Título original: Project Management Offices: A Practice Guide

Autor: Project Management Institute

Editorial: PMI (Project Management Institute)

Idioma: inglés

ISBN: ‎1628258225

Páginas: 340

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas, PMO, Oficinas de Gestión de Proyectos, Oficinas Técnicas

1. INTRODUCCIÓN:

Con fecha 26 de octubre de 2023, el Project Management Institute (PMI), la organización líder mundial para la profesión de Gestión de Proyectos, dió a conocer en su canal oficial que había firmado un acuerdo para adquirir la PMO Global Alliance (PMOGA), la comunidad global más grande de profesionales de las PMO. Y, como efecto directo de esta alianza, surge esta obra, pues en una era donde el éxito organizacional depende cada vez más de la gestión eficaz de proyectos, el rol de la oficina de gestión de proyectos (PMO) nunca ha sido tan crucial. Es un recurso innovador diseñado para conectar el conocimiento teórico con la aplicación práctica, a la vez que define el futuro de las PMO.

Esta guía, publicada el 9 de febrero de 2025, está diseñada para ayudar a las organizaciones a comprender, establecer y optimizar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Proporciona información sobre las estructuras, funciones y estrategias de implementación de la PMO. El objetivo es mejorar la gobernanza del proyecto, aumentar la eficiencia y alinear los resultados del proyecto con los objetivos de negocio.

 

2. PROPÓSITO:

Una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) es una entidad centralizada diseñada para estandarizar las prácticas de gestión de proyectos, mejorar la gobernanza y alinear los proyectos con los objetivos empresariales.

Las PMO mejoran las tasas de éxito de los proyectos, la utilización de recursos y la alineación estratégica con los objetivos empresariales.

 

3. TIPOS DE PMO:

En el PMBOK V6 se mencionaban tres tipos de PMO (de apoyo, de control y directiva), cada una con diferentes niveles de influencia, pero esto ya no es así, ya que existen muchos más tipos de PMO como, por ejemplo:

