Etiqueta: Metodología

PMO PRACTICE GUIDE

Título original: Project Management Offices: A Practice Guide

Autor: Project Management Institute

Editorial: PMI (Project Management Institute)

Idioma: inglés

ISBN: ‎1628258225

Páginas: 340

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas, PMO, Oficinas de Gestión de Proyectos, Oficinas Técnicas

1. INTRODUCCIÓN:

Con fecha 26 de octubre de 2023, el Project Management Institute (PMI), la organización líder mundial para la profesión de Gestión de Proyectos, dió a conocer en su canal oficial que había firmado un acuerdo para adquirir la PMO Global Alliance (PMOGA), la comunidad global más grande de profesionales de las PMO. Y, como efecto directo de esta alianza, surge esta obra, pues en una era donde el éxito organizacional depende cada vez más de la gestión eficaz de proyectos, el rol de la oficina de gestión de proyectos (PMO) nunca ha sido tan crucial. Es un recurso innovador diseñado para conectar el conocimiento teórico con la aplicación práctica, a la vez que define el futuro de las PMO.

Esta guía, publicada el 9 de febrero de 2025, está diseñada para ayudar a las organizaciones a comprender, establecer y optimizar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Proporciona información sobre las estructuras, funciones y estrategias de implementación de la PMO. El objetivo es mejorar la gobernanza del proyecto, aumentar la eficiencia y alinear los resultados del proyecto con los objetivos de negocio.

 

2. PROPÓSITO:

Una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) es una entidad centralizada diseñada para estandarizar las prácticas de gestión de proyectos, mejorar la gobernanza y alinear los proyectos con los objetivos empresariales.

Las PMO mejoran las tasas de éxito de los proyectos, la utilización de recursos y la alineación estratégica con los objetivos empresariales.

 

3. TIPOS DE PMO:

En el PMBOK V6 se mencionaban tres tipos de PMO (de apoyo, de control y directiva), cada una con diferentes niveles de influencia, pero esto ya no es así, ya que existen muchos más tipos de PMO como, por ejemplo:

  • PMO Ágil: Una PMO ágil está diseñada específicamente para apoyar metodologías de gestión de proyectos ágiles, como Scrum, Kanban o Extreme Programming (XP). Se enfoca en fomentar prácticas, principios y valores ágiles, promoviendo la mejora continua y proporcionando orientación sobre herramientas y técnicas ágiles.
  • PMO Torre de Control: La PMO torre de control tiene un rol más activo en la gestión de proyectos, asegurando que los proyectos cumplan con las políticas, procesos y metodologías establecidas.
  • PMO Consultiva: Una PMO consultiva se enfoca en proporcionar asesoramiento, orientación y apoyo experto a los equipos de proyectos dentro de una organización. Similar a la PMO de apoyo, ofrece una variedad de servicios para mejorar las prácticas de gestión de proyectos y lograr el éxito en los proyectos, con la diferencia principal en su rol más proactivo como asesora.
  • PMO Controladora: La PMO controladora tiene un nivel moderado a alto de control dentro de la organización. Se encarga de hacer cumplir las políticas, metodologías y marcos de gestión de proyectos establecidos. Se enfoca en gestionar riesgos, problemas, garantizando  que sigan los procesos y estándares y solicitudes de cambio.
  • PMO Departamental: La PMO departamental es específica para un departamento o unidad de negocio dentro de la organización.
  • PMO Directiva: La PMO directiva tiene un alto nivel de control, gestionando y dirigiendo activamente los proyectos dentro de la organización. Es adecuada para organizaciones con una alta madurez en gestión de proyectos y una necesidad de control centralizado y consistencia.
  • PMO de Entrega: La PMO de entrega es responsable de gestionar y entregar proyectos dentro de la organización, proporcionando las herramientas, procesos y recursos necesarios. Con un nivel moderado de control, se enfoca en garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares de calidad esperados. Apoya a los equipos de proyectos en la ejecución, monitorea el progreso y realiza informes sobre el desempeño de los proyectos, centrándose en la gestión diaria y en la finalización exitosa de los proyectos.
  • PMO Empresarial (EPMO): Un EPMO es una PMO de alto nivel con un alcance amplio y autoridad dentro de la organización. Es responsable de supervisar y coordinar todas las actividades de la PMO, asegurando que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización y proporcionando un enfoque consistente en la gestión de proyectos a través de toda la empresa
  • PMO de Apoyo: La PMO de apoyo se enfoca en proporcionar soporte a los equipos de proyectos mediante herramientas, plantillas, prácticas aceptadas y capacitación. Tiene un bajo nivel de control y su objetivo principal es mejorar las prácticas de gestión de proyectos compartiendo conocimientos y recursos.
  • PMO Estratégica: La PMO estratégica se enfoca en alinear los portafolios, programas y proyectos de la organización con sus objetivos estratégicos, asegurando que entreguen valor. Involucra la priorización de proyectos, asignación de recursos, realización de beneficios y gobernanza.
  • PMO Táctica: La PMO táctica es responsable de gestionar y coordinar múltiples proyectos relacionados, asegurando que los procesos de gestión de proyectos se sigan de manera consistente y compartiendo buenas prácticas.
  • Oficina de Gestión de Transformación (TMO): La TMO impulsa y gestiona iniciativas de cambio organizacional a gran escala. Supervisa y coordina programas y proyectos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos, asegurando su alineación con la visión y estrategia de la organización.
  • Oficina de Gestión de Valor (VMO): La VMO se encarga de asegurar que los proyectos entreguen el máximo valor a la organización. Se enfoca en la evaluación, priorización, seguimiento de beneficios de proyectos y retorno de inversión (ROI), asegurando que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos y contribuyan al éxito organizacional.
  • xMO: Este concepto amplía el enfoque tradicional de las PMO sobre portafolios, programas y proyectos hacia otras áreas de la organización, donde el apoyo y la experiencia de gestión pueden agregar valor. Un ejemplo de xMO es la oficina de gestión del cambio (CMO), que se enfoca en gestionar el cambio organizacional, asegurando que la organización se adapte a nuevas estrategias, tecnologías o modelos de negocio.

