La pasada semana realizamos una sesión retrospectiva de cierre de un proyecto que, por sus especiales características, se gestionó de forma predictiva. Está muy claro que se obtienen mejores resultados estudiando el tipo de iniciativa de que se trate y aprovechando las mejores prácticas de cada metodología de gestión de proyectos.
Además, este proyecto tiene otra particularidad y es que es un proyecto que se repite todos los años (con un contenido muy diferente, pues entonces sería un proceso). Esto es especialmente relevante de cara al propio ejercicio de retrospectiva, ya que nos permite recoger las “lecciones aprendidas” como acciones de mejora continua, y así aplicarlas para el año siguiente.
Aún así, el año pasado ya habíamos hecho una sesión retrospectiva y todos los participantes salieron muy contentos de la experiencia.
El resultado fue interesante y enriquecedor. El equipo se siente más implicado porque es tenido en cuenta, como debe ser. Es más, las aportaciones más sorprendentes surgieron de quien menos se espera.
Comenzamos explicando antes de la reunión el enfoque que necesitábamos, pues es muy importante que todos los participantes conocieran su propósito:
No perdimos ni un minuto en el tema de las culpas, se trata de mantener una actitud de mejora, que se obtiene mirando al pasado para mejorar el presente. Todos los asistentes participaron activamente en la sesión y se abordaron todos los puntos, incluso los que pudieran ser más conflictivos.
“La sesión retrospectiva es una mirada al pasado para mejorar el presente”
Hay muchas formas de hacer una sesión retrospectiva. Escogimos el formato de la “Estrella de mar” (Starfish) porque nos sentíamos cómodos con ella. Pero hay un montón de otras opciones. En este interesante sitio se pueden encontrar muchos recursos y artefactos: Funretrospectives
En concreto, tocamos los siguientes puntos:
1. SEGUIR HACIENDO: Qué cosas nos han funcionado bien en este proyecto y otros años, para repetirlas.
2. HACER MÁS: Prácticas que aportan valor o bien “pilotos” que han obtenido resultados positivos (como acciones de mejora continua surgidas de la anterior retrospectiva). Por lo tanto, las exprimiremos al máximo, les sacaremos todo el jugo posible, ya que son útiles y positivas en nuestro proyecto.
3. DEJAR DE HACER: Prácticas que consideramos que no son útiles o no agregan valor. Por lo tanto hemos decidido eliminarlas completamente. Es importante enfocar estas acciones como espacios de mejora y no como fracaso de iniciativas, especialmente si se trataron de acciones surgidas de anteriores retrospectivas. Por ejemplo, si se decidió comenzar a hacer dailys que no han funcionado, quizás en lugar de simplemente dejar de hacerlas podemos buscar el por qué no han funcionado (asistentes, horario, falta de foco…).
4. HACER MENOS: Prácticas que no están ayudando tanto como se esperaba, o que simplemente no son útiles en nuestro escenario actual.
5. COMENZAR A HACER: Cosas nuevas a probar que nos gustaría poner en marcha pero entrañan riesgo por su novedad y nuestra inexperiencia. Constituyen una verdadera apuesta que puede salir bien o mal en nuestro proyecto.
LECCIONES APRENDIDAS:
En realidad, de una sesión retrospectiva no se extraen exactamente lecciones aprendidas sino que sirven para aprender cómo han ido las cosas, junto con la implementación de planes de acción. En nuestro caso lo usamos para la preparación del nuevo proyecto anual.
Observamos ya de otras sesiones la pelea por descifrar las letras. Curiosamente, cuando algún participante sale a exponer al tablero físico las notas algunas veces no puede entender lo que el mismo escribió (la letra de “médico” ya es común entre nosotros). 😉
Es muy importante destacar que si hay niveles de autoridad dentro de los participantes, se debe dar la opción de hablar primero a los de menor nivel de autoridad, para que no se puedan sentir coaccionados por las opiniones que manifiesten los participantes de mayor nivel de autoridad. Es importante recordar que la utilidad de las retrospectivas es que todos puedan aportar su visión y opinión, lo que puede suponer un auténtico reto cuando se realizan en entornos jerarquizados.
El uso de vídeo conferencia hace perder un poco de fuerza a una sesión de este tipo, aunque era eso o renunciar a las valiosas aportaciones de compañeros que no podían asistir presencialmente y esto no era una opción, claro está. Con el uso de la vídeo conferencia salimos ganando, ampliando perspectivas y obteniendo más puntos de vista.
Otra idea interesante es utilizar una herramienta “on line” de gestión de los tableros. Por ejemplo, nosotros usamos la herramienta GOREFLECT (aunque se puede utilizar también la aplicación Trello) y fue útil para trasladar el tablero físico final a un tablero virtual. De esta forma pudimos tirar las notas de otras sesiones retrospectivas (antes de que pierdan los colores por el polvo que acumulan) y empezar la sesión recordando el tablero virtual del anterior proyecto. Esto es particularmente útil para evitar pensamientos pesimistas del tipo de que estas prácticas no valen para nada, pues, analizando las pasadas notas, se pudo comprobar que una buena cantidad de ellas si que se habrían llevado a la práctica. Una prestación genial que tiene esta herramienta es la de exportar las notas a un archivo excel, lo que permite trabajar con detalle las notas.
Muchas gracias a todos los compañeros que participaron en la sesión y en especial a Jorge Cruañes por sus acertados consejos y aportaciones a esta entrada.
Antes de comenzar con su charla, Heidi pidió levantarse a las personas en cuyos equipos se incorporó alguna persona nueva durante el pasado mes. Y también pidió levantarse a los que sufrieron la marcha de alguna persona en su equipo. ¿Para qué esta encuesta sobre el terreno?. Porque en contra de la opinión mayoritaria, Heidi piensa que los cambios en los equipos no son necesariamente negativos y además son inevitables. Esto enlaza con el pensamiento ágil de abrazar el cambio, aunque va en contra de buscar la estabilidad del equipo.
Esta idea es multi nivel, puede referirse tanto a una compañía como a un departamento como a una tribu o a un equipo.
Hacer “Dynamic Reteaming” es aplicar unos ciertos esquemas a los problemas detectados para poder solucionarlos.
Existencinco tipos de problemas y sus correspondientes patrones de solución:
Problema Nº 1: Emergencias. En este caso, el patrón más adecuado de resolución es proporcionar aislamiento al equipo para que pueda afrontar los problemas urgentes. Se debe formar al equipo, aislarlo, darle libertad y posteriormente disolverlo (si procede).
Problema Nº 2: Obligación de crecer. Si llega este caso, se deberían de usar técnicas de mentorización o de pairing para lograr la asimilación uno a uno de los nuevos integrantes del equipo. Si son muchos los que llegan, habría que mezclarlos entre los equipos o usar los bootcamps (entrenamientos de alta dedicación) para formarlos.
Problema Nº 3: Equipo demasiado grande. Es necesario en este caso, crecer y dividir. Eso si, Heidi avisa de los peligros de tratar de compartir recursos, algo que se debería de evitar a toda costa. Tampoco se deberían crear dependencias. Es positivo resetear a los equipos.
Problema Nº 4: Silos de conocimiento. Cuando se produce una situación en la cual el conocimiento no está documentado y reside solo en ciertos técnicos, en cuyo caso se debería proceder a intercambiar y a mezclar a personas de los diferentes equipos para que este conocimiento se comparta. Esta situación siempre debería prevenirse, por el peligro de dependencia que conlleva.
Problema Nº 5: Estancamiento. Se puede llegar a esta situación si un equipo está junto durante demasiado tiempo y ya no aprenden nada ni hacen cosas nuevas, Ya no obtienen satisfacción en su trabajo y en el mejor de los casos se aburren y en el peor sufren en su trabajo. En el Modelo de Tuckman de Desarrollo de Equipos esta fase de estancamiento no fue tenida en cuenta. El modelo a utilizar aquí es cualquiera de los anteriores. Para evitar llegar a esta situación se deberían entender las necesidades de las personas y dar nuevas oportunidades de desarrollo profesional.
En resumen, ha sido una charla muy interesante, por lo que tiene de romper mitos, (reconozco que siempre pensé que los equipos deben ser estables y que ganan con el tiempo).
El vídeo de esta misma presentación (realizado en otra ocasión) se puede ver aquí:
2 THE DEMOCRATIZATION OF LEADERSHIP – GUSTAVO RAZETTI
Gustavo inició su charla declarando que las empresas no preparan a las personas ante el cambio. Adaptarse significa tener una importante ventaja competitiva.
El ponente sufrió una experiencia muy adversa practicando trekking en la Patagonia. De este incidente aprendió tres lecciones:
En las decisiones extremas las personas están solas.
Las situaciones críticas, el único que las puede resolver somos nosotros
Podemos hacer muchas más cosas de las que pensamos que somos capaces
Las empresas se esfuerzan en publicitar la cultura de su empresas para hacerlas apetecibles. Pero la realidad es que solo el 13 % de los empleados están comprometidos con su empresa.
Las empresas han evolucionado, pero los conceptos se han acomodado y no han evolucionado. Nadie habla del temor de los jefes, de su miedo de perder su trabajo y su rol, si progresan las organizaciones más dinámicas y flexibles. Gustavo se preguntó cómo podemos implementar agilidad si todavía hay batallas por los silos de poder. Es evidente que existe un GAP entre lo que ve la empresa y lo que ven sus empleados. Y no es suficiente con empoderar a los empleados, porque muchas veces los empleados ven cosas pero no hacen nada por remediarlas.
Sobre la autonomía, el ponente mencionó que todo ser vivo tiende a la autonomía, pero se necesita un poco de tutela para que esa autonomía sea efectiva.
Sobre la motivación de los empleados , el modelo vigente dictamina que la motivación debe ser externa a la persona, ejemplo, ofrecer más dinero. La motivación 3.0 indica que esta debe ser intrínseca, es decir, debe nacer dentro de la persona. Y se refiere a Daniel Pink (ya visto en otras ponencias) donde define la motivación moderna. Todos quieren ser mejor de lo que son. Lo que hizo Google es cambiar de equipo a los empleados que deben mejorar su desempeño, porque el contexto y la cultura nos afectan mucho. Y quieren autonomía para poder tomar decisiones.
Llegados a este punto de la ponencia, Gustavo propuso escribir nuestro nombre y título en un papel y romper la parte correspondiente al título. ?Por qué? Porque los títulos limitan.
Para finalizar, disfrutamos de un vídeo de la serie “Juego de Tronos” en el cual Tyrion Lannister y Lord Varys discuten filosóficamente acerca del poder. El poder es una ilusión, el poder se asume y reside en los ojos del que lo ve. Es la capacidad de hacer cosas. Pero implica responsabilidades.
En el mundo animal, por ejemplo los pájaros, se van rotando en el liderazgo. Porque el liderazgo cansa y además es útil que haya varios posibles lideres. Y la gente piensa que los líderes son súper héroes. Y este paradigma no existe. Son humanos y por lo tanto, se equivocan. Y así se debe romper el GAP entre líder y seguidor.
Los lideres deben tener tres capacidades:
Debe ser un líder “helpful”. Está para ayudar y sumar, no para restar.
Debe estar dotado de sabiduría
Debe generar una cultura basada en la abundancia, en proporcionar posibilidades para todos los empleados.
Dicen las estadísticas que el 90 % de los ejecutivos creen que se conocen bien como personas. Pero realmente solo se conocen bien un 15 % de ellos.
Un líder debe actuar, y debe tratar de remover los impedimentos que amenazan a su equipo. Un líder también debe ser capaz de romper reglas para ser mas eficaz.
Hablando de la cultura de la empresa, se debe hacer notar que los lideres no manejan la cultura. Es un sistema que premia y que castiga. Y que condiciona la vida de los empleados.
Los equipos más productivos son los que obtienen”seguridad psicológica” dentro de los mismos. Es decir, son libres de expresarse sin miedo a la censura de los demás.
Y es interesante ver el enfoque de la empresa respecto a los errores. Es significativo determinar si existe una política o no acerca de lo que piensa la empresa de los errores.
Respecto al proceso formal de toma de decisiones, las empresas mas innovadoras proporcionan autonomía para decidir, pero dando ciertos criterios mínimos que se deben respetar.
Como punto final, el ponente afirmó que hay que darse a uno mismo el permiso para liderar.
3 MINDFUL AGILITY: EL PODER DE LA ATENCIÓN EN LOS EQUIPOS ÁGILES – MIQUEL BLANCH
Miquel es Coach Sistémico en la empresa Grifols. Dividió en tres puntos esta charla:
Qué es y que no es Mindfulness
Experiencia en Grifols
Elementos comunes entre Agile y Mindfulness
El ponente adelantó, como conclusión, que el Mindfulness proporciona un set perfecto para trabajar en Agile.
El mindfulness actualmente está de moda.
Empezó hablando de dos porqués:
Por qué se ha popularizado el Mindfulness. Por el daño que ha hecho la multitarea. Pero no es nada nuevo que la multitarea está matando la productividad en las empresas. Es muy conocido el estudio de la bajada de productividad cuando se gestionan múltiples proyectos, debido al coste que implica el cambio de contexto (Gerald Weinberger, libro Quality Software Management Volume 1 Systems Thinking). Nos hemos hecho todos adictos a la acción y evitamos la reflexión.
Por qué creemos que los demás nos van a entender. Actuamos como si la comunicación fuese fluida pero esto no es así. Y el Mindfulness está en la empatía, en mejorar la relación con los demás. Puede ser una gran ayuda y así lo entiende la gente.
Qué es Mindfulness, según John Kabat Zinn: “Mindfulness is awareness that arises through paying attention, on purpose, in the present moment, non-judgementally”
John Kabat creó un programa de siete semanas para reducir el stress, dentro de un entorno clínico.
Qué no es Mindfulness:
No es una religión
No es mirarse el ombligo
No es vaciar la mente de pensamientos
No es solo enfocar la atención
No es una técnica de relajación
A lo largo de la ponencia, pudimos experimentar dos prácticas:
Práctica de atención enfocada: Visualización de una imagen o pensamiento durante 45 segundos.
Práctica de atención abierta: usada para notar sensaciones corporales, emociones o pensamientos.
Por qué se hizo famoso el mindfulness: Porque se demostró que la atención es como un músculo y se puede entrenar. Y que la mente es como un laboratorio. Yendo más allá, esto está comprobado científicamente por medio de resonancias magnéticas. Se producen cambios funcionales en la estructura del cerebro.