• PMO Ágil: Una PMO ágil está diseñada específicamente para apoyar metodologías de gestión de proyectos ágiles, como Scrum, Kanban o Extreme Programming (XP). Se enfoca en fomentar prácticas, principios y valores ágiles, promoviendo la mejora continua y proporcionando orientación sobre herramientas y técnicas ágiles.
• PMO Torre de Control: La PMO torre de control tiene un rol más activo en la gestión de proyectos, asegurando que los proyectos cumplan con las políticas, procesos y metodologías establecidas.
• PMO Consultiva: Una PMO consultiva se enfoca en proporcionar asesoramiento, orientación y apoyo experto a los equipos de proyectos dentro de una organización. Similar a la PMO de apoyo, ofrece una variedad de servicios para mejorar las prácticas de gestión de proyectos y lograr el éxito en los proyectos, con la diferencia principal en su rol más proactivo como asesora.
• PMO Controladora: La PMO controladora tiene un nivel moderado a alto de control dentro de la organización. Se encarga de hacer cumplir las políticas, metodologías y marcos de gestión de proyectos establecidos. Se enfoca en gestionar riesgos, problemas, garantizando  que sigan los procesos y estándares y solicitudes de cambio.
• PMO Departamental: La PMO departamental es específica para un departamento o unidad de negocio dentro de la organización.
• PMO Directiva: La PMO directiva tiene un alto nivel de control, gestionando y dirigiendo activamente los proyectos dentro de la organización. Es adecuada para organizaciones con una alta madurez en gestión de proyectos y una necesidad de control centralizado y consistencia.
• PMO de Entrega: La PMO de entrega es responsable de gestionar y entregar proyectos dentro de la organización, proporcionando las herramientas, procesos y recursos necesarios. Con un nivel moderado de control, se enfoca en garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares de calidad esperados. Apoya a los equipos de proyectos en la ejecución, monitorea el progreso y realiza informes sobre el desempeño de los proyectos, centrándose en la gestión diaria y en la finalización exitosa de los proyectos.
• PMO Empresarial (EPMO): Un EPMO es una PMO de alto nivel con un alcance amplio y autoridad dentro de la organización. Es responsable de supervisar y coordinar todas las actividades de la PMO, asegurando que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización y proporcionando un enfoque consistente en la gestión de proyectos a través de toda la empresa
• PMO de Apoyo: La PMO de apoyo se enfoca en proporcionar soporte a los equipos de proyectos mediante herramientas, plantillas, prácticas aceptadas y capacitación. Tiene un bajo nivel de control y su objetivo principal es mejorar las prácticas de gestión de proyectos compartiendo conocimientos y recursos.
• PMO Estratégica: La PMO estratégica se enfoca en alinear los portafolios, programas y proyectos de la organización con sus objetivos estratégicos, asegurando que entreguen valor. Involucra la priorización de proyectos, asignación de recursos, realización de beneficios y gobernanza.
• PMO Táctica: La PMO táctica es responsable de gestionar y coordinar múltiples proyectos relacionados, asegurando que los procesos de gestión de proyectos se sigan de manera consistente y compartiendo buenas prácticas.
• Oficina de Gestión de Transformación (TMO): La TMO impulsa y gestiona iniciativas de cambio organizacional a gran escala. Supervisa y coordina programas y proyectos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos, asegurando su alineación con la visión y estrategia de la organización.
• Oficina de Gestión de Valor (VMO): La VMO se encarga de asegurar que los proyectos entreguen el máximo valor a la organización. Se enfoca en la evaluación, priorización, seguimiento de beneficios de proyectos y retorno de inversión (ROI), asegurando que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos y contribuyan al éxito organizacional.
• xMO: Este concepto amplía el enfoque tradicional de las PMO sobre portafolios, programas y proyectos hacia otras áreas de la organización, donde el apoyo y la experiencia de gestión pueden agregar valor. Un ejemplo de xMO es la oficina de gestión del cambio (CMO), que se enfoca en gestionar el cambio organizacional, asegurando que la organización se adapte a nuevas estrategias, tecnologías o modelos de negocio.

 

4. PUNTOS CLAVE SOBRE LAS PMO:

La evidencia empírica muestra consistentemente que las PMOs más valoradas crean estructuras a la medida, adaptadas a su contexto organizacional único, en lugar de seguir un modelo rígido y predefinido.

En lugar de categorizar las PMOs de manera rígida o adherirse estrictamente a tipos predefinidos, las PMOs exitosas a menudo exhiben una mezcla de características de varios tipos. Esta hibridación les permite crear una estructura única que mejor sirva a su contexto y a las necesidades de las partes interesadas.

A medida que las organizaciones enfrentan nuevos desafíos y oportunidades, inevitablemente surgirán nuevos tipos de PMO. Sin embargo, el éxito no reside en adoptar estos tipos nuevos de manera masiva, sino en inspirarse en ellos para seguir refinando y adaptando las estructuras existentes de la PMO.

Los profesionales de las PMO deben centrarse en crear y evolucionar continuamente modelos personalizados basados en las necesidades específicas de su organización.

Las PMOs más exitosas del futuro trascenderán las categorizaciones rígidas y crearán estructuras verdaderamente personalizadas. Al abrazar la flexibilidad, enfocarse en las necesidades de las partes interesadas y adaptarse continuamente al cambio, las PMOs pueden posicionarse como socios estratégicos indispensables en el éxito organizacional.

En este nuevo paradigma, la “mejor” PMO no es aquella que encaja perfectamente en un modelo predefinido, sino la que se adapta perfectamente a su organización hoy, mañana y en el futuro. Al adoptar este enfoque flexible y adaptativo, las PMOs pueden garantizar su relevancia y valor continuos en un mundo empresarial cada vez más complejo y acelerado.