 

4. PUNTOS CLAVE SOBRE LAS PMO:

La evidencia empírica muestra consistentemente que las PMOs más valoradas crean estructuras a la medida, adaptadas a su contexto organizacional único, en lugar de seguir un modelo rígido y predefinido.

En lugar de categorizar las PMOs de manera rígida o adherirse estrictamente a tipos predefinidos, las PMOs exitosas a menudo exhiben una mezcla de características de varios tipos. Esta hibridación les permite crear una estructura única que mejor sirva a su contexto y a las necesidades de las partes interesadas.

A medida que las organizaciones enfrentan nuevos desafíos y oportunidades, inevitablemente surgirán nuevos tipos de PMO. Sin embargo, el éxito no reside en adoptar estos tipos nuevos de manera masiva, sino en inspirarse en ellos para seguir refinando y adaptando las estructuras existentes de la PMO.

Los profesionales de las PMO deben centrarse en crear y evolucionar continuamente modelos personalizados basados en las necesidades específicas de su organización.

Las PMOs más exitosas del futuro trascenderán las categorizaciones rígidas y crearán estructuras verdaderamente personalizadas. Al abrazar la flexibilidad, enfocarse en las necesidades de las partes interesadas y adaptarse continuamente al cambio, las PMOs pueden posicionarse como socios estratégicos indispensables en el éxito organizacional.

En este nuevo paradigma, la “mejor” PMO no es aquella que encaja perfectamente en un modelo predefinido, sino la que se adapta perfectamente a su organización hoy, mañana y en el futuro. Al adoptar este enfoque flexible y adaptativo, las PMOs pueden garantizar su relevancia y valor continuos en un mundo empresarial cada vez más complejo y acelerado.

 

5. ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL Y ESCENARIOS:

El marco de Escenarios Contextuales Organizacionales ofrece un marco detallado para comprender estas dinámicas, proporcionando información valiosa sobre los diversos desafíos y oportunidades que las PMO pueden enfrentar en diferentes etapas de su trayectoria. Para comprender plenamente la importancia de este marco, es esencial considerar su lugar en el contexto más amplio de la teoría organizacional y la práctica de la gestión de proyectos. El marco se alinea con los principios del pensamiento sistémico, reconociendo que las PMO no existen de forma aislada, sino que forman parte de un ecosistema organizacional complejo. Cada escenario del marco refleja el estado interno de la PMO, sus interacciones con las diversas partes interesadas y su respuesta a los factores ambientales externos.

Se han identificado ocho escenarios que suelen influir en las iniciativas de PMO, cada uno de los cuales presenta sus propios desafíos y oportunidades. Reconocer el contexto organizacional actual puede moldear significativamente la estrategia de la PMO. Comprender estos escenarios es crucial para adaptar la estrategia de la PMO. Cada escenario requiere un enfoque diferente, y reconocer el contexto organizacional actual es el primer paso para alinear la PMO con las necesidades de la organización. Las PMO que comprenden y se adaptan a estos escenarios prosperan a largo plazo.

 

6. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS ESCENARIOS:

Cada escenario organizacional presenta desafíos y oportunidades únicos. Reconocer estos estados permite a las organizaciones implementar estrategias específicas que se ajusten mejor a su situación actual. Estas estrategias no son soluciones universales, sino enfoques a medida diseñados para maximizar el éxito. Para los profesionales de PMO, contar con un conjunto de estrategias para cada escenario es fundamental. Disponer de diferentes estrategias les permite abordar los desafíos de forma proactiva y aprovechar las oportunidades de crecimiento y mejora. Estas estrategias sirven como punto de partida para desarrollar enfoques a medida que consideren el contexto y las necesidades únicas de cada organización. Esta parte del libro es muy aprovechable y muy interesante, pues se destacan unas cuantas estrategias específicas para ser utilizadas en cada escenario.

 

7. LA PMO COMO PROVEEDORA DE SERVICIO:

Los proveedores de servicios se caracterizan por su intenso enfoque en comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Operan bajo acuerdos de servicio definidos, adaptando continuamente sus ofertas para satisfacer la demanda cambiante.

Esta adaptabilidad y enfoque centrado en el cliente han hecho que el modelo de proveedor de servicios sea cada vez más relevante en nuestro dinámico entorno empresarial. Las PMO se encuentran en un momento crítico de su evolución.

