Título original: Powered By Projects: Leading Your Organizacion In The Transformation Age

Autor: Antonio Nieto- Rodríguez

Editorial: Ingram Publisher Services

Idioma: inglés

ISBN-13:  979-8892790604

Páginas: 304

Palabras clave: libros, lecturas, proyectos, metodologías, frameworks.

INTRODUCCIÓN:

Que Antonio Nieto-Rodríguez escriba un nuevo libro es una buena noticia, porque estamos ante un verdadero «experto» en materia de gestión de proyectos, tal y como atestiguan sus libros anteriores, especialmente el libro «Manual para la Dirección de Proyectos», reseñado ya en una entrada de esta web.

A fecha de la escritura de esta entrada, el libro solo se puede conseguir en formato kindle o en tapa dura, ambos en inglés. Esperemos que más adelante se pueda conseguir también en tapa blanda y traducido al español.

Antonio propugna la idea de que el dominio en la ejecución de los proyectos será una disciplina estratégica fundamental en unos tiempos marcados por la incertidumbre y la velocidad de los cambios. Ya en su anterior libro mencionaba que los proyectos son el principal motor de la creación de valor en las empresas y no tanto las operaciones, como en el siglo pasado. En el Siglo XXI es necesaria la adapabilidad, la creatividad y las decisiones rápidas, pero la estructura de las empresas no están preparadas para ello, por eso, muchos proyectos fallan en aportar valor, aunque hayan estado perfectamente ejecutados (casos de estudio  de Nike y de la Consultora E&Y).

 

Los proyectos son el nuevo sistema operativo de los negocios. Por eso, los nuevos tiempos requieren de empresas orientadas a proyectos (PDOs en adelante). Y en el libro se describen las capacidades y características que deben tener esas PDOs, pues ls PDos están empoderando la transformación digital a  los largo del mundo. Y resulta que las tasas de fallo en los proyectos sigue siendo alta y el motivo de esto es porque muchas organizaciones enfocan los proyectos con una mentalidad obsoleta, que da prioridad a la jerarquía, al control, a la eficiencia y siguen cometiendo errores como los siguientes:

• Comprometerse con demasiadas iniciativas y dispersar los esfuerzos.
• Confundir el rendimiento con el valor y medir lo que es fácil, no lo que importa.
• No desplegar equipos multifuncionales totalmente dedicados y mantener los silos organizacionales.
• Confiar en esfuerzos de transformación largos y complejos en lugar de cortos y manejables.
• No nombrar patrocinadores ejecutivos activos que dediquen suficiente tiempo a los proyectos y se responsabilicen de sus resultados. Esto lo he sufrido personalmente a lo largo de mi vida profesional. Recuerdo un patrocinador que entregó una ficha de proyectos cuando se marchaba un mes de vacaciones y pedía que a su vuelta de vacacioens el proyecto estuviera finalizado.
• Externalizar la transformación a consultores en lugar de desarrollar capacidades internas dentro de las empresas.
• No cancelar rápidamente los proyectos con bajo desempeño o valor.

El objetivo buscado por Antonio al escribir este libro es mostrar un plan para entender e implementar una empresa basada en proyectos en la era de la transformacion. Y este framework muestra 8 elementos críticos para alinear los proyectos con la generación de valor:

1. Cultura
2. Estructura
3. Gobierno
4. Priorización
5. RRHH
6. Gestión del rendimiento
7. Operaciones
8. Ejecución

ESTRUCTURA DEL LIBRO:

El libro se divide en tres partes y a vez, estos se dividen en ocho capítulos:

• Parte Una: Reimaginando las organizaciones.
  • Abarca los Capitulos 1 a 3.
• Parte Dos: El liderazgo en las organizaciones orientadas a proyectos.
  • Capítulos 4 a 6.
• Parte Tres: La generacion de valor en la era de la transformación.
  • Capitulos 7 y 8.

DESARROLLO:

PARTE UNA: REIMAGINANDO LAS ORGANIZACIONES.