 

5. ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL Y ESCENARIOS:

El marco de Escenarios Contextuales Organizacionales ofrece un marco detallado para comprender estas dinámicas, proporcionando información valiosa sobre los diversos desafíos y oportunidades que las PMO pueden enfrentar en diferentes etapas de su trayectoria. Para comprender plenamente la importancia de este marco, es esencial considerar su lugar en el contexto más amplio de la teoría organizacional y la práctica de la gestión de proyectos. El marco se alinea con los principios del pensamiento sistémico, reconociendo que las PMO no existen de forma aislada, sino que forman parte de un ecosistema organizacional complejo. Cada escenario del marco refleja el estado interno de la PMO, sus interacciones con las diversas partes interesadas y su respuesta a los factores ambientales externos.

Se han identificado ocho escenarios que suelen influir en las iniciativas de PMO, cada uno de los cuales presenta sus propios desafíos y oportunidades. Reconocer el contexto organizacional actual puede moldear significativamente la estrategia de la PMO. Comprender estos escenarios es crucial para adaptar la estrategia de la PMO. Cada escenario requiere un enfoque diferente, y reconocer el contexto organizacional actual es el primer paso para alinear la PMO con las necesidades de la organización. Las PMO que comprenden y se adaptan a estos escenarios prosperan a largo plazo.

 

6. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS ESCENARIOS:

Cada escenario organizacional presenta desafíos y oportunidades únicos. Reconocer estos estados permite a las organizaciones implementar estrategias específicas que se ajusten mejor a su situación actual. Estas estrategias no son soluciones universales, sino enfoques a medida diseñados para maximizar el éxito. Para los profesionales de PMO, contar con un conjunto de estrategias para cada escenario es fundamental. Disponer de diferentes estrategias les permite abordar los desafíos de forma proactiva y aprovechar las oportunidades de crecimiento y mejora. Estas estrategias sirven como punto de partida para desarrollar enfoques a medida que consideren el contexto y las necesidades únicas de cada organización. Esta parte del libro es muy aprovechable y muy interesante, pues se destacan unas cuantas estrategias específicas para ser utilizadas en cada escenario.

 

7. LA PMO COMO PROVEEDORA DE SERVICIO:

Los proveedores de servicios se caracterizan por su intenso enfoque en comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Operan bajo acuerdos de servicio definidos, adaptando continuamente sus ofertas para satisfacer la demanda cambiante.

Esta adaptabilidad y enfoque centrado en el cliente han hecho que el modelo de proveedor de servicios sea cada vez más relevante en nuestro dinámico entorno empresarial. Las PMO se encuentran en un momento crítico de su evolución.

Tradicionalmente consideradas como organismos administrativos centrados en la aplicación de estándares y procesos, las PMO ahora tienen la oportunidad de re-imaginar su rol dentro de las organizaciones.

Al adoptar una mentalidad de proveedor de servicios, las PMO pueden transformarse de entidades rígidas y centradas en procesos en socios dinámicos y orientados al cliente, dedicados a mejorar el éxito de los proyectos e impulsar el rendimiento organizacional.

 

8. LA PMO CENTRADA EN EL CLIENTE:

La base de una PMO moderna reside en comprender claramente quiénes son exactamente clientes de una PMO.

En esencia, los clientes de una PMO son las partes interesadas dentro de una organización que reciben, utilizan o se benefician directamente de los servicios prestados por la PMO.

Si bien los términos «clientes» y «partes interesadas» a veces se utilizan indistintamente en el contexto de las PMO, representan conceptos distintos cuya comprensión es crucial.

Los tipos de clientes de una PMO se definen así:

• Clientes de una PMO. Este grupo incluye a las partes interesadas que reciben y utilizan directamente los servicios de la PMO. Tienen necesidades específicas que la PMO busca satisfacer y pueden proporcionar retroalimentación directa sobre el valor y la calidad de las ofertas de la PMO. La relación es transaccional y orientada al servicio.
• Otras partes interesadas de la PMO. Las partes interesadas de la PMO abarcan un grupo más amplio, que incluye a cualquier persona interesada o afectada por las actividades de la PMO, independientemente de si utilizan directamente sus servicios o no.