Tradicionalmente consideradas como organismos administrativos centrados en la aplicación de estándares y procesos, las PMO ahora tienen la oportunidad de re-imaginar su rol dentro de las organizaciones.

Al adoptar una mentalidad de proveedor de servicios, las PMO pueden transformarse de entidades rígidas y centradas en procesos en socios dinámicos y orientados al cliente, dedicados a mejorar el éxito de los proyectos e impulsar el rendimiento organizacional.

 

8. LA PMO CENTRADA EN EL CLIENTE:

La base de una PMO moderna reside en comprender claramente quiénes son exactamente clientes de una PMO.

En esencia, los clientes de una PMO son las partes interesadas dentro de una organización que reciben, utilizan o se benefician directamente de los servicios prestados por la PMO.

Si bien los términos «clientes» y «partes interesadas» a veces se utilizan indistintamente en el contexto de las PMO, representan conceptos distintos cuya comprensión es crucial.

Los tipos de clientes de una PMO se definen así:

  • Clientes de una PMO. Este grupo incluye a las partes interesadas que reciben y utilizan directamente los servicios de la PMO. Tienen necesidades específicas que la PMO busca satisfacer y pueden proporcionar retroalimentación directa sobre el valor y la calidad de las ofertas de la PMO. La relación es transaccional y orientada al servicio.
  • Otras partes interesadas de la PMO. Las partes interesadas de la PMO abarcan un grupo más amplio, que incluye a cualquier persona interesada o afectada por las actividades de la PMO, independientemente de si utilizan directamente sus servicios o no.

Los principios de una PMO centrada en el cliente son:

  • Mentalidad de priorizar al cliente. Todas las decisiones, procesos y servicios deben evaluarse en función de cómo satisfacen las necesidades de los clientes. Esta mentalidad ayuda a garantizar que cada acción de la PMO esté alineada con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y generar beneficios tangibles.
  • Entrega de valor. El enfoque debe centrarse en brindar valor a los clientes de la PMO, en lugar de simplemente aplicar procedimientos o metodologías. La entrega de valor implica comprender qué constituye valor para los diferentes clientes.
  • Experiencias personalizadas. Los servicios e interacciones deben adaptarse a las necesidades, la cultura y el nivel de madurez de los clientes de la PMO. Esta personalización requiere un profundo conocimiento del entorno del cliente, incluyendo sus desafíos, preferencias y expectativas específicas
  • Interacción proactiva. La PMO debe atender activamente las inquietudes de los clientes en lugar de esperar a que se planteen, lo que ayuda a garantizar resultados satisfactorios. La interacción proactiva implica interactuar regularmente con los clientes para identificar posibles problemas con anticipación y abordarlos con prontitud.
  • Medición del éxito y la satisfacción del cliente. Defina y realice un seguimiento de las métricas que reflejen el éxito, la satisfacción, el compromiso y la promoción del cliente de la PMO. Estas métricas proporcionan información valiosa sobre el grado en que la PMO cumple con las expectativas del cliente y las áreas de mejora necesarias.
  • Retroalimentación constante y mejora continua. Recopilar periódicamente la retroalimentación de los clientes de la PMO para mejorar continuamente los puntos de contacto y los resultados del servicio. La retroalimentación es un componente fundamental de un enfoque centrado en el cliente, ya que proporciona información directa de los clientes sobre sus experiencias y necesidades.

Identificación de expectativas de los clientes de la PMO: Basándose en el enfoque centrado en el cliente, esta sección presenta un recurso valioso para los profesionales de PMO: una lista seleccionada de 30 posibles resultados de una PMO. Esta lista completa es el resultado de una extensa investigación dentro de la comunidad global de PMO, que abarca PMO de diversas regiones e industrias.

Los 30 posibles resultados de una PMO se detallan en La Evaluación de Expectativas del Cliente de la PMO, que se encuentra en el Apéndice X2 de la guía.

 

9. SERVICIOS Y MADUREZ DE LA PMO

Los servicios de la PMO abarcan una amplia gama de funciones diseñadas para apoyar y mejorar la gestión de portafolios, programas y proyectos dentro de una organización.

Los servicios se pueden clasificar en tres categorías:

  1. Estratégicos
  2. Tácticos
  3. Operativos

Además, estos servicios pueden aplicarse en los tres dominios: portafolio, programa y proyecto.

El libro ofrece una tabla de los 26 servicios más comunes de las PMO, que no vamos a reproducir aquí,  observados por la comunidad global de la PMO. Este contenido es muy interesante y aporta mucho valor.

Dependiendo del nivel de madurez  de cada cliente, se podrá ofrecer el mismo servicio, pero con diferente enfoque.

 

10. DESARROLLANDO COMPETENCIAS PARA LOS PROFESIONALES DE LA PMO

Basándose en la experiencia de líderes de PMO de todo el mundo, se han identificado 30 competencias clave como esenciales para los profesionales de PMO. Estas competencias abarcan una amplia gama de áreas, desde la experiencia técnica hasta las habilidades interpersonales. Al dominar estas competencias, los profesionales de PMO pueden estar capacitados para demostrar eficazmente el valor de la PMO a los clientes en todos los niveles.