Experiencia en Grifols. Miquel preparó un programa basado en el programa de Google del año 2005 y Stanford y que combinó:
Mindfullness
Inteligencia emocional
Neorociencia
El Mindfulnes aporta prácticas que ayudan a mejorar basadas en la neurociencia. Se usa el Mindfulness para trabajar la inteligencia emocional, a su vez basada en la neurociencia.
El programa que Joan implantó en Grifols se basó en estos elementos:
Auto conocimiento
Auto regulación
Empatía
Liderazgo compasivo
Motivación
El programa estaba planificado para tener una duración de 6 semanas, una por bloque, doblando el bloque de liderazgo.
Qué tiene que ver Mindfulness con Agile:
En las Retrospectivas y en los Sprints Reviews, se debe hacer un ejercicio reflexión acerca de cómo ha ido todo.
Se produce una reducción del stress utilizando la limitación del WIP (work in progress)
Se produce foco en las dos semanas que suele durar un sprint en Scrum.
Agile se puede beneficiar del autoconocimiento, de la autoregulación, de la empatía
Dentro de los conflictos con los equipos, es interesante determinar que hay de uno mismo en ese conflicto. Esto puede hacer mejorar la auto organización.
Diferencia entre consenso y consentimiento. Esto puede ayudar a un equipo a auto regularse. La aceptación de las cosas como son, sin tener que estar de acuerdo.
Solo son unas pinceladas, comentó Miquel, para al que le resuene todo esto que profundice un poco más en este interesante campo.
4 EL CAMBIO COMO PROTAGONISTA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL – DIEGO ROJAS
Diego nos pidió que nos reuniéramos en grupos de tres o cuatro personas y discutiéramos entre nosotros qué significaba para nosotros el cambio, en 4 o 4 minutos. Como decía Heráclito, estamos en constante cambio.
Tienen claro que los cambios organizacionales son un proceso, pero no un hito, pues se pueden dividir en una serie de pasos.
Y es importante saber ver las diferencias, pues lo que no se detecta, no existe, es importante detectar las diferencias.
Todos necesitamos seguridad y por eso el cambio genera incomodidad, peor por otro lado, todos tenernos esperanzas y expectativas, pues esto es progreso. Existe una permanente tensión entre la estabilidad y el cambio. peo es difícil tener todo bajo control
Sobre cómo reducir la resistencia al cambio, hay que determinar en qué estado están las personas y lo que tratan de buscar. El cambio no es lineal, está vivo. Y es sistémico, porque hay elementos que influyen en otros a su vez.
¿Cómo actuar ante un cambio? le parece muy adecuada la frase acuñada dentro de la PNL “El mapa no es el territorio”, es decir, cada uno tiene su propia verdad es decir, su propio mapa mental y que es diferente al resto Lo ideal sería entender primero nuestro mapa y luego tratar de entender los del resto.
A Diego le funciona hacer un mapa del cambio, compuesto de los siguientes elementos:
Personas
Relaciones
Contextos
Sistemas
Y también le ayuda conocer qué tipos de cambios existen. Por un lado están los cambios:
Remediativos
Generativos
De mantenimiento
Y por otro lado están los cambios:
De tipo uno. Son los que no hacen que el sistema cambie
De tipo dos. son los que hacen que el sistema cambie.
Esto enfocado al Agile, implica que personas de fuera del sistema con nuevas ideas pueden hacer más fácil que se produzcan los cambios dentro de un grupo.
Como conseguir el cambio. Las personas se comprometen con lo que hacen suyo. Hay una gran diferencia entre el cambio impuesto y el cambio orgánico. La gran diferencia es que el cambio impuesto requiere energía externa para que se mantenga, pues de lo contrario el cambio se paraliza. Por otra parte, el cambio orgánico es el cambio por contagio y poco a poco las personas se van sumando y es sostenible
¿Cambiar la cultura de la empresa para cambiar las conductas o al revés?. Se requieren las dos, el cambio no es secuencial sino sistémico
¿Y cómo avanzar en el cambio?. Considera importante determinar por dónde estamos empezando a cambiar, pues a veces poner el foco en una parte nos hace que nos perdamos otras cosas. El cambio emergente es lo que aparece una vez que se hay producido el cambio y que no nos esperabamos. Y hay que saber aprovecharse de este cambio emergente, hay que ser un oportunista de estos cambios emergentes.
Por ultimo, nos pidió que conectáramos con un cambio organizacional que hayamos vivido y que lo compartiéramos con los compañeros de al lado en unos 2 o 3 minutos.
5 ¿METODOLOGÍAS ÁGILES EN RETAIL? – EL CASO DE DÍA – FERNANDO BARRIENTOS, DAVID GÓMEZ
Qué es grupo DIA. Fundada en 1979, cuenta con 42.000 trabajadores repartidos en cuatro países: Portugal, Argentina, Brasil y España. Sector retail (alimentación). Con 7.400 tiendas. Sector muy desafiante y ccon nuevos players (por ejemplo, Amazon)
En DIA se comenzó con Agile en áreas eminentemente técnicas. Con acompañamiento externo.
Y se quiso dar un paso más, creando nuevos equipos desconectados con la estructura existente, orientados a producto. Se lanzó en:
APP de tiendas
APP de ffranquicias
APP de Clientes
Se amplió al equipo de E-Commerce
Y posteriormente al equipo B2B, CCA y MDA
Se preguntaron cómo llegar al “core”, que es el área comercial y así poder aprovecharse de las ventajas que aporta Agile: foco en cliente, comunicación. adaptabilidad, aprendizaje, entrega continua de valor y agilidad en la toma de decisiones.
Todo esto necesita negociación e implicación de las personas. Y se temían la sensación de la falta de control, de eficiencia y de dirección que se podría producir. Esto se se decidió afrontarlo con un enfoque alternativo a la resistencia al cambio, poniendo encima de la mesa objetivos comunes, haciendo así que todos remaran en la misma dirección. Se buscaron los cambios orgánicos o naturales, en lugar de los impuestos.
Cómo empezaron: con un equipo piloto para aprender. Comprobaron que el equipo con mayor libertad era el de Droguería. Una primera barrera fue que los directores eran reacios a aportar personal a este equipo. Se añadió un “Comité de Apoyo” formado por Directores. Las métricas fueron nuevas y más cercanas a negocio: número de ventas, margen comercial, etc.
En el trabajo diario se notaron mejoras en materia de transparencia, pues Compras y Ventas estaban enfrentados y no compartian datos.
Se deben buscar los objetivos comunes, que se dividieron así:
NPS
Rentabilidad
Adopción de metodologías ágiles
Aprendizajes:
La multi modalidad es agotadora, pero merece la pena
El equipo directivo también tiene que ser equipo.
Necesarios objetivos comunes
Combinar resultados cualitativos y cuantitativos
la confianza en el equipo es crucial
El Comité de Apoyo no debe ser decisor, pero sí tener capacidad de tracción
REvisar si es mejor la involucración a directivos a tiempo que el equipo o un poco después
Alejarse de dedicación parcial de miembros del equipo
El futuro: todo esto si puede ser aprovechado para la parte de cliente y negocio, así como con el departamento comercial. Sin embargo con departamentos de tipo staff no se aprovecha su potencial.
6 AGILIZANDO UN DEPARTAMENTO IT EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA – IVÁN TEJERA
Una sorpresa. Lo que parecía ser una ponencia rutinaria se convirtió en una interesante explicación de cómo implantar agilidad en una Administración Pública. Después de la sorpresa inicial, comprobé que Iván forma parte de la consultora Proiectus, conocidos por su interesante revista digital.
Aterrizaron en la Administración Pública de una forma no idílica.
La primera urgencia fue organizar el trabajo del día a día: Dividieron las aplicaciones en Gestiones y en Sistemas de información
De esta forma ya podían asociar las peticiones de servicio y las incidencias a las aplicaciones.
Comenzaron a trabajar en proyectos y en metodologías. Y en la gestión de las incidencias y de peticiones de servicio.
Había: proyectos, incidencias y peticiones.
Plantearon trabajar con Agilidad, en concreto, utilizando kanban y con Scrum, en sprints de 15 a 30 días.
Descompusieron el trabajo en historias de usuario y en tareas de desarrollo.
Y establecieron equipos por sistemas de información, y por peticiones/incidencias.
Había dos posibilidades:
Tener equipos separados para soporte y desarrollo
Tener equipos conjuntos, pero reservando un porcentaje de capacidad para soporte/desarrollo (70/30). Esto es lo que finalmente se aceptó.
Se definió una metodología de gestión de proyectos agile, compuesta de:
Backlog de producto inicial
Historias de usuario
Story Maps
Product Roadmap
Personas. Son clave. La Administración tiene una estructura piramidal. En la organización había responsables funcionales, coordinadores de aplicaciones, analistas, jefes de desarrollo, jefes de proyecto y equipos de desarrollo internos y externos.
El esquema que plantearon fue:
Los responsables funcionales pasaron a ser Product Owners
Los jefes de proyecto pasaron a ser Scrum Masters
Los analistas de aplicaciones pasaron a ser Proxy Product Owner
Se dieron cuenta de que había product owners que eran proveedores externos (por estar en ellos el conocimiento técnicos). esto es algo que se debe solucionar.
Herramientas. Constataron que era muy difícil obtener informes consolidados, debido a la cantidad de herramientas que convivían. Decidieron cambiar esto y poner dos en funcionamiento:
De gestión
Peticiones de servicio, de incidencias y de mantenimiento de aplicaciones. basada en web
También necesitaron instalar un complemento para poder realizar iteracciones con sprints y releases.
Y así empezaron a lanzar sprints. Como había equipos que daban servicio a 20 aplicaciones, decidieron lanzar sprints mensuales añadiendo tickets de esas 20 aplicaciones. Esto dificultó tener claro el objetivo del sprint.
Oficina de proyectos (PMO). Es la entidad que utilizaron para definir las métricas, la gestión de la Demanda, de proyectos, para gestionar el cambio y llevar el día a día. Es una ayuda para mejorar la madurez de la organización en materia de proyectos. Y en hacer que se llegara al nivel repetible.
Se dieron cuenta de que para gestionar el cambio es necesario que haya agentes comprometidos con el cambio. Y se toparon con diferentes perfiles. Tomaron el modelo de John Kotter de Ocho pasos para gestionar el cambio. Las personas son reticentes al cambio impuesto, se debe involucrar a las personas afectadas por el cambio. Y vieron importante obtener triunfos a corto plazo.
Ya definido el modelo, se buscó extender el cambio a toda la organización. Se logró obtener información unificada y normalizada. Se dieron cuenta de que estaban más orientados a servicios que a proyectos.
Y dando una vuelta de tuerca, la capa directiva les pidió una planificación estratégica de cuatro meses. Esto significaba escalar las prácticas ágiles a la organización. Tomaron como referencia y ayuda el patrón SAFe y lo adoptaron a su modelo. Así obtuvieron ese roadmap a corto y medio plazo, por cuatrimestres.
A nivel operativo, tienen cuatro niveles de peticiones:
Proyectos (se corresponde con Épicas)
Peticiones de Servicio (se corresponde con Features)
Historias de Usuario
Tareas
Nivel optimizado. Aquí se buscó aplicar la mejora continua. Hay todo un procedimiento, un marco inicial.
Iván destacó una idea clave, lo que no se puede medir no se puede mejorar, como bien decía Peter Drucker. Todo se puede poder medir. Han conseguido bajar las peticiones abiertas y se han implantado un ANS (Acuerdo Nivel Servicio).
La Administración encaja bien con la agilidad porque trabajan en el día a día y es difícil que tengan proyectos cerrados. Y han visto un cambio positivo en materia de sinergias entre compañeros y un aumento de la transparencia.
Es una maravilla ver como la agilidad entra dentro de la Administración Pública. Olé, olé y olé.
7 INNOVANDO EN PERSONAS: CÓMO CREAR FELICIDAD EN EL TRABAJO – ANTONIO FONTANINI
Antonio mencionó a Dan Pink y su teoría de la motivación. Este video sobre lo que nos motiva es muy famoso.
Propuso que el desafío de las empresas que deseen tener éxito son las que adapten su cultura a los nuevos modelos de negocio. Deben funcionar en modo dual adoptando, en algunos casos, un enfoque de startup y generando un impacto positivo en la sociedad en la que sirven. Se trata de la “Economía del Sentido”, es decir, un modelo económico basado en experiencias interactivas
Y en este contexto, es esencial que las empresas busquen el compromiso de sus empleados. Un empleado implicado no solo es más feliz, es hasta 2,7 veces más rentable.
A las empresas les debe importar crear un entorno donde los empleados puedan desarrollar todo su potencial y disfruten con su trabajo. Para crear esto existen cuatro palancas de actuación:
Seleccionar el talento, comenzando por las actitudes y trabajar las aptitudes necesarias, acompañando al colaborador durante su carrera profesional
Disponer de espacios de trabajo inspiradores, que fomenten el trabajo en equipo
Construir una organización agile que permita aplicar el “Positive Leadership”
Utilizar la “Positive Psycology” para maximizar la eficiencia y la motivación
Cerró su participación afirmando que innovar en personas es muy rentable.
OTRAS CUESTIONES
Quiero hacer una mención especial para dos ponencias a las que no pude asistir, pero varios compañeros de empresa que si asistieron a las mismas me comentaron sus positivas impresiones:
De 0 a 100. Mitos y Leyendas – Adolfo Menéndez: De lo más interesante por las experiencias aportadas. Por cierto, no es primo mío.
Gestión con Scrumban de proyectos de alta incertidumbre en el sector aeronáutico – Mario Coquillat:
Tuve la fortuna de conocer a Mario en varios eventos relacionados con la gestión de proyectos y ya había disfrutado en parte de su ponencia. Una experiencia muy enriquecedora y recomendable, pues no es sencillo adaptar la agilidad dentro del sector industrial. Mario, ademas de disponer de sólidos conocimientos en materia de proyectos, es un excelente comunicador.
Y me despido con algunas apreciaciones:
Bastantes ponencias han sido enfocadas a negocio y sus experiencias adaptando la agilidad. Me parece un acierto. Si las personas de negocio no entienden o no “compran” la agilidad, poco se puede hacer.
Había ideas o modelos que se repetían en varias charlas: el Modelo de Laloux, el modelo Toyota, el modelo de Tuckman, la teoria de la Motivación de Daniel Pink o el omnipresente modelo organizativo de Spotify, por mencionar algunos.