Los principios de una PMO centrada en el cliente son:

• Mentalidad de priorizar al cliente. Todas las decisiones, procesos y servicios deben evaluarse en función de cómo satisfacen las necesidades de los clientes. Esta mentalidad ayuda a garantizar que cada acción de la PMO esté alineada con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y generar beneficios tangibles.
• Entrega de valor. El enfoque debe centrarse en brindar valor a los clientes de la PMO, en lugar de simplemente aplicar procedimientos o metodologías. La entrega de valor implica comprender qué constituye valor para los diferentes clientes.
• Experiencias personalizadas. Los servicios e interacciones deben adaptarse a las necesidades, la cultura y el nivel de madurez de los clientes de la PMO. Esta personalización requiere un profundo conocimiento del entorno del cliente, incluyendo sus desafíos, preferencias y expectativas específicas
• Interacción proactiva. La PMO debe atender activamente las inquietudes de los clientes en lugar de esperar a que se planteen, lo que ayuda a garantizar resultados satisfactorios. La interacción proactiva implica interactuar regularmente con los clientes para identificar posibles problemas con anticipación y abordarlos con prontitud.
• Medición del éxito y la satisfacción del cliente. Defina y realice un seguimiento de las métricas que reflejen el éxito, la satisfacción, el compromiso y la promoción del cliente de la PMO. Estas métricas proporcionan información valiosa sobre el grado en que la PMO cumple con las expectativas del cliente y las áreas de mejora necesarias.
• Retroalimentación constante y mejora continua. Recopilar periódicamente la retroalimentación de los clientes de la PMO para mejorar continuamente los puntos de contacto y los resultados del servicio. La retroalimentación es un componente fundamental de un enfoque centrado en el cliente, ya que proporciona información directa de los clientes sobre sus experiencias y necesidades.

Identificación de expectativas de los clientes de la PMO: Basándose en el enfoque centrado en el cliente, esta sección presenta un recurso valioso para los profesionales de PMO: una lista seleccionada de 30 posibles resultados de una PMO. Esta lista completa es el resultado de una extensa investigación dentro de la comunidad global de PMO, que abarca PMO de diversas regiones e industrias.

Los 30 posibles resultados de una PMO se detallan en La Evaluación de Expectativas del Cliente de la PMO, que se encuentra en el Apéndice X2 de la guía.

 

9. SERVICIOS Y MADUREZ DE LA PMO

Los servicios de la PMO abarcan una amplia gama de funciones diseñadas para apoyar y mejorar la gestión de portafolios, programas y proyectos dentro de una organización.

Los servicios se pueden clasificar en tres categorías:

1. Estratégicos
2. Tácticos
3. Operativos

Además, estos servicios pueden aplicarse en los tres dominios: portafolio, programa y proyecto.

El libro ofrece una tabla de los 26 servicios más comunes de las PMO, que no vamos a reproducir aquí,  observados por la comunidad global de la PMO. Este contenido es muy interesante y aporta mucho valor.

Dependiendo del nivel de madurez  de cada cliente, se podrá ofrecer el mismo servicio, pero con diferente enfoque.

 

10. DESARROLLANDO COMPETENCIAS PARA LOS PROFESIONALES DE LA PMO

Basándose en la experiencia de líderes de PMO de todo el mundo, se han identificado 30 competencias clave como esenciales para los profesionales de PMO. Estas competencias abarcan una amplia gama de áreas, desde la experiencia técnica hasta las habilidades interpersonales. Al dominar estas competencias, los profesionales de PMO pueden estar capacitados para demostrar eficazmente el valor de la PMO a los clientes en todos los niveles.