La guía ofrece un listado detallado de estas 30 competencias y busca que a través de un ciclo de DISEÑO, OPERACIÓN y MEJORA se produzca el desarrollo de las mismas.

 

11 EL ANILLO DE VALOR.

El marco de trabajo del Anillo de valor de la PMO, representa una redefinición crucial del rol de las PMO dentro de las organizaciones. Centrarse en la creación de valor, la alineación estratégica y la orientación al cliente permite a las PMO pasar de ser unidades de soporte operativo a convertirse en facilitadores estratégicos del éxito organizacional.

La experiencia demuestra que las PMO exitosas en diversas organizaciones a nivel mundial exhiben características únicas, y esta diversidad es un factor crítico para el éxito. Reconociendo esto, el marco  del Anillo de Valor, no impone un único modelo ideal o tipo de PMO como estándar universal para las organizaciones. En cambio, reconoce el valor de las diversas perspectivas ofrecidas en la literatura como fuentes de inspiración, en lugar de soluciones predefinidas. Estas perspectivas sirven como ideas adaptables, brindando a los profesionales de PMO opciones de las que aprovechar al considerar las necesidades específicas, los objetivos estratégicos y el entorno único de su organización.

 

12 ELEMENTOS DE BASE ORGANIZACIONAL

Una PMO no existe de forma aislada ni opera en el vacío. Forma parte del ecosistema de su organización. Dado que la supervivencia y la prosperidad de un organismo vivo dependen de su integración con su entorno, una PMO exitosa depende de su capacidad para alinearse con sus cimientos y aprovecharlos. No considerar estos elementos puede llevar a que una PMO se distinga y a que no logre demostrar valor ni ganar impulso dentro de la organización.

Cuatro elementos críticos determinan cómo debe diseñarse y operarse una PMO:

  • Estrategia organizacional. La estrategia organizacional proporciona una dirección y un propósito claros para la PMO, actuando como una brújula. Alinearse estrechamente con la estrategia organizacional convierte a la PMO en un poderoso catalizador para la ejecución estratégica, que traduce los objetivos de alto nivel en resultados tangibles, impulsando así el éxito organizacional.
  • Estructura organizacional. Las PMO operan dentro del marco de la estructura organizacional. La capacidad de una PMO para funcionar bien depende principalmente de su capacidad para desenvolverse en la estructura preexistente de la organización y desarrollar procesos y métodos de apoyo que se integren fluidamente con las jerarquías y canales de comunicación ya establecidos. Es importante comprender la «estructura real», ya que las dependencias, el poder y la red de influencia reales a menudo difieren de lo que se muestra en los organigramas.
  • Cultura y madurez organizacional. Factores invisibles como la cultura y la madurez organizacional pueden impulsar el progreso de algunas PMO, pero obstaculizar el de otras. Las PMO exitosas deben considerar estas características a la vez que aumentan gradualmente el nivel general de madurez en la gestión de proyectos al abordar proyectos basados ​​en normas culturales.
  • Perfil específico de la industria. Este perfil proporciona el contexto más amplio en el que opera una PMO. Este elemento implica que cada industria tiene ciertas particularidades en términos de regulaciones, prácticas o desafíos que pueden obligar a cualquier PMO a ajustar sus estrategias, metodologías y áreas de enfoque según corresponda.

En conjunto, estos elementos conforman el ADN de una organización, integrando el entorno en el que opera una PMO e influyendo en su diseño, operación e impacto final en cada etapa del proceso.

Los componentes estructurales de una PMO son los siguientes:

  • Mandato de la PMO. Este componente define el «porqué» de la PMO, articulando su propósito y justificación dentro del contexto organizacional. El mandato garantiza que las actividades de la PMO se alineen con los objetivos estratégicos de la organización, proporcionando una justificación clara para su existencia y operaciones.
  • Gobernanza de la PMO. Este componente establece el «quién» y el «cuándo» de la PMO, estableciendo los procesos de toma de decisiones, roles, responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas. La gobernanza guía las operaciones de la PMO, manteniendo la coherencia en sus prácticas. La gobernanza de la PMO también define las políticas, procedimientos y estándares que rigen las actividades diarias de la PMO.
  • Estrategia de la PMO. Este componente describe el «qué» y el «cómo» de la PMO, estableciendo el plan a largo plazo que define cómo la PMO crecerá y evolucionará para generar valor continuamente a la organización. La estrategia de la PMO se centra en las acciones y mejoras específicas que la PMO puede implementar para aumentar su impacto a lo largo del tiempo.

 

13.PROFUNDIZANDO EN EL «VOLANTE» GENERADOR DE VALOR

Visión General del Volante o Flywheel: Se trata de un modelo dinámico de 10 pasos que operativiza el ciclo de experiencia del cliente de la PMO. Se inspira en la filosofía de «volante» de Jim Collins, donde esfuerzos incrementales sostenidos crean un ciclo de éxito auto-reforzante.