Cada vez son más las ponencias que se dedican a enfocar laagilidad fuera de software. Otro gran acierto. La agilidad es perfectamente exportable a proyectos o iniciativas fuera del mundo de software.
Cada día resulta más evidente que en esta profesión es obligatorio estar formándose continuamente para obtener una gran extensión de conocimientos y conocer la mayor cantidad de técnicas o de estrategias disponibles, pues estas se podrán emplear en función de los problemas o patrones que se detecten.
Los pasados días 13 y 14 de diciembre, se celebró en Alicante la Conferencia Agile Spain 2018 en su novena edición. Es un punto de encuentro internacional para los profesionales interesados en las metodologías ágiles.
Los objetivos del CAS 2018 buscan promocionar y divulgar el uso de las metodologías ágiles en organizaciones españolas, así como tratar de crear sinergias mediante la compartición de conocimientos y experiencias , además de servir como plataforma para la realización de proyectos de cooperación entre todos.
Nuestra empresa fue uno de los patrocinadores del evento. Y dado que la Dirección está comprometida con la transformación cultural enfocada a la mejora y a la eficiencia, un buen grupo de compañeros pudimos disfrutar de la experiencia de asistir a este interesante evento.
A nivel general, destacar que las salas donde se desarrollaron las ponencias eran muy desiguales en cuanto a aforo disponible, unas salas eran muy pequeñas y otras muy grandes. Respecto a los contenidos de las ponencias, la organización de CAS 2018 se comprometió a proporcionar los vídeos grabados de todas ellas a través del canal de Agile Spain de Youtube a partir de enero. A los talleres solo se podía asistir mediante inscripción y sorteo. Por otra parte, la comida que se sirvió fue abundante y variada.
Por cuestiones de agenda, no pudimos asistir a la primera ponencia, a cargo de Lyssa Adkins llamada “We are the Leaders we have been Waiting For”. No obstante, a la espera del vídeo oficial, desde aquí se puede acceder a una grabación de su misma charla en otro evento, fechada en marzo de este año, en formato vídeo:
Las ponencias a las que asistí fueron las siguientes.
PRIMERA JORNADA:
1 ING: HAZ EL CAMBIO Y LUEGO HAZ QUE FUNCIONE – IVÁN CORPS
Iván comento, para dar contexto, que ING en un grupo holandés que tiene 160 años y cuenta con 34 millones de clientes (10% en España) . Están en España desde 1982. Son 52.000 profesionales en todo el mundo (2% en España).
Para ING transformar significa:
Ejecutar eficientemente la estrategia (ejecutar las prioridades, tener foco y ser adaptativos)
Aumentar el compromiso de los empleados (pues al final son los que cuidan a los clientes)
Mejorar la manera de colaborar entre todo el equipo.
Iván Corps lleva dos años y medio ejerciendo de Agile Coach en ING. Con dos misiones específicas:
Acompañar a una “tribu”. En concreto a la del “Daily Banking” (medios de pago, cuentas, servicios digitales)
Formar parte del equipo de transformación
Hubo varias etapas en la transformación. Un primera etapa fue desde el nacimiento ING hasta enero 2018, para preparar la transformación. Se dedicaron 40 días a esta labor.
Hay que tener en cuenta de que desde 2012 al 2017 ING ya tenía una cultura de mejora continua, (Scrum , WIP con Kanbam, PMO Agil…), y que la cantidad de servicios digitales entregados ya era muy grande.
Se lanzaron dos iniciativas: una con dos proyectos célula (con un equipo multi disciplinar) y otra referida a compartir ideas con los compañeros de ING Holanda.
El equipo holandés comentó que en la empresa habían delimitado cuatro áreas fundamentales: Delivery, Ventas, Servicios (operaciones) y Soporte. Ellos ya habían generado un modelo de referencia con su aprendizaje, que le pareció muy interesante y aprovechable cara modificar la unidad de Delivery. Contenía a Marketing, Negocio, IT, Comunicaciones e Innovación (sobre 700 profesionales)
Al CEO esto le “sonó” familiar, pues cuando él estuvo en la empresa en una primera etapa y se convirtió en un enorme apoyo. Es más, quería el cambio para ya mismo.
Se pusieron a trabajar en el CÓMO con un equipo de transformación, con cuatro características que debería de cumplir: relevante, influyente, balanceado y empoderado.
Y empezaron a trabajar en la transformación con un backlog dividido en cuatro grandes bloques:
Un nuevo diseño organizacional, basado en el modelo de Spotify y basado en buscar cadenas de valor independientes. Formado por nueve tribus y cinco COES. (Center of Expertise)
Un nuevo modelo de RRHH. Nuevas funciones y nuevos roles
Actualización del entorno de trabajo. Las Tribus deberían trabajar juntas. Fuera despachos y dentro “Salas Obeya“, basado en experiencias de Toyota.
Nueva manera de trabajar. Explicando los valores, los principios, los frameworks y las formas de trabajar (en tres oleadas). Compartiendo toda la información con las personas impactadas por el cambio. Durante la Agile Week se explico el porqué del cambio, el cómo del cambio, roles, tribus, squads, chapters, y se porporcionó formación. Lo mas interesante fue el ejercicio del “vaciado de bolsillos” (en qué estaba trabajando cada uno y estas tareas se repartían en el backlog a un responsable, squad o tribu).
Ya llevan ocho meses en Delivery, donde han recolectado unas enseñanzas básicas.
Mejoras:
Los niveles directivos estaban muy comprometidos
Soporte local y del grupo. Se consultaba a otros grupos. sobre los problemas y sus soluciones. Escuchar las preocupaciones de las personas, pues las personas van a diferentes velocidades. Les funcionó muy bien seguir el modelo de gestión del cambio ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforce).
Equipos multi disciplinares. Es ideal para producir conversaciones inspiradoras.
Mecanismos de alineamiento, por ejemplo, las Salas Obeya ya mencionadas construidas para uso de todas las tribus.
Convivir con los objetivos de la organización. Se obtuvo un máximo de clientes de “cuenta nómina” con un mínimo de incidencias. Es el “Learn by Doing” , es decir, aprender haciendo.
Aprendizajes:
Llevó tiempo explicar que esto no era solo una reorganización, sino que era una reorganización y también un cambio en la forma de trabajar.
Se necesita mucho más aprendizaje que el inicialmente planificado. Hubieran sido necesarios más talleres.
Se sufre cuando se rompen “silos”. Hay que volver a aprender a trabajar (Modelo de Tuckman)
Equipo de agile coaches. Todos los coaches tienen ideas sobre cómo hacer las cosas, como todos saben qué hacer es agotador. Ya han cambiado tres veces de forma de trabajar.
Asumir la pre asignación de roles a personas. Todos los empleados tienen un nuevo rol. Pero hay personas que, a pesar de todo, deciden abandonar la empresa.
Como resumen, Iván destacó que un proyecto de este tipo hay que ser valientes, ser humildes y tener claras las batallas en las que merece la pena pelear (o no). Disfrutar del viaje, recomendó Iván, pase lo que pase.
Los archivos de las presentaciones aportadas por el ponente se pueden consultar aquí: Presentación 1Presentación 2
2 LIDERAZGO PARTICIPATIVO, UNA NUEVA MANERA DE DESARROLLAR ORGANIZACIONES CAÓRDICAS – ISRAEL ALCAZAR
Israel comentó que vivimos en un mundo VUCA, acrónimo utilizado para describir o reflejar la Volatilidad, incertidumbre (Uncentainly), Complejidad y Ambigüedad de condiciones y situaciones. Los móviles Nokia o las cámaras Kodak son un buen ejemplo de esto.
El mundo actual plantea nuevos retos y nuevas estructuras organizacionales. Se debería buscar la anti-fragilidad, es decir, aprovechar el cambio para hacerse más poderoso. O el enfoque de Federic Laloux en su libro “Reinventar las Organizaciones“. Lo ideal sería llegar a ser una organización modelo TEAL (que son las empresas que fomentan la auto organización, el auto propósito y la plenitud de las personas).
Todos los modelos hablan de la importancia de la adaptación y de tener un propósito. Y que haya un equilibrio entre el orden y el caos. Se necesitan organizaciones de este tipo. La naturaleza cumple con este esquema. La naturaleza se adapta continuamente, tiene un propósito, es auto organizada, y tiene un orden y una estructura. Como todo sistema tiende al caos, es necesario aportarle energía para evitar el caos absoluto. El propio cuerpo humano tiende al orden. Se necesitan unas estructuras mínimas para evitar el caos.
Es lo que se llaman Organizaciones Caórdicas, que están entre un exceso de caos y el exceso de orden. Este término lo acuñó Dee Hock, en su libro “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order”. Fue fundador de VISA.
Usando metáforas podemos contemplar a las organizaciones como sistemas vivos:
Solo acepta sus propias soluciones. En las organizaciones, si no implicamos a las personas impactadas en la solución, no la harán suya y no desearán participar.
Sólo prestan atención a lo que tiene sentido para ellos en el aquí y en el ahora. Es decir, hay que prestar atención a la tensión existente pero no a todas las tensiones, pues sería agotador.
Participa en el desarrollo de sus vecinos. Un departamento que se aísla se hace cada vez más pequeño y perjudica al resto.
Está en continuo cambio, pero no tiene un sistema de gestión del cambio. El cambio es y debe ser algo natural
Busca diversidad, de género, de edades, de culturas. Los equipos con más diversidad son los equipos más exitosos y los que aportan más valor, aunque no sean fáciles de gestionar.
Buscan las mejores soluciones que funcionen, no las soluciones perfectas. Es buscar la solución que sirva
No pueden ser controlados en su totalidad. Se pueden monitorizar, pero no controlar completamente. Solo se puede gestionar el trabajo, pero no a las personas.
Todos sus miembros obtienen mejores resultados juntos que por separado. Es usar la inteligencia colectiva frente a la individualidad.
Pero en las organizaciones actuales la mayor parte son estructuras piramidales, que fomentan la estabilidad y la eficiencia. Y de forma paralela, se crean estructuras informales para solucionar problemas, que tienden al caos, pues nadie puede obtener sus objetivos sin la ayuda de los demás. Se deberían de fomentar las estructuras informales, pero añadiendo un poco de orden y orientadas a la generación de valor.
Y el ponente se preguntó qué tipo de liderazgo debería de existir en este tipo de organizaciones. Serian líderes que fomenten el liderazgo de otros y la auto organización de las personas. Y esto se fomenta poniendo algunos límites, pero dejando que el equipo busque sus propias soluciones. Se debe buscar una situación equitativa, que no igualitaria. Se necesitan solo establecer unos principios guía, las reglas básicas de juego. Por ejemplo, si se presupone la transparencia, que cada persona decida cómo actuar respetando ese principio-guía.
Los líderes deben promover la diversidad en los equipos. Aunque sea complicada. Y ver el conflicto como una oportunidad de desarrollo. Y se debe promover el liderazgo participativo, que potencie las nuevas estructuras organizaciones, que fomente el liderazgo de otros y que fomente la auto organización y la auto gestión.
Las mejores herramientas de ingeniería social para buscar soluciones son sencillas: la conversación y el feedback. Parecen sencillas, pero son complejas de llevar a la práctica.
Herramientas más concretas son: Art of Hosting, la Estructura en Círculo, Open Space, herramientas sociales que fomentan conversaciones productivas. Liberating Structures , Visual Thinking. O A3 Thinking.
Conclusiones:
La complejidad solo puede ser gestionada con complejidad.
Es útil usar la metáfora de las organizaciones como seres vivos y no como máquinas.
Se debería fomentar el Liderazgo Participativo.
No hay solución para todo. Las soluciones deben ser adaptadas a los problemas actuales de la empresa. Las soluciones de Toyota solo eran válidas para Toyota y adaptada a ese momento concreto. Son difícilmente exportables a otras situaciones.
3 RIGHTS AND RESPONSABILITIES OF A DELIVERY TEAM – SANDRO MANCUSO
Sandro lleva trabajando en agilidad desde los 17 años de edad. En un único proyecto en concreto fue feliz porque la agilidad funcionaba. El producto no funcionó pero en 11 meses lo supieron. Y la empresa no necesitó invertir más, es de decir, ahorraron dinero.
Es decir, solo un proyecto de 11 meses en un lapso de tiempo de 14 años fue considerado como ideal al efectos de metodología ágil. En el resto hubo problemas. A partir de esta situación, el ponente se preguntó si sería posible que el equipo de Delivery llegara a un acuerdo satisfactorio con Sponsors y como sería eso. Implicaría establecer responsabilidades y derechos para el equipo de Delivery. La regla de oro para los equipos de Delivery sería:
Reducir el lapso de tiempo entre las ideas y el software funcionando
Habilitar a negocio a que trabajen estratégicamente (probando cosas)
Concentrarse en las entregas útiles a negocio (no solo en cumplir con los tickets de Jira)
Entrega continua
Cual sería la composición ideal del equipo de Delivery. Según Scrum, debería de estar formado por: un Product Owner (PO), un Scrum Master (SM) y un Delivery Team.
Pero vieron que el PO rara vez es parte del equipo. En teoría, el PO debería de tener estas funciones:
Ser parte del equipo. Pero no lo suele ser.
Ser responsable de maximizar el valor del producto
Debería ser el único que controla el Product Backlog del producto
Debe ser una única persona, no un comité. El es el único que debe marcar la prioridad de los items en el backlog
Se deben respetar las decisiones del PO por parte de la organización. Las decisiones del PO deben ser visibles. Nadie debe forzar al equipo a trabajar en otro tipo de requerimientos
Cómo se debería gestionar el backlog:
Debe expresar claramente los items
Ordenados los items para obtener mejor los objetivos
Optimizar el valor del trabajo del equipo de desarrollo
Asegurarse de que el backlog del producto es visible, transparente y claro
Asegurarse de que el equipo de desarrollo entiende el los items del backlog, al nivel adecuado
El PO debe hacer todo esto mencionado, o dejar que el equipo lo haga. Sin embargo, el propietario del producto sigue siendo responsable
Por otra parte, el rol del Scrum Master (SM) implica:
Ser responsable de apoyar al equipo, como se define en la Guía de Scrum (19 páginas). Ayudan a entender la teoría scrum y sus reglas, valores y prácticas.