El Capítulo 1 explora la cultura de la organización relativa a las empresas orientadas a los proyectos. Debe ser una cultura de empresa que empodere a las organizaciones a priorizar el trabajo correcto y ejecutado con un propósito y estando alineados con la estrategia.

El autor señala una importante lección: cambiar la cultura organizativa de una organización es un largo viaje, pero los proyectos de transformación no pueden esperar y por eso, cuando se lanzan iniciativas importantes se tiene tanto al oportunidad como la obligación de establecer una cultura propia desde el inicio. En una PDO (Project Driven Organization) el foco debe estar en crear estrategias que cultiven una cultura que soporte las iniciativas basadas en proyectos y en el crecimiento transformativo.

«Cambiar la cultura organizativa de una organización es un largo viaje, pero los proyectos de transformación no pueden esperar»

Existen tres excelentes prácticas que mejoran la innovacion, la agilidad y el alineamiento con los objetivos estratégicos:

1. El hábito de parar los proyectos desalineados, que hacen que las organizaciones estén bien enfocadas en unas pocas iniciativas, sin desperdiciar recursos. Me pareció remarcable el cuadro elaborado por Antonio (Project Termination Matrix),  que puede servir de orientación para decidir cuando matar o no los proyectos. En mi experiencia profesional, pocas empresas se atreven a parar proyectos ya en marcha, en parte debido a los «costes hundidos», es decir, los costes ya realizados que no se pueden recuperar y que animan a seguir (esto es un signo de que los financieros gobiernan la empresa). La herramienta del «Project Canvas» también puede ayudar en este cometido.
2. Establecer los proyectos como plataformas de una mentalidad cultural exponencial. Esto es justo lo contrario del enfoque tradicional basado en una mentalidad lineal orientada a la predictibilidad, perfección y a ls ganancias incrementales, pues en este entorno los fallos son penalizados y los riesgos no son aceptados. Estos son serios limitantes de la innovación y la resiliencia. A esto hay que sumarle la necesidad de promocionar la experimentacion para crecer.
3. Establecer una abierta y transparente cultura de la ejecución. Asegurandose de que la información fluye en tiempo real, las decisiones son compartidas y todo el mundo se mueve hacia adelante, con claridad y condianza.

Por último, señala las características de una cultura que crea las condiciones para una toma rápida, colaborativa e informada de decisiones a través de la organización.

El Capítulo 2 se enfoca en la estructura que debe tener una empresa orientada a proyectos. Como es evidente, en un mundo en el cual la agilidad y la adaptabilidad son esenciales, las jerarquias tradicionales de las empresas pueden dficultar el progreso de los proyectos.

Se debería de tender hacia una jerarquía más «plana» (de no más de dos niveles de decisión) que empodere a los equipos para que puedan moverse más rápido y que permita que se pueda añadir la gente más correcta en el sitio donde más se necesite.

Y es necesario crear una ambidestreza, capaz de equilibrar las necesidades de cambio de los proyectos con las necesidades de realización del valor de las operaciones.

Es muy importante pasar de presupuestos para los proyectos fijos a movibles, aunque la operativa financiera actual no ayude mucho en este sentido.

Se mencionan en el libro las trampas que hacen que no sea facil desarrollar una estructura optima para las PDOs.

Por último, se señalan diez pasos necesarios para lanzar un piloto de proyecto de transformacion digital, que me parecen muy adecuados.

El Capítulo 3 trata la gobernanza de las empresas orientada a proyectos. Evidentemente, las PDO necesitan órganos de gobierno adaptativos y no rígidos. Es decir, la gobernanza tradicional no funciona con los modernos proyectos de transformación.

Es especialmente relevante la desconexión entre los servicios centrales de las compañías y sus unidades de negocio locales, especialmente cuando se lanzan proyectos de transformación. Este gap se debe cerrar.

Para lograr sus objetivos, las empresas deben aprender a usar correctamente la delegación de la autoridad, pues delegar no significa abandonar, no tener responsabilidad  y no revisar.

