Colaborar: Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
  • Confrontar/Resolver Problemas: Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.

Una mención aparte merece el tema de las Comunicaciones. Es curiosa una regla ya mencionada de que cuantas más capacidades técnicas tiene una persona, menos capacidades “blandas” posee, (liderazgo, el desarrollo del espíritu de equipo, la motivación, comunicación, influencia, la habilidad para resolver conflictos y la negociación). Esto podría ser problema cuando se trata de supervisar a los técnicos Black Box. Este es un punto que debe cuidar el Project Manager, pues el contacto con estos colaboradores podría resultar complejo y frustrante. Y es una obligación del Project Manager desarrollar al equipo del proyecto, y esto implica:

  • Mejorar la motivación, las habilidades y la capacidad de los miembros del equipo, a fin de aumentar su competencia para completar las actividades del proyecto.
  • Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo con el fin de incrementar su productividad a través de un mejor trabajo en equipo.
  • Crear una dinámica de cooperación, trabajo en equipo y capacidad para compartir conocimiento y experiencia.

La necesidad de gestionar adecuadamente las personalidades de tipo Black Box está creciendo, a medida que el mundo laboral se especializa más y más. La globalización de las empresas amplifica este fenomeno. Y su gestión plantea un gran desafío dentro de los proyectos y más con el advenimiento y extensión de las metodologías ágiles. Este tema se relaciona con el cambio de papel de los Project Manager, que pasan de ostentar un liderazgo jerárquico a un liderazgo colaborativo o facilitador, siendo capaces de delegar o empoderar a su equipo.

Y en el mundo de la gestión ágil, se plantea un interesante dilema respecto a la figura del Scrum Master, pues sus funciones son apoyar y tutelar al equipo y ayudar a entender la teoría scrum y sus reglas, valores y prácticas. Esta figura choca frontalmente con la necesidad de autonomía que tienen los técnicos Black Box.

*Fuentes:

  • PMBOK 6 PMI
  • Instituto de Empresa. Informe NT CT13002
  • Manifiesto Ágil.