Ser un líder sirviente del equipo. Ayudar a los que están fuera del equipo a entender la utilidad de sus interacciones con el equipo y ayudar a cambiar estas interacciones para maximizar el valor creado por el equipo de scrum.
El ponente afirmó que el papel del SM es un papel demasiado especializado. El equipo podría hacer esto solo.
En el modelo de organización de Spotify, que es uno de los más avanzados que existen, existen las squads, equipos multifuncionales, cada una con una misión diferente y mucha autonomía trabajando con una estrategia global. El problema de los equipos autónomos es que es difícil mantener a los equipos alineados en un único objetivo. Y ellos tienen a un PO que forma parte del equipo como en scrum. Todos son responsables. Y no tienen un SC dentro del equipo, pues no hace falta. Esta es la principal diferencia entre el modelo Spotify y el modelo Scrum. Y ojo, llamar a los equipos “squads” y a los SM llamarlos “squad masters”, no convierte a tu empresa en un modelo como el de Spotify. Es un error.
En un modelo ágil, en un lado están los stakeholders, de otro el equipo de desarrollo, en otro los PO y en otro los Coach Ágiles/Scrum masters. Pero es que los SM no son parte del equipo, lo único que hacen es decir al equipo lo que tienen que hacer, y esto es un problema, pues va en contra de la autonomía de los equipos.
Los problemas en la composición del equipo que el ponente manifestó fueron los siguientes:
El SM es inútil y puede ser sustituido por el equipo fácilmente
El PO frecuentemente no es parte del equipo. Perteneces a una organización vertical.
PO se comporta como un Project Manager autoritario, pues ve al equipo como una entidad separada que trabaja para el
El equipo de desarrollo responde no solo ante el PO sino también ante el CTO, los arquitectos y a veces, ante los coaches agiles
El equipo de desarrollo es responsable, pero pocas veces tiene suficiente autonomía para gestionar sus problemas.
Una mejor aproximación es hacer a los equipos autónomos y que el PO realmente forme parte de ellos. Y que no se resuma el trabajo del equipo en contar cuantos tickets de Jira se han cerrado sino en hacer caso a problemas de negocio, por ejemplo, evaluar cuanto se ha vendido o si se ha incrementado el número de clientes. Esos son las necesidades de negocio que deben ser cubiertas. Y que el PO ayude al equipo a entender los problemas que sufre negocio, pues es el más adecuado para esta labor.
Un buen acuerdo sería “establecer un contrato de trabajo entre el equipo y los stakeholders en le cual los derechos y responsabilidades estén acordados”.
DERECHOS DEL EQUIPO DE DESARROLLO:
A definir la estructura del equipo.
Acceso a la estrategia de negocio y a los stakeholders
Definir el proceso de trabajo
De no ser responsables de las cosas que no controlan
A entender los objetivos de negocio
A tener autonomía para crear soluciones
A controlar el tiempo o el alcance
A obtener apoyo cuando se enfrentan a factores externos
Al intercambio de feedback regular
A trabajar con colegas respetuosos
A experimentar y a aprender
RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DE DESARROLLO:
A proporcionar un servicio profesional
Actuar en el mejor interés de negocio
A maximizar el valor proporcionado
A entregar valor de forma contínua
Habilitar a los stakeholder para que puedan planificar
Alinear las estrategias de negocio y de las tecnología
Buscar la excelencia
Proporcionar continuidad
Asegurarse de que el equipo está siempre desarrollando
Entregar objetivos del equipo, no objetivos de individuales
Crear un entorno de desarrollo respetuoso
Es obligatorio alinear la intersección entre negocio (diseño de producto) y tecnología (diseño de software). Si este área es pequeña hay un problema. Estas dos áreas no pueden ignorarse.
Por último, el equipo debe pasar de ser un equipo de desarrollo a ser un equipo de resolución de problemas
Conclusiones:
Se tienen derechos, en tanto en cuanto las responsabilidades estén cumplidas
Los derechos y responsabilidades deben estar equilibrados
Pueden servir como un compromiso de trabajo entre el equipo de negocio y de entrega.
Negocio y tecnología son un solo equipo
Debe ser un equipo solucionador de problemas, en lugar de equipo de desarrollo
Proceso de diseño de producto y de software entrelazados
Me ha parecido una ponencia muy recomendable. Es valiente contar realidades, aunque estas sean incomodas y vayan en contra de los estándardes.
4 NO RETROSPECTIVES – TONI TASSANI
Aunque esta ponencia estaba planificada que fuera desarrollada en castellano, el ponente preguntó a la audiencia si había algún impedimento para explicarla en inglés. Y así lo hizo.
El principal objetivo de la sesión es permitir a los asistentes que lanzara una mirada crítica a la agilidad, poniendo foco en las Retrospectivas y pasarlas por el tamiz de la experiencia y el sentido común.
Toni trabaja como “Catalyst” en la empresa Ocado. Su labor se resume en hacer que el trabajo sea mas efectivo.
Llegó a sus oídos que las sesiones de Retrospectiva no estaban funcionando correctamente. Dado que esto impide la mejora continua se puso a estudiar qué es lo que estaba pasando.
Estudió la “Ladder of inference”. Esta llamada Escalera de la Inferencia fue desarrollada por el estadounidense Chris Argyris, un ex profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Muestra cómo los modelos mentales se forman inconscientemente. Las personas observan la realidad, seleccionan los hechos de los eventos, interpretan los eventos, hacen suposiciones, sacan conclusiones, buscan en sus creencias y entonces la persona procede a actuar. Para evitar este error se debe asumir que estamos mediatizados por las experiencias previas y nuestras creencias (que no cuestionamos).
Las limitaciones se pueden convertir en oportunidades de mejora. Una primera limitación es la obligación de hacer sesiones retrospectivas obligatorias. En los Principios del manifiesto ágil podemos leer: “A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo, luego ajusta y ajusta su comportamiento en consecuencia”. Muchos agilistas traducen esta declaración directamente a “Retrospectivas”. Pero no son obligatorias. No se quiere caer en los “Scrum buts” y por eso se hacen.
Otra limitación es la inercia.
Problemas detectados en las retrospectivas, que pueden convertirse en riesgos:
Evitar conversar sobre los problemas específicos. Es decir, limitarse a poner una nota sobre el problema en la retrospectiva, que no puede valer entonces para nada. No se debe esperar y se debe tratar el problema en el momento en el que se produce a través de una conversación.
El llamado Teatro de los Post-It. Es un escenario de un equipo enel cual no hay mejora sino mucho movimiento de notas post it.
Optimizaciones locales. Es el problema de estar centrados solo en el equipo (team centrics). Y no pensar en la estrategía o en lo global, sino solo en el equipo.
Solucionar problemas individuales, uno detrás de otro. este enfoque de los problemas evita encontrar una causa raiz y obtener una única solución.
Cambiar por cambiar, pero no producen una mejora.
Malos experimentos, que parecen buenos pero no van a ser valiosos por la forma de enfocarlos y realizarlos.
Todo esto va de obtener “mejora continua”. Y de evitar restricciones. Para obtener esa mejora continua puede ser útil conocer estas herramientas:
Improvement Board
Popcorn Flow
Improvement Kata
Service Delivery Review
Y siempre manteniendo un espíritu de investigación sobre lo que puede ser interesante para obtener mejora continua.
5 IMPLANTACIÓN DE AGILE LPM EN LA FIRMA DE ABOGADOS CUATRECASAS – JOAN OLIVERAS
Fue una lástima que esta ponencia se desarrollara en la sala más pequeña, la sexta, porque había público a reventar, y muchos tuvieron que asistir a la misma de pie.
Se presentó el caso real de la implantación del LPM (Legal Project Management) en la firma de abogados Cuatrecasas, en su versión agile.
Joan dividió su ponencia en tres partes.
Problema:
La crisis ha hecho que el crecimiento de la facturación año tras año de los despachos de abogados se diera por finalizada. A los despachos no les preocupaba la gestión porque se facturaba mucho dinero. Ahora se deben hacer cosas que no se les había planteado, como es mejorar la gestión de los casos y trabajar con márgenes más ajustados.
Solución:
Joan comentó que, en un primer momento, se tuvo en cuenta la gestión predictiva de los casos, pero rápidamente se dieron cuenta de que los abogados no veían útil este enfoque basado en proyecto predictivo y pasaron al enfoque agile del LPM. Los abogados son muy pragmáticos y si algo no funciona no lo van a utilizar.
Los abogados no están acostumbrados a gestionar, son muy buenos en lo que hacen pero necesitan obtener la capa de gestión, y lo saben. Por ello, comenzaron a gestionar los casos de los equipos estables utilizando kanban en un proceso definido que incluía litigios. La transparencia es un problema porque los abogados trabajan en un entorno de “Up or Out” (Arriba o fuera) que está alejada de la colaboración. Joan explicó la forma en la que se delega, diciendo: “haz esto” pero sin explicar el entorno. Y unos abogados están sobrecargados y otros hacen pocas tareas.
Se introdujo el Visual Management para obtener una visión global de todos los asuntos abiertos y realizar su seguimiento. Les ayuda a obtener una visión global del asunto y ofrece transparencia y colaboración. Cuando los abogados vieron en un panel todo lo que gestionaban (algunos de ellos llevan hasta 50 casos a la vez) les pareció interesante porque les proporcionaba una visión global de sus tareas (toda la información sobre tareas y deadlines estaba solo en su cabeza).
Y también agregaron una reunión semanal para explicar la situación de los casos delante del tablero físico. Posteriormente se añadieron las reuniones diarias (dailys). En esa media hora de la daily se ganó colaboración y transparencia, que antes no existía.
Se buscó al abogado más involucrado para que hiciera de kanban leader. Porque el cambio debe ser interiorizado por ellos mismos.
Ahora trabajan en dos niveles:
Kanban de los socios. Con todos los casos
Dashboard de los abogados. Con todas las tareas
Ambos tableros están unidos. Fácilmente se puede ver la dedicación de cada abogado en todo momento. Han dado el paso de usar tableros físicos a tableros digitales (www.leankit.com).
Por último se montaron unos KPIs para hacer seguimiento, pero no son todavía operativos.
Cambio provocado:
El objetivo de entregar valor está cumplido y esto justifica el proyecto. Los abogados lo ven interesante y lo usan. Buscan que sean los propios abogados hagan de “obispo negro”, es decir, que los propios abogados vendan el proyecto y otros compañeros pidan este cambio.
Progresivamente, se van introduciendo nuevas funciones y herramientas ágiles (CoS, WIP, etc…)
Este proyecto se lanzó en el año 2016 y sigue vigente (abarca ya a unos 70 abogados y 9 equipos).
Me quedé con ganas de más información. Esta ponencia me pareció una experiencia de lo más interesante. Y de lo más pragmática, los profesionales solo usan lo que consideran útil.
Como nota curiosa, anotad que Joan, siendo una persona muy cercana y accesible, no acepta contactar en Linkedin de quien no conozca personalmente.
6 “¿AGILE FUERA DE SOFTWARE? VMF FRAMEWORK + ENDESA COMO CASO DE ÉXITO”- XAVIER QUESADA, JOSÉ A. RANEA
Xavier y José Antonio presentaron el caso de la implantación de un marco de trabajo basado en VMF (Visual Management Framework) para extender Scrum a tareas complejas en entornos productivos que no son del mundo de software, tales como las gestión de tareas recurrentes, tareas delegadas, tareas con deadlines, etc..
Comentaron que lo primero en un proyecto ágil es trabajar el liderazgo, cultura y valores. Pero la mentalidad ágil no es suficiente. también se debe reincorporar un rediseño organizacional . Y finalmente se necesita trabajar con las practicas del día a día, como son scrum y kanban. Y esto fuera de software puede quedar un poco corto. De esto hablan en esta ponencia.
Y para ilustrar el caso, pusieron el caso de “encargar” un bebé, como si fuera un proyecto ágil. Con tablero y todo.
El desarrollo y testeo se enfocó en equipos de logística y transporte, con un día a día compuesto de proyectos, tareas recurrentes, tareas con deadlines y tareas no planificadas. Para suplir carencias de scrum y kanban en la gestión de un equipo se agregó el concepto de “calendario” (a tres niveles: macro, semanal y diario).
Otrasdiferencias con la agilidad en software son:
El Product Owner y de Scrum Master pueden ser la misma persona (algo prohibido en Scrum de software). No existe tanto trabajo del Product Owner con los stakeholders como en el entorno de software
Se pueden unir en una las sesiones de Retrospectiva más las sesiones de Sprint Review (R2).
Quizás la agilidad (como el flamenco) no es para todos los públicos, o al menos, hay que adaptarlos a la empresa y enfocarlo a la entrega de valor.
Había tareas derivadas de proyectos, tareas recurrentes y tareas no recurrentes. Fundamental es que todos los equipos tengan claro el “Definition of Done” de las tareas, pero especialmente de las tareas recurrentes, pues es la única forma de mantener la calidad
Los equipos debe ser auto organizados. Y se debe meter auto reflexión en el equipo.
Fundamental es medir la capacidad del equipo, para no saturar al equipo con tareas que realmente no se van a hacer.
Como conclusión, un enfoque visual de este tipo proporciona grandes ventajas en materia de seguimiento del trabajo.
7 UNA VIDA DESCUBRIENDO AGILE – TOÑO DE LA TORRE
El ponente desea que conozcamos su trayectoria en el mundo de la agilidad, a modo de retrospectiva vital.
Toño descubrió el Manifiesto Ágil, complementado con los valores del sprint de scrum (compromiso, coraje y foco) y con los de kanban, (transparencia y flujo).
En Madrid, en el año 2004 se incorporó a la empresa DIA y descubrió el agilismo. Su jefe allí, que se comportaba como un líder y no como un jefe le recomendó un libro: “Pragmatic Programmer“.
En el año 2008 el paso a una consultora no fue una buena experiencia. Pero se trasladó al departamento de software libre, y de un jefe controlador pasó a a trabajar en un entorno Scrum, con responsabilidad y acceso libre al cliente. La CAS del año 2010 fue un festival donde conoció el mundo Agile y especialmente cuando pudo conocer a la comunidad, donde se compartía todo el conocimiento.
Un hito importante fue la creación de la empresa Kaleidos y la ventaja de no estar en una empresa grande les permitió trabajar de forma ágil con sus clientes.