Por otra parte, los líderes deben eliminar cuellos de botella para reducir al fricción y así acelerar la ejecución.

 

PARTE DOS: EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS.

Esta Parte Dos se dedica a analiar el rol de los líderes y su responsabilidad en establecer y acelerar una PDO.

En la economía basada en proyectos, el liderazgo se mide solucionando obstáculos, empoderando a equipo y entregando resultados ráidamente, evitando el confort de las operaciones del día a día.

El Capítulo 4 se dedica a la priorización estratégica de los proyectos. Deben establecerse desde el principio los beneficios claramente, teniendo en cuenta de que es mejor lanzar unos pocos proyectos bien dirigidos que un montón de ellos. Y las organizaciones debe ser implacables en la priorización de los proyectos, dando importancia a los que proporcionen más beneficios, pues los beneficios son la razón principal de cada proyecto.

Los lideres deben tener estas capacidades para obtener el éxito:

1. Deben definir el proposito y los beneficios medibles desde el principio del proyecto
2. Deben realizar una dura priorización y lanzar uns pocas inicaitivas
3. Deben activar a los sponsors hacia un aexcelente ejecución de los proyectos.

Los sponsors son parte fundamental de los proyectos, sin su participacion activa e implicación es muy difícil que un proyecto triunfe.

El Capítulo 5 aborda los RRHH de las empresas orientadas a proyectos.

No hay ninguna duda de que debe de establecerse un sistema dinámico de asignaciones que permita responder rápidamente a las cambiantes prioridades.

El mundo de los RRHH deben cambiar para adaptarse a los proyectos transformativos que requieren de nuevas habilidades. No se trata de elimianr empleados sino de formarlos y equiparlos para afrontar los nuevos proyectos.

También se debe  examinar los roles actuales para adecuarlos a los que los proyectos de transformación necesitan.  Y un nuevo rol aparece, el Chief Project Officer (CPO), el Director de la Oficina de Proyectos, cuyo objetivo es alinear la ejecución de los proyectos con la estrategia empresarial. Por otra parte, el CFO (Director Financiero) cambiará sus funciones y deberá implicarse más en la agilidad financiera que implican los proyectos., así com en la medición de los beneficios que proporcionan los proyectos.

Existen tres cambios necesarios para crear colaboradores de alto desempeño:

1. Adoptar la recolocación dinámica en las organizaciones orientadas a proyectos, donde el talento se despalza rápidamente a los proyectos con prioridades estratégicas que aparezcan.
2. Construir y desarrollar equipos colaborativos de alto desempeño.
3. Mejorar permanentemente las skills del equipo para que puedan pivotar entre las operaciones y los proyectos.

El Capítulo 6 estudia la gestión del desempeño. Las métricas tradicionales y los incentivos tradicionales fallan en beneficiar e trabajo colaborativo y dinámico de los proyectos, pues los incentivos deben estar basados en el desempeño colaborativo, más que individual y apoyado en los potenciales beneficios que implica cada proyecto.

Y por supuesto, las métricas escogidas deben ser transparentes a toda la organización.

El autor se centra en dos grandes areas críticas de la transformaciñon en mejora del desempeño:

1. La medida del éxito a través de métricas centradas en los proyectos y no en las métricas tradicionales, como tiempo o presupuesto, pues esto no refleja el completo impacto de las iniciativas de transformación.
2. Proporcionar incentivos adecuados basados en el trabajo en equipo, no en los individuos.

Por último, Antonio pone un excelente ejemplo de Dashboards (métrica/descripción/Status/ objetivos) orientados a determinar el rendimiento del equipo y si se está creando o no valor en el portfolio de los proyectos transformacionales.

 

PARTE TRES: LA GENERACIÓN DE VALOR EN LA ERA DE LA TRANSFORMACIÓN.

EL Capítulo 7 trata del misterioso reino de las operaciones.