La guía ofrece un listado detallado de estas 30 competencias y busca que a través de un ciclo de DISEÑO, OPERACIÓN y MEJORA se produzca el desarrollo de las mismas.

 

11 EL ANILLO DE VALOR.

El marco de trabajo del Anillo de valor de la PMO, representa una redefinición crucial del rol de las PMO dentro de las organizaciones. Centrarse en la creación de valor, la alineación estratégica y la orientación al cliente permite a las PMO pasar de ser unidades de soporte operativo a convertirse en facilitadores estratégicos del éxito organizacional.

La experiencia demuestra que las PMO exitosas en diversas organizaciones a nivel mundial exhiben características únicas, y esta diversidad es un factor crítico para el éxito. Reconociendo esto, el marco  del Anillo de Valor, no impone un único modelo ideal o tipo de PMO como estándar universal para las organizaciones. En cambio, reconoce el valor de las diversas perspectivas ofrecidas en la literatura como fuentes de inspiración, en lugar de soluciones predefinidas. Estas perspectivas sirven como ideas adaptables, brindando a los profesionales de PMO opciones de las que aprovechar al considerar las necesidades específicas, los objetivos estratégicos y el entorno único de su organización.

 

12 ELEMENTOS DE BASE ORGANIZACIONAL

Una PMO no existe de forma aislada ni opera en el vacío. Forma parte del ecosistema de su organización. Dado que la supervivencia y la prosperidad de un organismo vivo dependen de su integración con su entorno, una PMO exitosa depende de su capacidad para alinearse con sus cimientos y aprovecharlos. No considerar estos elementos puede llevar a que una PMO se distinga y a que no logre demostrar valor ni ganar impulso dentro de la organización.

Cuatro elementos críticos determinan cómo debe diseñarse y operarse una PMO:

• Estrategia organizacional. La estrategia organizacional proporciona una dirección y un propósito claros para la PMO, actuando como una brújula. Alinearse estrechamente con la estrategia organizacional convierte a la PMO en un poderoso catalizador para la ejecución estratégica, que traduce los objetivos de alto nivel en resultados tangibles, impulsando así el éxito organizacional.
• Estructura organizacional. Las PMO operan dentro del marco de la estructura organizacional. La capacidad de una PMO para funcionar bien depende principalmente de su capacidad para desenvolverse en la estructura preexistente de la organización y desarrollar procesos y métodos de apoyo que se integren fluidamente con las jerarquías y canales de comunicación ya establecidos. Es importante comprender la «estructura real», ya que las dependencias, el poder y la red de influencia reales a menudo difieren de lo que se muestra en los organigramas.
• Cultura y madurez organizacional. Factores invisibles como la cultura y la madurez organizacional pueden impulsar el progreso de algunas PMO, pero obstaculizar el de otras. Las PMO exitosas deben considerar estas características a la vez que aumentan gradualmente el nivel general de madurez en la gestión de proyectos al abordar proyectos basados ​​en normas culturales.
• Perfil específico de la industria. Este perfil proporciona el contexto más amplio en el que opera una PMO. Este elemento implica que cada industria tiene ciertas particularidades en términos de regulaciones, prácticas o desafíos que pueden obligar a cualquier PMO a ajustar sus estrategias, metodologías y áreas de enfoque según corresponda.

En conjunto, estos elementos conforman el ADN de una organización, integrando el entorno en el que opera una PMO e influyendo en su diseño, operación e impacto final en cada etapa del proceso.