En el año 2012 oyó el termino Agile Coach y se quiso convertir en uno. Convocó la “Comunidad de Scrum Masters”, que era un espacio para compartir experiencias. Pero en Kaleidos no había Scrum Master y no era efectivo en su transferencia de conocimiento. Esto producía frustración. La enseñanza fue que cuando un grupo de gente no quiere hacer algo, no lo va a hacer.
Y llegó la crisis del Agile Coach. En el año 2013, durante la CAS de Bilbao anunció que dejaba de ser Agile Coach. Solo quería ser uno más en el equipo.
Durante el año 2014 vivió una doble vida, pues en la comunidad ágil estaba en lo más alto, pero en su empresa (Kaleidos) estaba en crisis.
En el año 2015 tuvo la gran crisis, pues nada le llenaba. Buscó coaching y encontró a Hana Kanja, que fue una ayuda. Y quiso dar un giro a la situación. Volvió de Madrid a Oviedo y ya en Asturias se sumó a la empresas Codesai. Esta empresa está basada en la desestructuración de cualquier concepto de procesos y herramientas, pues para ellos lo más importante son las relaciones y la entrega de valor. Adicionalmente, aprendió el proceso de dar y recibir feedback y la forma en la que la confianza de los equipos puede destruirse si suceden cosas graves.
En el año 201 8 Codesai se convirtió en una cooperativa de siete socios. Actualmente el ponente está en un proceso de investigación acerca de cómo realizar una entrega de valor constante a los clientes.
Aprendizaje:
Siempre hay que volver a revisar cómo gestionar personas. Ser líder y no jefe.
Se debe aprender siempre.
El mentoring es muy recomendable.
Se debe agradecer lo recibido. La comunidad ha dado mucho y hay que responder para que la rueda siga girando.
Gran aprendizaje:
La respuesta ante el cambio y hay que vivir sin miedo
Los fallos técnicos sufridos durante el evento hacen difícil valorar la charla (una lámpara falló y el proyector dejó de funcionar). Una verdadera lástima.
8 EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO- NESTOR GUERRA
Nestor comenzó su charla con una cita de Drucker: “Una organización tiene solo dos funciones básicas: marketing e innovación. El resto son costes”.
Hay diferencia entre riesgo y la incertidumbre. El riesgo se gestiona. No es lo mismo. La incertidumbre es lo desconocido. Los nuevos productos fracasan no por el riesgo sino por la incertidumbre. La innovación no es divertida, siempre es agresiva. Y se mueve en la incertidumbre.
Es un hecho que las compañías cada vez duran menos. Los modelos de negocio de las empresas caducan y muchas eran excelentes en lo que hacían. Por ejemplo, el Banco Popular, que llegó a ser el cuarto banco mejor gestionado de Europa. Un indicador muy importante es que las compañías nuevas crecen más rápido. Y como nos enfocamos para resolver este paradigma. Pues innovando, claro, pero la pregunta es cómo hacerlo.
Y aquí surge el intra emprendimiento. Para entenderlo hay que entender el pasado y lo que fue mal. Un ejemplo fue caso de la quiebra de Iridium (fabricaron y lanzaron 77 satélites). Que el producto funcione no significa que el negocio funcione.
En este punto de la charla, el ponente solicitó a todos los asistentes que completaran una encuesta en el móvil sobre lo que cada uno consideraba que fue el motivo del éxito de AIRBNB.
El intra emprendimiento es llevar adelante una actividad emprendedora en el interior de una organización existente con sus empleados y en actividades que no tienen nada que ver con su “core” de negocio. Pero hay dos dinámicas contradictorias que deben convivir en la empresa, una es la de tratar de innovar y la otra es la de ejecutar el plan de negocio, que es el que da de comer a la empresa. Las organizaciones ambidextras son las que saben hacer compatibles estas dos dinámicas.
Eric Ries, creador de Lean Startup, dijo que las compañías modelo son aquellas en los empleados pueden experimentar y que haya algún mecanismo en la empresa para que esa idea pueda llevarse al mercado.
Existen cuatro modelos de intra emprendimiento, en base al estilo de liderazgo y a los recursos asignados:
Oportunista (no existe una estrategia, los recursos se definen de manera informal y espontánea),
Facilitador (la empresa provee recursos a los intra emprendedores, siempre que consigan el apoyo de un directivo),
Productor (Existen mecanismos de apoyo integrales y formalizados para el conjunto de los intra emprendedores),
Independiente (la empresa promueve activamente el intra emprendimiento, pero es cada unidad de negocio la que asigna los recursos)
Estos modelos deben construir ecosistemas para que haya muchas ideas y que alguna de ellas germine. Y así se crea cultura.
Tres bloques dentro de la innovación:
La estrategia de innovación:
Es importante la tesis de la innovación, hacia donde mirar a largo plazo
El portafolio de innovación. Cómo categorizar las ideas (por horizontes de innovación)
Gestión de la innovación:
Framework de innovación
Contabilidad de la innovación, cómo medir el progreso de la innovación
La puesta en práctica:
Aceleradoras. Significa atraer talento de fuera
Intra emprendedores, de dentro de la empresa
Nota importante. No se puede puede saber cuantos experimentos se deben hacer hasta llegar a iniciativas innovadoras. Matar proyectos es casi tan importante como hacerlos nacer.
Tres escenarios de las hipótesis:
No es válida. Y se debe pivotar
Que siga siendo incierta
Que se valide. Y se debe avanzar a la siguiente fase.
Innovar es difícil por el mal uso que se hace de la palabra “experimento”. Por ejemplo, solo hacer una pagina web no es un experimento. No se debe frivolizar con la experimentación. La hipótesis define el método de investigación (Francis Bacon dixit). Se puede utilizar Lean Startup y Agilidad en la innovación, pero también hay mucho ya inventado.
Y hay umbrales en los cuales más experimentos no ayudan a reducir la incertidumbre. Y hay que tomar decisiones.
Lecciones:
Es una iniciativa de arriba a abajo. El CEO debe estar implicado
Sin recursos no se puede hacer nada, se requieren tanto recursos económicos como humanos
Es una apuesta a largo plazo
Hay que crear cultura de la experimentación
Hay que formar a la gente, para que aprendan de otros
Hay que llevarlo a toda la compañía, para conocer lo que hacen los otros
Existe un componente de suerte, pero hay que crear una cultura de sistematización de todo el proceso
PD. Por cierto, el éxito de www.airbnb.com se debió a que al público le gustaron las “fotos bonitas” de las casas.
Seguirá en la entrada: …CONFERENCIA AGILE SPAIN (CAS 2018) SEGUNDA JORNADA
NOTA: Fotos de Ángel de la Iglesia (mucho mejores que las mías, dónde va a parar)
A petición de algunos colegas de profesión, comparto mi experiencia acerca del examen correspondiente a la de certificación PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) realizado con fecha 03-09-2018.
Me voy a centrar en la preparación y en el examen propiamente dicho. Los requerimientos para poder presentarse al examen se pueden encontrar en la web de PMI, dentro del manual oficial de PMI (PMI-RMP Handbook). En ese documento se pueden encontrar los pre-requisitos de eligibilidad para poder optar a la certificación:
Un título de 4 años (título universitario o equivalente):
3.000 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
30 horas de educación en materia de gestión de riesgos
Un diploma de educación secundaria:
4.500 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
40 horas de educación en materia de gestión de riesgos
Por otra parte, el esquema del contenido del examen se puede encontrar aquí: …ESQUEMA EXAMEN PMI-RMP
IMPRESIONES TRAS SALIR DEL AULA DEL EXAMEN:
Me ha parecido un examen más fácil que el examen PMP, pues está más centrado y es más específico.
Las preguntas está mucho mejor redactadas que en los simuladores. Esto hace que algunas preguntas puedan responderse “por descarte”.
En mi caso en el examen no tuve tiempo para repasar las preguntas que se pueden “marcar” para revisión. El tiempo (tres horas y media) me pareció muy justo, pues el rendimiento es decreciente. Me costó más responder a las últimas 40 preguntas que a las 130 anteriores.
Ya no se puede realizar el “volcado de memoria” durante los 15 minutos que dura el tutorial del examen basado en ordenador. Personalmente creo que tampoco valía para mucho.
Si no se ha estado nunca en un examen por ordenador auditado por Prometrics, puede desconcertar el nivel de exigencia del mismo. No se puede llevar al aula de examen ni agua ni snacks. Todo debe guardarse en la taquilla (monedas, llaves, cartera, pañuelos). Las gafas son sometidas a revisión y se realiza un examen de detección de metales cada vez que se sale al baño y se vuelve a entrar en la sala de examen. No obstante, debido a la pandemia, ya es posible realizar el examen “on line” pero en modo “Proctorizado”.
SOBRE LAS PREGUNTAS:
Esto es lo que pude observar sobre las preguntas del examen
Varias preguntas (5 o 6) sobre el Análisis Montecarlo
Sobre 3 o 4 preguntas sobre EMV
Muchas preguntas situacionales, del tipo ¿Qué harías tú? o del tipo ¿Qué es lo siguiente que se debe hacer?
Ninguna pregunta sobre teorías motivacionales (Maslow, McGregor, Vroom, Herzberg…)
Bastantes cuestiones sobre gestión y manejo de Stakeholders
Bastantes preguntas sobre escoger la herramienta más adecuada para ciertas situaciones.
No obsesionarse con los ITTOS (entradas, herramientas, salidas de cada uno de los procesos de gestión de riesgos). No salen tantas preguntas que justifique tener que aprendérselos todos. Solo se deben memorizar los más importantes
No observé demasiadas preguntas con “distractores” (datos insertados sin relación con la pregunta).
Hay referencias a la agilidad en algunas preguntas, que sospecho que cada vez van a ser más.
Ninguna pregunta sobre:
Norma ISO 31000
Heurística
Tuckman
Estilos de liderazgo
Aplicación directa de fórmulas de Valor Ganado
Sobre 5 o 6 preguntas directas sobre respuestas al riesgo
Varias cuestiones sobre cuál sería el riesgo más alto, considerando Probabilidad e Impacto
Es obligatorio leerlo, pero a este libro ya se le nota mucho el paso de los años (fue editado en 2010)
Cuenta con un apartado final de 75 preguntas de examen
PMBOK Versión 5, OJO, la versión actual ya es la 7:
Versión Español
Descarga gratuita digital siendo socio de PMI
Es interesante leerse los siguientes procesos:
Riesgos, Stakeholders, Comunicaciones y Adquisiciones
Se deben repasar los ITTOs (entradas, herramientas, salidas) de esos procesos
El examen se basó en el PMBOK 5, pero ya ha ido publicada la versión 6.
Ojo, que la versión 7 difiere de la versión 5 (se ha incorporado un nuevo proceso denominado “implementar la respuesta de los riesgos” y se ha creado una nueva respuesta al riesgo llamada “escalar”, tanto para amenazas como para oportunidades). Se debe averiguar qué versión estará vigente para cuando se planifique el examen.
Yo recomiendo seleccionar y comprar dos o tres paquetes de preguntas de la web de Udemi. De pago.
Es muy importante responder preguntas de varios simuladores, no solo de uno, pues así se logran entender más planteamientos de las posibles preguntas.
CALENDARIO Y PREPARACIÓN:
Considero que la preparación de este examen es difícilmente compatible con el desempeño laboral a tiempo completo. Yo he aprovechado la jornada continua del verano para prepararlo.
Recomiendo realizar el curso de preparación de 30 o 40 horas en un proveedor de confianza. Es tiempo de estudio ganado.
Tiempo de preparación. En un intervalo de un mes y medio o dos meses se puede preparar.
Un condicionante, dado que se incluyen preguntas del examen PMP, es que es muy importante refrescar los conocimientos adquiridos en esa certificación.
Es muy importante saber que este examen actualmente solamente se administra en inglés, por lo que:
Recomiendo estudiar en español al inicio de la preparación (pues se avanza muy rápido)
Pero me parece interesante pasar a estudiar en inglés pasada la mitad de la fase de preparación, pues es absolutamente necesario familiarizarse con los términos en inglés que se encontrarán en el examen final.
Como rutina de estudio, es recomendable repasar cada día uno o dos temas y completar el estudio respondiendo una serie de preguntas sobre lo estudiado. Los libros de Fremow, Mulcahy y de Yeomans mencionados permiten hacer eso.
Es muy útil días antes del examen real realizar dos exámenes completos de 170 preguntas y hacerlos a la misma hora que el examen que se ha programado en Prometrics (si se hace el examen por ordenador). Para poder presentarte con garantías al examen, es recomendable sacar al menos un 75 /80 % de aciertos.
El examen ya se ha adecuado tanto al PMBOK versión 6 como a la actualización del Standard for Risk Management. Se debe tener este punto en cuenta a la hora de planificar el examen de certificación.
¿Por qué certificarse en PMI-RMP?. Porque mejorarás tus habilidades en materia de gestión de proyectos, en concreto, mejorarás tus capacidades para gestionar riesgos y por tanto, para mejorar tu tasa de éxito de los proyectos que dirijas. Adicionalmente, tu empresa saldrá beneficiada de este conocimiento de gestión de los riesgos.
Y por último, mucho ánimo. Es una materia muy interesante y es un examen más sencillo que el PMP. El resultado merece el esfuerzo.
ACTUALIZACIONES:
El nuevo estándar de PMI para gestión de riesgos en proyectos, programas y portafolios ha cambiado desde mayo de 2019, queda por determinar desde cuando se implementará en el examEN de certificación (no en lo que queda del año 2019): https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/risk-management
Además, desde el 30-06-2019 ya no será posible examinarse de esta certificación en un centro PROMETRIC, pues desde esa fecha los centros oficiales para examinarse pasan a ser los de PEARSON VUE. Se trata de un gran avance, pues esto proporcionará una mayor disponibilidad a la hora de sentarse a realizar el examen.
El pasado día 12 de junio asistí a un taller de metodología PMO-CP que, opcionalmente, permite acceder a la certificación oficial.
En el curso nos encontramos varios profesionales habituales de los eventos relacionados con proyectos que, como me pasó a mí, se sintieron interesados por lo que podía aportarles este curso.
Todos coincidimos en que la formación en materia de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) se da por supuesta a los profesionales que han superado el examen PMP de PMI, pero eso no es cierto. La información que proporciona el PMBOK sobre las PMO se limita a unas pocas páginas de contenido.