Los 10 Pasos son los siguientes:
1. Construcción de Conciencia: Educar y desarrollar la madurez de los clientes de la PMO.
2. Evaluación de Necesidades: Técnicas para descubrir desafíos y oportunidades más allá de las necesidades explícitas.
3. Propuesta de Valor: Articular declaraciones claras y convincentes del valor de la PMO.
4. Desarrollo de Servicios: Crear, refinar y evolucionar servicios de PMO impulsados por el valor.
5. Incorporación de Servicios (Onboarding): Introducir eficazmente servicios nuevos o mejorados.
6. Operación de Servicios: Prácticas para la gestión diaria de la entrega de servicios de PMO.
7. Monitoreo de Servicios: Seguimiento, medición y análisis del rendimiento de los servicios de PMO.
8. Mejora de Servicios: Mejorar la madurez y sofisticación de los servicios de PMO.
9. Entrega de Valor: Realizar y demostrar los beneficios tangibles de la PMO.
10. Reconocimiento del Valor: Asegurar que el valor entregado por la PMO sea reconocido y aprovechado por los clientes

 

14.CONCLUSIONES

Como conclusión, señalar que la Guía Práctica para Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) es un recurso integral para profesionales de PMO, que busca elevar el perfil de estas oficinas y desarrollar sus habilidades a nivel global. El documento aborda los desafíos y las oportunidades que enfrentan las PMO, enfatizando un cambio de paradigma hacia un modelo dinámico y centrado en el cliente, donde las PMO actúan como socios estratégicos en el éxito organizacional. Se exploran los escenarios contextuales que influyen en el diseño y la operación de una PMO, destacando la necesidad de adaptabilidad y soluciones personalizadas, en lugar de enfoques únicos para todos. El texto también detalla el ciclo de la experiencia del cliente de la PMO, un modelo de diez pasos que guía a las PMO a través de las etapas de creación de valor, desde la conciencia y la evaluación de necesidades hasta la entrega y el reconocimiento del valor. Además, se examinan las competencias esenciales y los componentes estructurales necesarios para una PMO eficaz, consolidando su papel como proveedor de servicios impulsado por el valor.

Una lectura muy recomendable a todas las personas que están interesadas en la gestión de las PMOs o que deseen actualizarse en este tema.

 

ANEXO 1: CERTIFICACIÓN PMO-CP

Con respecto a la certificación PMO-CP que antes gestionaba la PMO Global Alliance, señalar que, desde su fusión con PMI, ahora esta certificación es gestionada directamente por PMI.

Según la propia PMI, la certificación PMI-PMOCP enfatiza el valor estratégico de las PMO, priorizando la flexibilidad y los enfoques personalizados en lugar de un modelo universal. Demuestra su capacidad para contribuir al éxito de la PMO, posicionándose como un actor clave en el crecimiento organizacional. Es especialmente adecuada para:

  • Líderes de PMO
  • Miembros del equipo de PMO
  • Gerentes y coordinadores de proyectos

NOVEDADES DEL BORRADOR DE LA VERSION 8 DEL PMBOK

INTRODUCCIÓN:

Desde el 20 de diciembre de 2024, el Project Management Institute (PMI) abrió el Draft Comment Period (DCP) para la revisión del borrador de la 8ª edición de «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK® Guide) y «The Standard for Project Management».

Lo primero que hay que entender es que a partir de esa fecha y por un periodo inicial de un mes, comenzó el periodo de revisión y comentarios a partir de lo que el PMI indica que es un borrador de esta reconocida Guía.

La Guía PMBOK® versión 8 se publicó como borrador, y no habrá una versión oficial publicada sino, tentativamente, hasta el último trimestre de 2025, pero por regla general, la publicación definitiva se dará muy posiblemente en el año 2026.

La nueva edición viene con cambios importantes que buscan equilibrar lo mejor de las versiones anteriores mientras integran tendencias actuales como la inteligencia artificial y la gestión estratégica de calidad.

Recordemos que el PMBOK es un material de obligado estudio e imprescindible para poder obtener la certificación PMP que otorga el PMI.

LINEA DE TIEMPO:

NOVEDADES:

Elementos que la propuesta de la versión 8 de PMBOK ha tomado de versiones anteriores.

Desde la publicación de  la versión 7 en el año 2021 y previamente, la versión 6, la cual fue publicada en 2017, el PMBOK ha realizado revisiones y atendido las inquietudes de la comunidad, por lo que ha procedido a la generación del borrador de la octava edición, integrando elementos de las últimas dos versiones.

Lo más natural sería pensar que tomaría la vigente versión 7 y sobre ésta se construiría la siguiente versión. Sin embargo, para sorpresa de la gran mayoría, se han incluido también elementos de la versión 6.

El borrador de la octava edición de la Guía PMBOK® introduce varios cambios significativos en la gestión de proyectos. A continuación, se destacan los más relevantes:

  • Actualización de Términos Clave
  • Agrupación en 7 Dominios de Rendimiento
  • Reintroducción de Procesos y Grupos de Procesos
  • Inclusión de Tecnologías Emergentes
  • Integración de Enfoques Ágiles

 

CAMBIO EN LA DEFINICIÓN DE PROYECTO:

Definición de Proyecto según PMBOK 7: Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos se diferencian de las operaciones porque son esfuerzos temporales con un comienzo y un final definidos, y porque entregan un resultado único.