Los componentes estructurales de una PMO son los siguientes:

• Mandato de la PMO. Este componente define el «porqué» de la PMO, articulando su propósito y justificación dentro del contexto organizacional. El mandato garantiza que las actividades de la PMO se alineen con los objetivos estratégicos de la organización, proporcionando una justificación clara para su existencia y operaciones.
• Gobernanza de la PMO. Este componente establece el «quién» y el «cuándo» de la PMO, estableciendo los procesos de toma de decisiones, roles, responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas. La gobernanza guía las operaciones de la PMO, manteniendo la coherencia en sus prácticas. La gobernanza de la PMO también define las políticas, procedimientos y estándares que rigen las actividades diarias de la PMO.
• Estrategia de la PMO. Este componente describe el «qué» y el «cómo» de la PMO, estableciendo el plan a largo plazo que define cómo la PMO crecerá y evolucionará para generar valor continuamente a la organización. La estrategia de la PMO se centra en las acciones y mejoras específicas que la PMO puede implementar para aumentar su impacto a lo largo del tiempo.

 

13.PROFUNDIZANDO EN EL «VOLANTE» GENERADOR DE VALOR

Visión General del Volante o Flywheel: Se trata de un modelo dinámico de 10 pasos que operativiza el ciclo de experiencia del cliente de la PMO. Se inspira en la filosofía de «volante» de Jim Collins, donde esfuerzos incrementales sostenidos crean un ciclo de éxito auto-reforzante.

Los 10 Pasos son los siguientes:
1. Construcción de Conciencia: Educar y desarrollar la madurez de los clientes de la PMO.
2. Evaluación de Necesidades: Técnicas para descubrir desafíos y oportunidades más allá de las necesidades explícitas.
3. Propuesta de Valor: Articular declaraciones claras y convincentes del valor de la PMO.
4. Desarrollo de Servicios: Crear, refinar y evolucionar servicios de PMO impulsados por el valor.
5. Incorporación de Servicios (Onboarding): Introducir eficazmente servicios nuevos o mejorados.
6. Operación de Servicios: Prácticas para la gestión diaria de la entrega de servicios de PMO.
7. Monitoreo de Servicios: Seguimiento, medición y análisis del rendimiento de los servicios de PMO.
8. Mejora de Servicios: Mejorar la madurez y sofisticación de los servicios de PMO.
9. Entrega de Valor: Realizar y demostrar los beneficios tangibles de la PMO.
10. Reconocimiento del Valor: Asegurar que el valor entregado por la PMO sea reconocido y aprovechado por los clientes

 

14.CONCLUSIONES

Como conclusión, señalar que la Guía Práctica para Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) es un recurso integral para profesionales de PMO, que busca elevar el perfil de estas oficinas y desarrollar sus habilidades a nivel global. El documento aborda los desafíos y las oportunidades que enfrentan las PMO, enfatizando un cambio de paradigma hacia un modelo dinámico y centrado en el cliente, donde las PMO actúan como socios estratégicos en el éxito organizacional. Se exploran los escenarios contextuales que influyen en el diseño y la operación de una PMO, destacando la necesidad de adaptabilidad y soluciones personalizadas, en lugar de enfoques únicos para todos. El texto también detalla el ciclo de la experiencia del cliente de la PMO, un modelo de diez pasos que guía a las PMO a través de las etapas de creación de valor, desde la conciencia y la evaluación de necesidades hasta la entrega y el reconocimiento del valor. Además, se examinan las competencias esenciales y los componentes estructurales necesarios para una PMO eficaz, consolidando su papel como proveedor de servicios impulsado por el valor.

Una lectura muy recomendable a todas las personas que están interesadas en la gestión de las PMOs o que deseen actualizarse en este tema.

 

ANEXO 1: CERTIFICACIÓN PMO-CP

Con respecto a la certificación PMO-CP que antes gestionaba la PMO Global Alliance, señalar que, desde su fusión con PMI, ahora esta certificación es gestionada directamente por PMI.

Según la propia PMI, la certificación PMI-PMOCP enfatiza el valor estratégico de las PMO, priorizando la flexibilidad y los enfoques personalizados en lugar de un modelo universal. Demuestra su capacidad para contribuir al éxito de la PMO, posicionándose como un actor clave en el crecimiento organizacional. Es especialmente adecuada para:

• Líderes de PMO
• Miembros del equipo de PMO
• Gerentes y coordinadores de proyectos