La metodología ha sido creada por la empresa PMO GLOBAL ALLIANCE, que cuenta con una comunidad de mas de 5.000 miembros en varios países. Su foco es la creación, desarrollo y gestión de una comunidad global de profesionales que trabajan de forma cotidiana en la gestión de PMOS. Su enfoque está basado en un benchmarking realizado sobre las experiencias de una comunidad internacional, formada por profesionales de la PMO.
Según el folleto del curso, “Este curso tiene como objetivo principal certificar profesionales en la metodología internacional denominada PMO VALUE RING, que se puede utilizar para crear, evaluar y reestructurar una Oficina de Proyectos – PMO, centrándose en la generación de valor para la cartera de proyectos para toda organización tanto para proyectos Waterfall como Agile”. El profesional certificado PMO-CP puede demostrar la alineación con la metodología más importante en el mundo para la gestión estratégica de las PMO, basada en las mejores prácticas y la investigación internacional.
De forma adicional, existe un software opcional, basado en esta metodología, que hace más sencilla su implantación y mantenimiento. Durante el curso se va haciendo referencia a los diferentes pasos en la herramienta, pero se debe destacar que se puede hacer uso de la metodología sin necesidad de adquirir una licencia de uso de la herramienta.
Su mindset (o mentalidad) es la de proponer que la PMO sea vista como un “proveedor de servicios” y como tal, posee sus clientes, los stakeholders, cada uno con necesidades y expectativas específicas. Atender esas expectativas es la mejor forma de generar valor percibido. La PMO cumplirá este objetivo proporcionando “servicios” (funciones) de la mejor manera posible.
Según esta metodología, existen8 pasosque es necesario seguir para asegurarse de que una PMO aporta valor:
Definir las funciones de la PMO, de acuerdo con las necesidades de los stakeholders.
Equilibrar las funciones de la PMO. Las funciones que la PMO deberá desempeñar deberán ser elegidas considerando su capacidad de generar valor percibido permanente (corto, medio y largo plazo) en los stakeholders.
Estabilizar los procesos de la PMO. Es esencial describir como será ejecutado cada proceso elegido, pues es la vía más efectiva de asegurarse de que la PMO entrega valor.
Seleccionar indicadores de desempeño, para poder monitorizar la calidad y demostrar que la PMO está generando valor
Evaluar al equipo, asegurarse de que los miembros del equipo de la PMO cuentan con las competencias adecuadas y elaboración de planes de desarrollo
Evaluar la madurez de la PMO y planificar su evolución
Determinar el ROI de la PMO, considerando la realidad de la empresa.
Establecer un panel de control que monitorice ciertos indicadores estratégicos, que determinen si la PMO cumple con lo prometido
PMO Value Ring
De forma paralela, existen varios mitos sobre la gestión de las PMO que consideran que se deben desmontar:
Mito Nº 1: “El primer paso es elegir el tipo ideal de PMO“. Adherirse a un tipo de PMO establecido no va a hacer que la PMO tenga éxito. Lo que realmente importa es que la PMO ofrezca servicios que atiendan las necesidades de sus stakeholders. Las funciones pueden ser estratégicas, de soporte, centro de excelencia o de varios tipos mezclados.
Mito Nº 2: “Proveer una metodología y herramientas para gestionar proyectos es suficiente para que una PMO sea exitosa“. Las expectativas diferentes deben ser atendidas por un conjunto de funciones diferentes. Por lo tanto, no hay estándares para las PMOs. Cada una debe proveer una mezcla específica de funciones.
Mito Nº 3: “Primero defina el equipo de la PMO, después qué va hacer la PMO“. Comúnmente, las PMOs son creadas de forma contraria a lo que se recomienda. Primero se establece el equipo de la PMO, a continuación, se define lo que hará la PMO. Lo recomendable es hacer esto justo al revés.
Mito Nº 4: “El éxito de los proyectos de la organización es la mejor prueba del éxito de la PMO”. No siempre el éxito de los proyectos indica el éxito de la PMO
Mito Nº 5: “Las competencias necesarias para un profesional en PMOs son las mismas de un director de proyectos.” Todos los asistentes al taller estuvimos de acuerdo en que las competencias no son necesariamente las mismas. Esta metodología propone 10 competencias básicas: Capacidad de influenciar, Capacidad de integración, Gestión de conflictos, Comunicación efectiva, Gestión de proyectos, Gestión de procesos, Proactividad, Relación interpersonal, Enfoque al cliente, Gestión del conocimiento.
Mito Nº 6: “Una PMO entre más estratégica, más madura será“. Ser estratégico o operativo no es una señal de madurez, sino una consecuencia de las necesidades de las partes interesadas.
Mito Nº 7: “Es imposible calcular el retorno financiero de la PMO“. Es obligatorio descubrir el retorno financiero de una PMO, considerando la realidad de la empresa
Mito nº 8: “Monitorizar estratégicamente la PMO es lo mismo que monitorizar el porfolio estratégico de la organización”. Monitorear el portafolio estratégico de proyectos es una función, no necesariamente un propósito.
Es interesante el enfoque práctico de esta metodología, es decir, si los stakeholders no perciben que la PMO les aporta valor, lo más probable es que la PMO acabe siendo cancelada. O peor aun, la PMO puede acabar siendo un “muerto viviente”, que no sabe que ya no está viva.
El examen se compone de un total de cuarenta preguntas, de las cuales es necesario acertar un 75% de las mismas, es decir, treinta. No se permite la consulta de ningún tipo de material durante el examen. Las preguntas son de tipo test, con cuatro posibles soluciones. Las preguntas más complejas se pueden resolver por descarte.
El examen se realiza a través de la plataforma Moodle de PMOGA eso si, planificado y supervisado on line a través del sistema Proctoru. Para lo que no conozcan este sistema, es bastante exigente en lo que se refiere a las condiciones en las cuales se desarrolla el examen, para asegurarse de que no se consulta ningún tipo de material durante el examen.
Sin sorpresas, asistiendo al taller de preparación (obligatorio) y estudiando los dieciséis Papers (en inglés), junto con el material complementario que compone el curso, es suficiente para poder aprobar la certificación.
Esta reseña nació cuando, hace unos meses, un grupo de compañeros de empresa asistimos a una keynote de Javier Garzás llamada “Qué es la Agilidad y cómo te puede ayudar a no acabar en una empresa zombi“: Keynote en la Universidad de Alicante.
La verdad es que nos pareció muy interesante, pues ya seguíamos desde hace tiempo el blog de Javier.
Así que cuando saltó la noticia de que Garzás había publicado un nuevo libro, varios fuimos los que nos apresuramos a adquirirlo.
Destacar que es todo un detalle que el autor te dedique el libro bajo petición. Adicionalmente, yo obtuve un dibujo de Darth Vader de bonus. ¡Mola!
Ya entrando en materia, el objetivo del libro es profundizar en el cambio en la organización de las personas y en los equipos dedicados al software/hardware que se ha producido en las últimas décadas. Según la Wikipedia, Peopleware es “…cualquier cosa que tenga que ver con el papel de las personas en el desarrollo o uso de software y sistemas hardware, incluyendo cuestiones como productividad de los desarrolladores, trabajo en equipo, dinámicas de grupo, la psicología de la programación, gestión de proyectos, factores de organización, diseños de interfaces de usuario e interacción hombre-máquina.”
Originalmente, “Peopleware, Projects and Teams” es el título de un libro de los años 80 de los autores De Marco/ Lister, referido específicamente al desarrollo de software.
Javier desea remarcar la importancia de las personas en los proyectos/productos /equipos, pues en el fondo son la clave del éxito de cualquier proyecto.
El principal mensaje del autor, adquirido a través de una experiencia de haber trabajado en un montón de empresas remarcables, es que en el desarrollo de software se debe dejar atrás el taylorismo y la industrialización. Pues se implantó esa visión también en los proyectos de desarrollo de software, un verdadero error, pues no es adecuado y ha generado muchos más problemas de los que ha solucionado. Desarrollar software no es lo mismo que construir un puente o levantar un edificio.
El nacimiento de la agilidad y del Manifiesto Ágil fue una reacción a lo poco apropiados que eran los métodos de trabajo tradicionales para gestionar el desarrollo de proyectos de software. Es más, cambiando la palabra “Software” por “soluciones” se puede aplicar el manifiesto ágil más allá del desarrollo de software.
La visión del Management ya no es gestionar a las personas como a máquinas y procesos (versión 1.0), sino orientada a personas y equipos en una estructura organizativa pensada para ello (versión 3.0).
Destaca que en las empresas existen “tribus” entendidas como la forma en la que trabajan, que hace que se entienda mejor el concepto de “Peopleware” y que van desde el tipo 1 (individualismo por la superviverncia) hasta el tipo 5 (equipo ágil).
Se mencionan los equipos Good to Great, que cumplen con siete pautas que distinguen a las empresas punteras del sector, que pasaron de lo bueno a lo excelente.
Los equipos son complejos. Por eso, la adaptabilidad es adecuada para los sistemas complejos y para las incertidumbres.
Ante todo, en la gestión de equipos debería evitarse tratar de resolver problemas complejos con soluciones fáciles, que suelen acabar empeorando el problema que pretendían solucionar: es lo que se llama reduccionismo o “populismo tecnológico” (véase el caso del efecto cobra). Pensad en ejemplos que se os ocurran (fomentar el presencialismo en la empresa en lugar de la productividad, montar sistemas para fichar todas las mañanas, exigir un montón de documentación, nombrar un comité para resolver un problema, etc…)
Los equipos de trabajo deberían de contar con las siguientes características:
Estar motivados. El tema de las motivaciones y recompensas tiene mucha miga. El autor alerta de que las recompensas pueden hacer que las personas trabajen casi exclusivamente para obtenerlas.
Ser Auto organizados, pero que un equipo sea dirigido y organizado por sus propios miembros no significa que non haya jefes o managers. lLa diferencia es que estos se reducen a lo necesario.
Ser Mutifuncionales, todos deberían de poder hacer casi cualquier tarea dentro del equipo
Por supuesto, ser Productivos. en este punto, ojo con medir el trabajo con sistemas que no favorecen la calidad, como el de contar las lineas de código/hora.
Y un equipo debería de estar orientado a la mejora continua, es preciso fomentar una cultura de la reflexión y de la mejora (a través de sesiones de Retrospectiva o de Lecciones Aprendidas).
Resumiendo, un gran libro que merece una lectura detenida, (yo ya lo he releído un par de veces), pues la gestión de los equipos y de las personas tiene actualmente más importancia que nunca si se desea obtener el éxito en proyectos o iniciativas.
En esta entrada voy a hablar de “Cadena Crítica”, un libro que ha obtenido la categoría de clásico en la materia de la gestión de proyectos y cuya edición impresa data de de más ni menos que del año 1997. Y el caso es que ya conocía la teoría de la cadena crítica de haberla estudiado para la certificación PMP (un par de preguntas fueron de esta materia). Y aún así, su lectura me ha sorprendido. Mil gracias, Juan Carlos, por proporcionarme el libro.
El autor (Eliyahu M. Goldratt) es el creador de una serie de libros de Management y creador de la Teoría de las Restricciones (TOC). Este libro “Cadena Crítica” fue dedicado por su autor a la aplicación de TOC a la materia de la gestión de proyectos. Se ha convertido en la base de la teoría de la cadena crítica, apta para un esquema de limitación de recursos.
La lectura es novelada. No es muy habitual en libros de Management, pero eso hace que se lea con interés. Además de ser interesante para la gestión de proyectos, también es interesante para formadores que desean un enfoque diferente para sus clases. Esto se debe a que el relato presenta a un profesor que busca conjugar el conocimiento teórico de la universidad en el entorno de la impartición de un MBA con las situaciones que le presentan sus estudiantes, procedentes de su día a día en sus empresas. Al final, estamos en presencia de interesantes clases de descubrimiento del conocimiento. Un tema secundario que subyace en el libro está de plena actualidad, ¿Están preparadas las universidades para entregar verdadero conocimiento práctico a las empresas?.
Hablando ya de la gestión de los proyectos, en las clases se duda de la eficiencia de medir el grado de avance de los proyectos como medida eficaz para establecer su progreso. Irónicamente, el proyecto puede estar al 90% de progreso una vez transcurrido un año, y luego emplear otro año para cumplir con el restante 10 %. Si se pierde el foco en la ruta crítica ( secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto), entonces es fácil que se produzca retraso, pero que no se sepa, que es lo peor de todo.
El mensaje está claro, es un error el modo en el cual medimos el avance de los proyectos, pues:
Las mediciones deberían inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para para el sistema entero
Las mediciones deberían de guiar a los gerentes hacia los puntos que necesiten su atención.
Por lo tanto, la conclusión a la que llegan en las clases es que en los proyectos las mediciones alejan al líder del proyecto.
A través de un técnico que trabajó en otra empresa, los protagonistas conocen la teoría de las restricciones (TOC). El autor del libro había sentado las bases de la TOC en su libro previo (1984) “La Meta, Un proceso de mejora continua”. Sus características son tres:
Es una nueva filosofía gerencial
Es un método de investigación
introduce un amplio espectro de aplicaciones
La metodología de esta teoría se basa buscar la limitación del sistema estudiado y se compone de cinco puntos:
Primer paso, identificar las restricciones del sistema (el eslabón más débil)
Segundo paso, diferenciar las restricciones físicas y políticas
Tercer paso, subordinar todo lo demás a la decisión tomada
Cuarto paso, elevar (superar) las restricciones del sistema
Quinto paso, si se rompe una restricción, no permitir la rutina y volver al primer paso
Existen tres posibles tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son por ejemplo los recursos personales o materiales
2. Limitaciones políticas: son por ejemplo las reglas empresariales
3. Limitaciones de mercado: por ejemplo los producidos por el propio mercado al que se dirige la empresa
La TOC exige definir un problema con precisión, pues un problema no está bien definido hasta que no puede representarse como un conflicto entre dos condiciones necesarias.
Otra experiencia que aportan los estudiantes del relato es el de tener prevención con los indicadores operativos obsoletos (en la novela se habla de la medición de tonelada/hora de la industria metalúrgica) . La gente se comporta según se la mide.
Para resolver problemas, el método que introduce la TOC es el de la “evaporación de las nubes“, es decir, proponer una estructura lógica diseñada para identificar e ilustrar todos los elementos en una situación conflictiva o dilema y sugerir formas de resolverlas. Por ejemplo, no puede haber arreglos a medias (un edificio o mide 30 o 40 metros, pero no se puede dejar a la mitad, pues esto es lo que pasaría si se tratara de optimizar la respuesta). Si se detectan situaciones ganar-perder, es porque no se está observando adecuadamente el problema: ganando en amplitud, identificaremos la situación ganar-ganar. Al estudiar y comprobar las suposiciones adyacentes es posible encontrar soluciones en las que ambas partes ganen (win to win), y nos permitan “Evaporar la nube”.