Definición de Proyecto según PMBOK 8: El PMBOK 8 mantiene la base de la definición anterior pero incorpora un enfoque adicional en la gestión estratégica y el contexto en el que se realiza el proyecto. Un proyecto sigue siendo un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, pero también se considera la alineación del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización y la adaptabilidad a los cambios del entorno.

CAMBIOS EN LOS PRINCIPIOS Y EN LOS DOMINIOS:

Según el borrador del PMBOK 8 “Ser un líder responsable (Be an accountable Leader)”,  implica asumir la responsabilidad total por el éxito y los resultados del proyecto. Ser un líder responsable en el contexto del PMBOK 8 es actuar con integridad, transparencia y diligencia, asegurándose de que el proyecto no sólo cumpla con sus objetivos, sino que también se gestione de manera ética y sostenible.

PRINCIPIOS:

 

La «visión holística de los proyectos, (Adopt a Holistic View)», según el PMBOK 8, implica gestionar los proyectos de manera integral, considerando no sólo los objetivos y entregables específicos, sino también el contexto más amplio en el que el proyecto se desarrolla.

En el contexto del  borrador del PMBOK 8,“Enfocarse en el Valor (Focus on Value)» significa centrarse en crear y entregar valor real y tangible a los interesados y a la organización a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo que implica una gestión centrada en maximizar los beneficios y satisfacer las expectativas de todos los interesados, asegurando que cada esfuerzo del proyecto contribuya a generar valor significativo y sostenible.

El principio de ”Construir una Cultura Empoderada (Build an Empowered Culture)” en el PMBOK 8 se centra en crear un entorno donde los miembros del equipo se sientan valorados, apoyados y capacitados para tomar decisiones y actuar de manera autónoma. El contar con un entorno donde se empodere a los miembros del equipo fomenta  una mayor Innovación, una mejora sustancial en la productividad y la ejecución de las tareas y un entorno de trabajo positivo.

El hecho de «Incorporar la gestión de calidad desde el inicio (Embed Quality Into Processesand Deliverables)» es fundamental para asegurar que tanto los procesos como los entregables del proyecto cumplan con los estándares y expectativas establecidos.

En el contexto del PMBOK 8,“Integrar la sostenibilidad (Integrate Sustainability Within All Project Areas)” implica considerar los impactos ambientales, sociales y económicos en todas las fases del proyecto, buscando no dejar de lado ninguna de las áreas de los proyectos, lo que genera confianza  a los interesados del proyecto, y lo que a su vez facilita la aceptación y entrega de los mismos.

DOMINIOS:

Los dominios de desempeño han sido revisados y mejorados para ser más prácticos y aplicables. Los nuevos dominios son:

1. Gobernanza: Enfocado en establecer estructuras y procesos de toma de decisiones claros y efectivos.
2. Alcance: Mantiene el enfoque en definir y controlar lo que se incluye y excluye del proyecto.
3. Cronograma: Refuerza la planificación y gestión de los tiempos del proyecto.
4. Finanzas: (Anteriormente Costes) Enfocado en la gestión financiera del proyecto, incluyendo presupuesto y control de costes.
5. Interesados: (Ahora incluye Comunicaciones) Gestiona tanto a los interesados del proyecto como la comunicación efectiva con ellos.
6. Recursos: Optimiza la utilización de recursos personales y materiales.
7. Riesgos: Se ocupa de la identificación, evaluación y respuesta a los riesgos del proyecto.

 

GESTIÓN POR PROCESOS:

La octava edición incluye cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño y  cinco (5) grupos de procesos.

El retorno de los procesos  marca  de nuevo una definición estructural sobre la gestión de proyectos, más acorde a la naturaleza propia y la dinámica de los mismos.

 

DOMINIOS DE DESEMPEÑO:

Los nuevos dominios de desempeño incluyen Gobernanza, Alcance, Cronograma, Finanzas, Interesados, Recursos y Riesgos.

Estos dominios sustituyen a las áreas de conocimiento de ediciones anteriores.

COMPROBACIÓN DE RESULTADOS:

En la octava edición del PMBOK, la comprobación de resultados se aborda de manera integral, alineándose con los principios y dominios de desempeño.

1. Evaluación Continua: Se enfatiza la importancia de la evaluación continua a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto incluye la revisión periódica de los resultados y la comparación con los objetivos establecidos.

2. Indicadores de Desempeño: Se utilizan indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir el progreso y el éxito del proyecto. Estos indicadores ayudan a identificar áreas que requieren ajustes y a asegurar que el proyecto se mantenga en el camino correcto.

3. Retroalimentación y Ajustes: La retroalimentación constante de los interesados y el equipo del proyecto es crucial. Esta información se utiliza para realizar ajustes necesarios y mejorar los procesos y resultados.

4. Documentación y Reportes: La documentación detallada y los reportes regulares son esenciales para la transparencia y la rendición de cuentas. Estos documentos ayudan a mantener a todos los interesados informados sobre el estado del proyecto y los resultados alcanzados.