Se analiza lo que significa, en una era que se define por la velocidad, la fexibilidad y la existencia de los sistemas inteligentes. Durante mucho tiempo las operaciones creaban valor para las empresas y los proyectos eran esfuerzos esporádicos, pero esto ya no es así en un nuevo mundo de disrupción y transformación. El papel actual de las operaciones sería apoyar y amplificar el impacto de los proyectos estratégicos.

Los líderes deberían de cambiar el centro de gravedad desde las operaciones hacia los proyectos, alineando las actividades esenciales con la ejecución estratégica.

También se examina cómo orquestar las operaciones a traves de un servicio de proyectos que reduce la fricción y  aumenta la entrega.

El Capítulo 8 estudia la ejecución, una de las partes más importantes. Examina los frameworks , las metodologías y las tecnologías que permiten a la organizacion ejecutar los proyectos con agilidad e impacto. Se enfatiza que si las organizaciones se declaran «sólo Agiles» o «sólo waterfall» esto refleja el error de no poder asumir la complejidad del mundo real y lo necesario que es un enfoque «híbrido». Además, el autor menciona que los frameworks ágiles no se diseñaron para gestionar y hay que suplir esta carencia.

Recomienda usar su matriz de implementación basada en la complejidad y la certeza de los proyectos que ya leimos en su anterior libro para encontrar la mejor metodología posible.

Se vuelve a hablar del interesante concepto del  «Project Canvas», ya visto en su libro anterior, como una herramienta flexible que proporciona claridad de propósito, facilita la ayuda de los  stakeholders y proporciona datos de salida medibles. Tambén se mueve a través de las diferentes metodologías para obtener lo mejor de las mismas, en base  a las diferentes categorías de proyectos que se pueden encontrar.

Y se explora como la IA y otras tencologías pueden facilitar la mejora de las decisiones y mejorar la colabración.

Las últimas páginas del libro están referidas al futuro de las empresas orientadas a proyectos. Cada empresa empieza su viaje de optimización desde un diferente punto de salida, que puede variar según su grado de madurez.

 

CONCLUSIÓN:

Este libro me ha parecido una lectura muy interesante y obligatoria para los Project Managers que deseen estar al tanto del «estado del arte» en su profesión.

Mi experiencia profesional en el punto de la Gobernanza: es importante crear incentivos para que los colaboradores participen en proyectos, pues de lo contrario lo verán como un trabajo «extra» a sus tareas diarias y lo odiarán.

Sobre el tema de la cultura y de la gobernanza, he vivido portofolios de proyectos enormes y muchos de los proyectos sencillamente dejan de tener sentido, pero nadie los cancela porque eso está mal visto. Todo proyecto debería de tener varios checkpoints, como señala el libro, en los cuales se decida si el proyecto sigue o no. Esto evitaria que haya proyectos «zombies», que no saben que ya están muertos. Aporto mi experiencia profesional en este punto de la gobernanza: lanza un comité si quieres destruir un proyecto, no falla.

Con respecto a los sponsors, he trabajado con muchos a lo largo de mi carrera, pero muy pocos hacían bien su trabajo en materia de proyectos, la mayoría estaban en el kickoff del proyecto y luego desaparecían, pues preferían su tranquilo trabajo de operaciones en su departamento y evitaban la responsabilidad que implica los proyectos. Y esto afecta directamente a la salud del proyecto.

Se lo que significa que el departamento financiero controle la empresa: la empresa será rentable pero todo girará hacia las operaciones, porque los financieros son enemigos naturales de los proyectos, les tienen pavor.

Hablando del binomio Operaciones/ Proyectos, recuerdo en una pasada experiencia laboral en un grupo de empresas familiar que despues de trabajar con un portfolio de proyectos decidieron pivotar hacia una organización basada en productos porque los directores implicados como sponsores odiaban el stress y la responsabilidad que producía la gestión de proyectos, prefiriendo gestionar solamente productos de forma gradual, mucho más relajados, eso si, privando a la empresa del enorme beneficio que producen los proyectos. Deberian leerse este libro.