Otra cosa que descubren los estudiantes del relato es que en sus propias empresas nadie quiere reconocer que mete un factor de protecciónen sus estimaciones de tiempo de las tareas que componen los proyectos. Es más, a mayor incertidumbre mayor protección se suele añadir. Y los managers agregan su propio factor de protección. Así las estimaciones de tareas de un proyecto están realmente infladas. Pero ¿que es lo irónico de todo esto?. Pues que si las estimaciones incluyen tanta protección, ¿Por qué tantos proyectos no se acaban a tiempo?. La conclusión a la que llegan los estudiantes en las clases es sencilla: si las tareas se acaban antes de lo planificado las siguientes no se inician antes, por lo que este tiempo se desperdiciará. Es decir, las demoras se acumulan, pero lo avances no.
Otros factores destacados que se suman para hacer que la protección se desperdicie son:
El síndrome del estudiante. Es decir, retrasar las tareas hasta las últimas fechas y pedir mas plazo para hacer un mejor trabajo.
La multitarea y el robo de tiempo que implica, por el gran trabajo que cuesta volver a enfocarse cuando se trabaja en múltiples proyectos a la vez
Las dependencias entre las tareas, pues las dependencias son las verdaderas culpables de que las demoras se acumulen, pero los retrasos se desperdicien
La idea surgió casi por sí sola, poner amortiguadores (o buffers) protegiendo la ruta crítica y claro está, teniendo cuidado de que las tareas que no estén en la ruta crítica se convierta en parte de ella. La experiencia dice que la ruta crítica cambia durante el proyecto.
Existen tres tipos de buffers:
Buffer de Proyecto: Para proteger el camino o ruta crítica del proyecto.
Buffers de Alimentación: Para proteger las tareas que podrían convertirse en camino crítico en un futuro
Buffers de Recursos: se protege la cadena crítica avisando a los recursos críticos del comienzo inminente de sus tareas. Es una tarea virtual que queda insertada justo antes de las actividades de la cadena crítica, cuando requieren de la utilización de recursos de idéntica importancia.
Un problema especial se puede producir con las entregas de los proveedores. No están condicionados a entregar a tiempo sino que compiten en base al precio. En sus estimaciones de entrega se ponen un generoso colchón de tiempo para resolver conflictos entre los pedidos. Pero las demoras en la entrega cuestan mucho dinero a las empresas contratantes. La idea para solucionare esto es añadir a las RFP un “precio tope” pero también un “tiempo tope”. Es interesante no dar una fecha de finalización al proveedor para evitar el mencionado “síndrome del estudiante” .
Respecto a la gestión de los recursos, hay que entender que la restricción es la cadena más larga entre pasos dependientes, tanto de tareas como de recursos. En este punto hay que tener cuidado, pues si si existe competencia por los recursos, entonces la cadena crítica puede ser muy diferente de la ruta crítica. Un problema con los recursos puede hacer que la ruta crítica salte por los aires. Por eso, la cadena crítica busca eliminar la competencia entre los recursos de un proyecto y debe esforzarse en tratar de eliminar la competencia entre los diferentes proyectos que compongan un portfolio.
Por cierto, la traducción del libro es bastante pobre y muy mejorable. Dicho lo cual, se trata de una lectura imprescindible para todo Project Manager.
Interesante este libro escrito conjuntamente entre PMI y Agile Aliance. Un apunte, si formas parte de PMI y pagas las cuotas anuales de socio, puedes descargar este libro de forma gratuita en formato pdf desde la web de www.pmi.org
Y da que pensar que el PMI (que ya cuenta con una certificación especifica en materia de agilidad) da por sentado que la agilidad es una metodología que ha llegado para quedarse durante mucho tiempo entre los Project Managers.
Dado que la agilidad se ha expandido a otros ámbitos de desarrollo, el enfoque de este libro se expande más allá del mundo de desarrollo de software
Esta guía está dividida en siete secciones.
1. Introducción
¿Por qué un manual de este tipo ahora? Porque la agilidad es una metodología que busca proporcionar al cliente una inmediata entrega de valor, a través de varias interacciones y esto es muy valorado ahora, pues las empresas buscan ser competitivas orientándose a la experiencia que obtiene el usuario. Son adecuadas para manejar la disrupción.
Los autores comentan que no está en alcance de este libro estudiar cómo extender la agilidad entre toda la organización sino extenderla a uno o varios proyectos. Es una lástima, porque si la organización no cambia es difícil que los proyectos ágiles tengan éxito.
2. Introducción a la agilidad
Esta sección trata fundamentalmente del origen de la agilidad y de los principios que lo sustentan
la justificación de la agilidad se basa en que el manejo de la incertidumbre es algo que las metodologías predictivas no manejan bien, pues no están orientadas a aceptar el cambio, la complejidad y el riesgo.
El manifiesto ágil de desarrollo de software del año 2001 puso por encima de todo a las personas por encima de los procesos. Se crearon cuatro valores y doce principios
Me llama la atención la referencia a la relación entre Lean/agile, pero el enfoque de ambos es diferente
Interesante la matriz de complejidad de Stacey. Un proyecto puede empezar en un sitio de la matriz y acabar en otro.
Resumiendo, los proyectos más adecuados para ser abordados por la metodología agil son aquellos que:
Requieren de investigación
Tienen altas posibilidad de sufrir cambios
Presentan requerimientos desconocidos o poco claros
Tienen un propósito difícil de describir
3. Selección del ciclo de vida
Es la parte más interesante del libro, con diferencia.
Habla de los cuatro tipos de ciclos de vida de los proyectos: predictiva, iterativa, incremental y ágil y de sus características. Estoy de acuerdo con su apreciación de que no hay un ciclo de vida perfecto para todos los proyectos:
Los ciclos de vida predictivos se benefician de entornos en los cuales los requerimientos están bien definidos y marcados (ej. un proyecto fruto de una exigencia legal). Su punto débil son los cambios y que no entregan valor hasta el final del proyecto.
Los ciclos de vida iterativos son beneficiosos si existe una alta complejidad, si hay cambios frecuentes o si el alcance depende de diferentes interesados. Están optimizados para el aprendizaje. Un ejemplo son las “refactorizaciones” de software.
Los incrementales se orientan a la velocidad de la entrega. Se entregan frecuentes y pequeños entregables. Un ejemplo puede ser completar un aplicativo de software mediante el desarrollo de diferentes módulos. O mostrar cómo quedaría una habitación en el proyecto de construcción de un edificio.
Los agiles son excelentes aproximaciones cuando se espera una gran cantidad de cambios en un proyecto. La diferencia de ágil con los ciclos interactivos e incrementales es que estos últimos proporcionan feedback para la siguiente parte del proyecto, pero, sin embargo, en proyectos ágiles, la entrega incremental descubre ocultos o requisitos incomprendidos. A su vez, los ciclos agiles pueden basarse en iteraciones o en flujos de trabajo. los ciclos ágiles combinan aproximaciones incrementales e iterativas para entregar valor de forma frecuente al cliente.
Como síntesis de todo lo anterior surgieron los ciclos de vida híbridos, que son los que se combinan para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, se puede trabajar en las primeras fases de un proyecto con metodologías ágiles (si se necesita investigación) y luego pasar a una metodología predictiva (si se debe cumplir una certificación). O combinar ambas metodologías según para qué aspectos (a mí esto me parece más complejo). Hay muchas combinaciones posibles.
Este apartado es tan interesante y está descrito a tan alto nivel, que necesita más desarrollo.
4. Implementando ágil: Creando un entorno ágil
Mencionan que un entorno ágil exige un líder “sirviente”, (que haga de facilitador del éxito del equipo), en lugar de un líder tal y como se describe en los proyectos predictivos. Este tipo de lider debería de pasar de “gestionar” la coordinación a “facilitar” la coordinación.
No se ha tocado la parte correspondiente al “mapeo” de roles entre metodologías predictivas/ágiles. Otro tema interesante pendiente.
Y le impone al líder “sirviente” una tarea adicional, tratar de remover los impedimentos organizativos al equipo del proyecto que pudieran hacer de “cuello de botella”. Sinceramente pienso que si la organización no se orienta a la agilidad, es bastante complejo que el líder sirviente pueda solucionar por sí solo este problema.
Precisamente y dado que el papel del project manager no se contempla dentro de la agilidad, pues según el PMOK 6 son los encargados de obtener los resultados del proyecto y esta responsabilidad en ágil se distribuye por igual en el equipo del proyecto, propone que hagan de lideres “sirvientes”, es decir, que sirvan al equipo del proyecto, allanando su camino.
Si el enfoque predominante es ágil, entonces el papel del PM cambia radicalmente y debe orientarse hacia el liderazgo servil que requiere este tipo de enfoque.
Se habla de los atributos de los equipos agiles exitosos. Comenta que a los equipos ágiles se les debe evitar el coste que supone la “multitarea” de trabajar en varios proyectos de forma simultánea, así como que idealmente deberían de compartir el mismo espacio físico. Se alerta contra el peligro de querer trabajar en forma de “mini waterfalls” que es lo que sucede si se presupone que ya se tienen todos los requerimientos y ya se puede hacer todo el diseño (por ejemplo) o todo el desarrollo. El equipo se dará cuenta de que esa asunción en el mundo ágil no es válida.
Los tres roles que menciona son: product owner, equipo multifuncional y facilitador del equipo (llámese scrum master, project manager o team coach). Apunta que lo ideal es contar con especialistas de tipo “T”, que son los que complementan ser expertos en una materia con conocimientos en otras areas.
Alerta acerca de evitar “silos” en la empresa que impidan que la comunicación fluya en el equipo.
5. Implementando ágil: entregando en un entorno ágil
Todo proyecto necesita un acta de constitución donde se defina el proyecto. Pero esto no es suficiente n un entorno ágil. También necesita una visión, un propósito y unas normas de cómo trabajar en equipo.
Las prácticas agiles más importantes son:
Retrospectivas. Permite al equipo aprender, mejorar y adaptar su proceso. No es necesario que sea al final de una iteración de dos semanas. se puede solicitar en cualquier momento. Busca las causas raíz de los problemas sufridos y se desarrolla un plan de acción para solucionarlos.
Preparación del backlog (lista del trabajo presentado en forma de historias de usuario). No es necesario tener todo el trabajo que el proyecto requiera sino solo el que se va a desarrollar en siguiente sprint o iteración. Esta es tarea del product owner
Refinamiento del backlog. Es la preparación de historias de usuario para la siguiente iteración. Si no se conocen las dependencias entre tareas entonces el product owner puede solicitar al equipo la realización de un “spike“, con el fin de conocer los riesgos. Señala que el equipo no debería de emplear más de una hora a la semana en refinar historias. En caso contrario podría indicar que al equipo le faltan habilidades técnicas necesarias para evaluar y refinar el trabajo.
Reuniones diarias. Las mini reuniones diarias (de no más de 15 minutos) se usan para declarar lo trabajado, lo que se va a trabajar, así como para hacer aflorar posibles problemas. No se deben convertir en sesiones de análisis de situación del proyecto ni tampoco se deben usar para tratar de resolver problemas.
Demos/reviews. Para proporcionar feedback al product owner, se organizan demos de lo desarrollado en cada iteración. Deben ser frecuentes para así poder dar con la dirección adecuada.
Planificación de la iteración. La capacidad de cada equipo es diferente. Se debe hacer una estimación de la capacidad.
Prácticas de ejecución que ayudan a los equipos a entregar valor:
Integración continua
Test en todos los niveles
ATDD test de aceptación.
TDD y BDD test driven development y behavior driven development
Spikes. Útiles para aprender sobre elementos técnicos o funcionales críticos.
Cómo las iteraciones y los incrementos ayudan a entregar producto. Las iteraciones ayudan al equipo a crear una cadencia de entrega y muchos tipos de feedback. Las demos son una parte necesaria dentro del flujo de los proyectos ágiles.
Por otra parte, se señalan los desafíos que implican los proyectos ágiles y las posibles soluciones. Muy interesante esta parte.
Medidas en los proyectos ágiles:
Es un desafío tratar de determinar la medida de avance en un proyecto ágil. Además de las medidas cuantitativas habituales, cobra importancia añadir medidas cualitativas, como la satisfacción del usuario o la moral del equipo de desarrollo.
Los valores de avance en agil son empíricos y tratan de lo que se ha hecho, en lugar de que va a realizar. Por su naturaleza, la estimación se limita a unas pocas semanas.
La velocidad del equipo calculada en story points es lo que realmente puede permitir hacer una estimación de cuando se podrá terminar el proyecto.
Si el quipo depende de las tareas de externos al proyecto, esto puede interferir en su velocidad notablemente.
Para que el progreso de un proyecto ágil sea comprensible a un project no iniciado en ágil, se hace una equivalencia de cómo calcular el Valor Ganado (EMV) haciendo un sencillo cálculo del índice SPI (cronograma) características completadas/características planificadas y del CPI (coste) valor ganado/costes actuales
6 Consideraciones organizativas para proyectos agiles
Los autores son conscientes de que los proyectos existen en un contexto determinado. Por eso se considera fundamental el cambio organizativo que permita aplicar la agilidad, en especial se consideran fundamentales los cambios asociados a la entrega rápida y frecuente y a los cambios constantes en los requerimientos. El mismo PMI publicó una guía para gestionar el cambio en las organizaciones: Managing Change in Organizations: a Practice Guide
Dice la frase de Peter Druker “Culture eats strategy for breakfast”, la cultura de la empresa, que es su ADN, siempre impacta de forma intensa en las estrategias y en especial en el uso de aproximaciones ágiles en la gestión de proyectos.
Respecto a la parte de la gestión de contratos con proveedores, los autores animan a seguir un esquema de contratos de tipo “win-win”, (todos ganan con el acuerdo) que no es una característica en absoluto privativa de los enfoques ágiles.
Por otra parte, los típicos contratos con proveedores que se firman en ciclos de vida predictivos pueden generar grandes riesgos si se trasladan a ciclos de vida ágiles. En especial, puede ser muy arriesgado firmar tanto contratos de tipo “Time and Materials” o “llave en mano” con precio cerrado.