 

GESTIÓN DEL CAMBIO:

La gestión del cambio en la octava edición del PMBOK se centra en asegurar que los cambios implementados en los proyectos no sólo se completen con éxito, sino que también sean sostenibles a largo plazo. Aquí hay algunos puntos clave:

  1. Planificación del Cambio: PMBOK enfatiza la importancia de planificar el cambio desde el inicio del proyecto. Esto incluye identificar los impactos potenciales del cambio y desarrollar estrategias para gestionarlos.
  1. Ejecución y Monitorización: Durante la ejecución del proyecto, es crucial monitorizar continuamente el progreso del cambio y hacer ajustes según sea necesario.
  1. Cierre del Proyecto: En la fase de cierre, PMBOK recomienda documentar las lecciones aprendidas y transferir el conocimiento a los equipos relevantes. Esto no sólo ayuda a mejorar futuros proyectos, sino que también asegura que el cambio se mantenga y se integre en la organización.
  1. Sostenibilidad del Cambio: Aunque PMBOK se enfoca en la entrega de resultados dentro de los plazos y presupuestos establecidos, también reconoce la importancia de la sostenibilidad del cambio. Esto implica seguir apoyando a la organización para que los nuevos procesos, herramientas o comportamientos sean plenamente adoptados.

 

PMO (APÉNDICE):

En el borrador de  la  octava edición del PMBOK, el enfoque de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ha evolucionado significativamente. Dentro de los cambios más importantes tenemos:

1. Enfoque en Socios y Clientes: La PMO ahora se centra más en ser un socio estratégico y en la satisfacción del cliente. Esto implica una mayor colaboración con las partes interesadas y un enfoque en la entrega de valor.

2. Flexibilidad y Adaptabilidad: Se reconoce la necesidad de que las PMO sean más flexibles y adaptables a diferentes metodologías y entornos de proyectos, incluyendo enfoques ágiles e híbridos.

3. Uso de Tecnología y Datos: La integración de tecnologías avanzadas y el uso de datos para la toma de decisiones son aspectos clave. Esto incluye el uso de inteligencia artificial y análisis de datos para mejorar la eficiencia y efectividad de la gestión de proyectos.

4. Énfasis en la Gobernanza: La PMO juega un papel crucial en la gobernanza de proyectos, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización y cumplan con los estándares y regulaciones.

 

INTELIGENCIA ARTIFICIAL (APÉNDICE):

El apéndice de inteligencia artificial (IA) en la octava edición del PMBOK aborda varios aspectos importantes sobre la integración de la IA en la gestión de proyectos.  Es importante tener en cuenta tres factores claves al abordar este tema.

1. Importancia y Relevancia: Se destaca la importancia de la IA en la gestión de proyectos modernos, subrayando cómo puede mejorar la eficiencia y la toma de decisiones.

2. Casos de Uso Comunes: El apéndice incluye ejemplos de cómo la IA se puede aplicar en diferentes áreas de la gestión de proyectos, como la planificación, la monitorización y el control de proyectos.

3. Consideraciones Éticas: Se abordan las implicaciones éticas del uso de la IA, incluyendo la necesidad de transparencia, equidad y responsabilidad en su implementación.

 

ADQUISICIONES (APÉNDICE):

En el borrador de la octava edición del PMBOK se esperan varios cambios importantes en la gestión de adquisiciones.  Entre los aspectos a tener en cuenta sobre este tema estarían:

1. Enfoque en la Entrega de Valor: La gestión de adquisiciones se alineará más estrechamente con el sistema de entrega de valor.

2. Adaptación a Metodologías Ágiles e Híbridas: Se incorporarán prácticas ágiles (incluyendo métodos/herramientas) e híbridas en los procesos de adquisiciones, permitiendo una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los cambios del entorno del proyecto.

3. Uso de Datos y Análisis: Habrá un mayor énfasis en el uso de datos y análisis para tomar decisiones informadas en las adquisiciones.

4. Enfoque en la Colaboración y las Relaciones con los Proveedores: Se promoverá un enfoque más colaborativo y estratégico en la gestión de relaciones con los proveedores.

5. Fundamentos en modelos de contratos: Se presenta un apartado sobre los distintos modelos de contractos a ser tenidos en cuenta en la gestión de adquisiciones.

6. Consideraciones Éticas y de Sostenibilidad: Se incluirán directrices más claras sobre la ética y la sostenibilidad en las adquisiciones.

EVOLUCIÓN:

 

CONCLUSIONES:

Las conclusiones sobre los cambios en la octava edición del PMBOK reflejan una evolución significativa hacia una gestión de proyectos más flexible, moderna y centrada en el valor:

  • La convivencia de un enfoque basado en procesos con otro enfoque basado en principios permite una mayor adaptabilidad y personalización, según el tipo de proyecto.
  • Se reconocen y adaptan las metodologías ágiles, dada su creciente importancia en la gestión técnica y seguimiento de los proyectos.
  • La vuelta de los procesos al cuerpo principal, con cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño, proporciona una estructura más familiar y robusta para los gestores de proyectos.
  • La nueva edición pone un mayor énfasis en el uso de datos y tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial, para mejorar la toma de decisiones y la eficiencia.
  • Se mantiene y refuerza el enfoque en la gobernanza y la entrega de valor, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización.

TALLER Y CERTIFICACIÓN PMO-CP

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TALLER PMO-CP  (CERTIFIED PRACTITIONER)

El pasado día 12 de junio asistí a un taller de metodología PMO-CP que, opcionalmente, permite acceder a la certificación oficial.