Se menciona cómo gestionar varios equipos ágiles, cuando se requiere la gestión de un portfolio o un programa se hace necesaria. En Scrum se desarrolla el “Scrum of Scrums“.
Es destacable la parte que habla de la relación entre proyectos ágiles y la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos). La PMO ayuda a los equipos de proyectos a tener éxito. Y dado que la agilidad crea un cambio, por consiguiente, la PMO debe cambiar y debería perseguir ayudar a los equipos ágiles, una PMO ágil debería de ser una PMO que busque la satisfacción de los usuarios y compatibilizar este objetivo con ser un centro que busque la excelencia.
7 Llamada a la acción
La demanda de agilidad está incrementándose en todos los sectores, la cuestión es cómo enfocar los proyectos para que se aprovechen los beneficios de la agilidad. Y los autores son conscientes de que sus lectores pueden haber echado en falta más información. Precisamente por eso apuntan a seguir cubriendo este interesante tema en sucesivas entregas.
APÉNDICES:
El libro finaliza con una interesante selección de apéndices, entre los cuales destaca el Apéndice X3 Modelo para la Idoneidad del Enfoque Ágil, enfocado a determinar cuándo es mejor utilizar un enfoque ágil en los proyectos
CONCLUSIÓN:
¿Cuál es el objetivo de este libro? Se trata de buscar una aproximación e integración entre las metodologías predictivas y el mundo ágil. ¿Y cómo enfocar esa integración? Está claro que no se trata solamente de añadir más apartados al PMBOK que ya está en su sexta edición. Se trata de construir una versión unificada de ambos puntos de vista. Creo que, aunque se trate de metodologías muy diferentes, el Project manager deberá escoger la más adecuada que dependerá del tipo de proyecto de que se trate. Tan sencillo como que se aproveche lo mejor de cada una de ellas, es decir, la aproximación “híbrida” a la gestión de proyectos. Un Project manager que se precie, debería saber qué enfoque adoptar, en base a las características del proyecto. Una tendencia que se destaca después de una lectura del PMBOK 6 es que las diferentes metodologías empiezan a converger y cada una adopta lo mejor de las otras.
Es un libro hecho para ser leído por Project managers expertos en proyectos predictivos, que deseen conocer lo que les puede aportar el enfoque agile. A un experto en agilidad no le va a aportar nada nuevo.
Esta lectura me ha sabido a poco. Es un tema muy interesante y que tiene mucho recorrido por delante. Esperemos que no tarden en publicar más libros sobre esta temática.
Esto se había quedado en el tintero. Hace unos meses realicé un interesante curso de Scrum Level, que merece la pena ser comentado.
Cuando se desea implantar la agilidad en las empresas, se pueden producir problemas o conflictos con la “cultura” o las prácticas aceptadas dentro de la propia empresa, pues cada una es diferente del resto.
Scrum Level está orientado a evitar esos conflictos, estableciendo las mejores prácticas que se deben implantar y lo hace realizando un diagnóstico personalizado de lo que se necesita poner en práctica para hacer que las empresa se aprovechen de los beneficios de los enfoques ágiles, sin romper con todo lo anterior.
¿Cómo se define Scrum Level? Es un modelo de evaluación y mejora de la agilidad de las empresas, tanto a nivel técnico, como de la organización en su conjunto.
Extraido de su web: “Propone un método sistemático con el que analizar y evaluar las dimensiones y aspectos que determinan el nivel de agilidad organizacional. El análisis obtenido con Scrum Level revela las fortalezas y debilidades de los diferentes ejes que define el modelo, y apunta las áreas susceptibles de mejora, así como las actividades o prácticas que pueden reforzarse”
Scrum Level nace de la experiencia de un reducido número de profesionales y busca reducir la variabilidad típica de las implantaciones y progreso de la agilidad, a partir de los proyectos desarrollados entre sus clientes.
Para ello Scrum Level analiza indicadores y evidencias deforma separada en dos dimensiones:
DIMENSIONES:
Dimensión técnica: flexibilidad.
Dimensión organizativa: fluidez.
FACTORES ANALIZADOS:
Ejes orgánicos.
Técnicas y prácticas de trabajo.
Capacitación técnica de las personas.
Las organizaciones que desean implantar o mejorar un entorno de trabajo ágil, necesitan una guía y criterios de referencia para identificar y analizar las áreas de mejora.
“Scrum Level cubre este objetivo, definiendo una guía de referencia y apoyo para mejorar la agilidad de las organizaciones”
En curso se aprende el uso del modelo de evaluación y mejora Scrum Level, y se dispone de la guía, herramientas de protocolo y competencia necesarios para llevar a cabo procesos de evaluación con los que identificar las fortalezas y áreas de mejora en la agilidad organizativa de equipos y empresas. Es un curso eminentemente práctico.
Respecto al modelo de licenciamiento, derecho de uso del material y de la certificación, se distinguen tres niveles:
Consultor independiente:
El modelo y los materiales de Scrum Level se ofrecen con derechos de uso liberados (Creative Commons By). Pueden emplearse libremente en actividades profesionales de mejora o evaluación, con o sin ánimo de lucro.
Consultor certificado:
La certificación garantiza el conocimiento profesional del modelo Scrum Level adecuado para el desempeño en actividades de mejora o evaluación. Para conseguir la certificación es necesario aprobar el examen oficial de consultor Scrum Level que forma parte de los cursos profesionales de Scrum Manager®.
Evaluador certificado:
Profesional autorizado por ScrumLevel para realizar evaluaciones oficiales como evaluador responsable.
Para ser evaluador certificado es necesario ser consultor certificado y acreditar los requisitos profesionales necesarios:
Experiencia profesional mínima de 5 años en asesoría o gestión en organizaciones TIC.
Experiencia profesional mínima de 3 años en asesoría o gestión en organizaciones TIC, y experiencia previa en evaluaciones Scrum Level independientes
Por otra parte, señalar que para los que hayáis realizado el curso de Scrum Manager, que la realización y superación del curso de certificado en Scrum Level en un centro asociado os proporciona 65 PDUS válidos para el mantenimiento de la certificación Scrum Manager. Recordad que Scrum Manager distingue entre Acreditación (examen aprobado con nota mínima de 8, pero no realizado ante centro asociado) y Certificación (examen aprobado con nota mínima de 8 y realizado en un centro homologado).
Usar técnicas y prácticas ágiles en un marco de producción sin una cultura ágil, no es propiamente agilidad, sino ingeniería concurrente (solapamiento de fases) con ciclo de vida incremental, o lo que se podría llamar “agilidad técnica”
Dado que uno de mis objetivos de este año a nivel de empresa es poner en marcha un sistema de gestión de riesgos en nuestra PMO (Oficina de Proyectos), me puse a explorar por Internet para ver material de apoyo y encontré estos dos libros de la autora Liliana Butchik que son objeto de la reseña.
La verdad es que me llamaron la atención, puesto que no suele haber mucha literatura sobre este tema en idioma español.
Por eso los compré. Destaco que el único sitio donde pueden adquirirse “on line” es en la web de la autora, exactamente aquí: libros Secretos Riesgos en Proyectos
El envío tardó unos 15 días en llegar vía Correo Uruguayo y lo recibí sin problemas, lo mismo que otro libro que compré, “Secretos para Dominar el Portfolio de Proyectos” y del que más adelante escribiré su reseña.
El libro Secretos para dominar la gestión de riesgos sigue la metodología establecida por PMI acerca de la gestión de riesgos y está enriquecido por las experiencias personales de la autora, que trabajó en el staff de PMI USA
Destaco que tiene una sección de plantillas, pues se trata de un libro pero que muy práctico, cuyo objetivo es ayudar a poner en marcha la gestión de riesgos en una empresa.
Sobre su nivel, está orientado a ser utilizado tanto por personas sin experiencia previa, como por profesionales que desean investigar más en alguna faceta particular del campo de la gestión de riesgos.
A destacar la parte referente a la sección de software orientada para gestionar riesgos. No es sencillo encontrar este tipo de información comparada.
Otro uso de este libro es para preparar la certificación de RMP-PMI. En este aspecto, se complementa con el siguiente libro adquirido.
Secretos para salvar el examen RMP-PMI
Este libro tiene dos partes, de los capítulos 1 al 4 habla de qué es la certificación PMI-RMP, qué memorizar, qué dominio y habilidades requiere y una serie de consejos para afrontar con garantía el examen.
La segunda parte (capitulo 5) se corresponde a trescientas preguntas, muy similares a las que se pueden esperar en el examen oficial de PMI.
Una vez leídos ambos libros, destaco que me han gustado mucho, me ha interesado especialmente su enfoque práctico, es decir, que la lectura sea util. Un gran valor añadido está en la experiencia aportada por la autora. Por sacarle alguna pega, pediría que las plantillas estuvieran disponibles para su descarga, (manteniendo su autoría) pues esto evitaría tener que elaborarlas manualmente una a una. Pero mi experiencia leyendo los libros ha sido muy positiva. Me gustaría que hubiera disponible más material de esta calidad en idioma español.
Ah, y si la autora se decidiera a escribir sobre su experiencia gestionando proyectos bajo metodologías ágiles, ya tiene un ejemplar vendido.
La pasada semana realizamos una sesión retrospectiva de cierre de un proyecto que, por sus especiales características, se gestionó de forma predictiva. Está muy claro que se obtienen mejores resultados estudiando el tipo de iniciativa de que se trate y aprovechando las mejores prácticas de cada metodología de gestión de proyectos.
Heidi Helfand trabaja en la empresa Procore y es la autora del libro: “
El ponente sufrió una experiencia muy adversa practicando trekking en la Patagonia. De este incidente aprendió tres lecciones:
Sobre la motivación de los empleados , el modelo vigente dictamina que la motivación debe ser externa a la persona, ejemplo, ofrecer más dinero. La motivación 3.0 indica que esta debe ser intrínseca, es decir, debe nacer dentro de la persona. Y se refiere a 
Un líder debe actuar, y debe tratar de remover los impedimentos que amenazan a su equipo. Un líder también debe ser capaz de romper reglas para ser mas eficaz.
Miquel es Coach Sistémico en la empresa Grifols. Dividió en tres puntos esta charla:
Qué no es Mindfulness:
Y es importante saber ver las diferencias, pues lo que no se detecta, no existe, es importante detectar las diferencias.
Qué es grupo DIA. Fundada en 1979, cuenta con 42.000 trabajadores repartidos en cuatro países: Portugal, Argentina, Brasil y España. Sector retail (alimentación). Con 7.400 tiendas. Sector muy desafiante y ccon nuevos players (por ejemplo, Amazon)
Todo esto necesita negociación e implicación de las personas. Y se temían la sensación de la falta de control, de eficiencia y de dirección que se podría producir. Esto se se decidió afrontarlo con un enfoque alternativo a la resistencia al cambio, poniendo encima de la mesa objetivos comunes, haciendo así que todos remaran en la misma dirección. Se buscaron los cambios orgánicos o naturales, en lugar de los impuestos.
De esta forma ya podían asociar las peticiones de servicio y las incidencias a las aplicaciones.
Ya definido el modelo, se buscó extender el cambio a toda la organización. Se logró obtener información unificada y normalizada. Se dieron cuenta de que estaban más orientados a servicios que a proyectos.
Antonio mencionó a Dan Pink y su teoría de la motivación. 
Quiero hacer una mención especial para dos ponencias a las que no pude asistir, pero varios compañeros de empresa que si asistieron a las mismas me comentaron sus positivas impresiones:
Y me despido con algunas apreciaciones:
Nuestra empresa fue uno de los patrocinadores del evento. Y dado que la Dirección está comprometida con la transformación cultural enfocada a la mejora y a la eficiencia, un buen grupo de compañeros pudimos disfrutar de la experiencia de asistir a este interesante evento.
Hay que tener en cuenta de que desde 2012 al 2017 ING ya tenía una cultura de mejora continua, (Scrum , WIP con Kanbam, PMO Agil…), y que la cantidad de servicios digitales entregados ya era muy grande.
Es decir, solo un proyecto de 11 meses en un lapso de tiempo de 14 años fue considerado como ideal al efectos de metodología ágil. En el resto hubo problemas. A partir de esta situación, el ponente se preguntó si sería posible que el equipo de Delivery llegara a un acuerdo satisfactorio con Sponsors y como sería eso. Implicaría establecer responsabilidades y derechos para el equipo de Delivery. La regla de oro para los equipos de Delivery sería:
Cómo se debería gestionar el backlog:
El principal objetivo de la sesión es permitir a los asistentes que lanzara una mirada crítica a la agilidad, poniendo foco en las Retrospectivas y pasarlas por el tamiz de la experiencia y el sentido común.
debe tratar el problema en el momento en el que se produce a través de una conversación.
Los abogados no están acostumbrados a gestionar, son muy buenos en lo que hacen pero necesitan obtener la capa de gestión, y lo saben. Por ello, comenzaron a gestionar los casos de los equipos estables utilizando 
Y también agregaron una reunión semanal para explicar la situación de los casos delante del tablero físico. Posteriormente se añadieron las reuniones diarias (dailys). En esa media hora de la daily se ganó colaboración y transparencia, que antes no existía.
Comentaron que lo primero en un proyecto ágil es trabajar el liderazgo, cultura y valores. Pero la mentalidad ágil no es suficiente. también se debe reincorporar un rediseño organizacional . Y finalmente se necesita trabajar con las practicas del día a día, como son scrum y kanban. Y esto fuera de software puede quedar un poco corto. De esto hablan en esta ponencia.
El ponente desea que conozcamos su trayectoria en el mundo de la agilidad, a modo de retrospectiva vital.
Y aquí surge el intra emprendimiento. Para entenderlo hay que entender el pasado y lo que fue mal. Un ejemplo fue caso de la quiebra de Iridium (fabricaron y lanzaron 77 satélites). Que el producto funcione no significa que el negocio funcione.
Tres escenarios de las hipótesis:
Simuladores de examen:
Ya entrando en materia, el objetivo del libro es profundizar en el cambio en la organización de las personas y en los equipos dedicados al software/hardware que se ha producido en las últimas décadas. Según la Wikipedia, 
Es un método de investigación
Otra experiencia que aportan los estudiantes del relato es el de tener prevención con los indicadores operativos obsoletos (en la novela se habla de la medición de tonelada/hora de la industria metalúrgica) . La gente se comporta según se la mide.