En el curso nos encontramos varios profesionales habituales de los eventos relacionados con proyectos que, como me pasó a mí, se sintieron interesados por lo que podía aportarles este curso.

Todos coincidimos en que la formación en materia de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) se da por supuesta a los profesionales que han superado el examen PMP de PMI, pero eso no es cierto. La información que proporciona el PMBOK sobre las PMO se limita a unas pocas páginas de contenido.

La metodología ha sido creada por la empresa PMO GLOBAL ALLIANCE, que cuenta con una comunidad de mas de 5.000 miembros en varios países. Su foco es la creación, desarrollo y gestión de una comunidad global de profesionales que trabajan de forma cotidiana en la gestión de PMOS. Su enfoque está basado en un benchmarking realizado sobre las experiencias de una comunidad internacional, formada por profesionales de la PMO.

Según el folleto del curso, «Este curso tiene como objetivo principal certificar profesionales en la metodología internacional denominada PMO VALUE RING, que se puede utilizar para crear, evaluar y reestructurar una Oficina de Proyectos – PMO, centrándose en la generación de valor para la cartera de proyectos para toda organización tanto para proyectos Waterfall como Agile”. El profesional certificado PMO-CP puede demostrar la alineación con la metodología más importante en el mundo para la gestión estratégica de las PMO, basada en las mejores prácticas y la investigación internacional.

De forma adicional, existe un software opcional, basado en esta metodología, que hace más sencilla su implantación y mantenimiento. Durante el curso se va haciendo referencia a los diferentes pasos en la herramienta, pero se debe destacar que se puede hacer uso de la metodología sin necesidad de adquirir una licencia de uso de la herramienta.

Su mindset (o mentalidad) es la de proponer que la PMO sea vista como un «proveedor de servicios» y como tal, posee sus clientes, los stakeholders, cada uno con necesidades y  expectativas específicas. Atender esas expectativas es la mejor forma de generar valor percibido. La PMO cumplirá este objetivo proporcionando «servicios» (funciones) de la mejor manera posible.

Según esta metodología, existen 8 pasos que es necesario seguir para asegurarse de que una PMO aporta valor:

  1. Definir las funciones de la PMO, de acuerdo con las necesidades de los stakeholders.
  2. Equilibrar las funciones de la PMO. Las funciones que la PMO deberá desempeñar deberán ser elegidas considerando su capacidad de generar valor percibido permanente (corto, medio y largo plazo) en los stakeholders.
  3. Estabilizar los procesos de la PMO. Es esencial describir como será ejecutado cada proceso elegido, pues es la vía más efectiva de asegurarse de que la PMO entrega valor.
  4. Seleccionar indicadores de desempeño, para poder monitorizar la calidad y demostrar que la PMO está generando valor
  5. Evaluar al equipo, asegurarse de que los miembros del equipo de la PMO cuentan con las competencias adecuadas y elaboración de planes de desarrollo
  6. Evaluar la madurez de la PMO y planificar su evolución
  7. Determinar el ROI de la PMO, considerando la realidad de la empresa.
  8. Establecer un panel de control que monitorice ciertos indicadores estratégicos, que determinen si la PMO cumple con lo prometido
PMO Value Ring

De forma paralela, existen varios mitos sobre la gestión de las PMO que consideran que se deben desmontar:

  1. Mito Nº 1: «El primer paso es elegir el tipo ideal de PMO«. Adherirse a un tipo de PMO establecido no va a hacer que la PMO tenga éxito. Lo que realmente importa es que la PMO ofrezca servicios que atiendan las necesidades de sus stakeholders. Las funciones pueden ser estratégicas, de soporte, centro de excelencia o de varios tipos mezclados.
  2. Mito Nº 2: “Proveer una metodología y herramientas para gestionar proyectos es  suficiente para que una PMO sea exitosa«.  Las expectativas diferentes deben ser atendidas por un conjunto de funciones diferentes. Por lo tanto, no hay estándares para las PMOs. Cada una debe proveer una mezcla específica de funciones.
  3. Mito Nº 3: “Primero defina el equipo de la PMO, después qué va hacer la PMO«. Comúnmente, las PMOs son creadas de forma contraria a lo que se recomienda. Primero se establece el equipo de la PMO, a continuación, se define lo que hará la PMO.  Lo recomendable es hacer esto justo al revés.
  4. Mito Nº 4: “El éxito de los proyectos de la organización es la mejor prueba del  éxito de la PMO”.  No siempre el éxito de los proyectos indica el éxito de la PMO
  5. Mito Nº 5: “Las competencias  necesarias para un profesional en PMOs son  las mismas de un director de proyectos.” Todos los asistentes al taller estuvimos de acuerdo en que las competencias no son necesariamente las mismas. Esta metodología propone 10 competencias básicas: Capacidad de influenciar, Capacidad de integración, Gestión de conflictos, Comunicación efectiva, Gestión de proyectos, Gestión de procesos, Proactividad, Relación interpersonal, Enfoque al cliente,  Gestión del conocimiento.
  6. Mito Nº 6: “Una PMO entre más estratégica, más  madura será«. Ser estratégico o operativo no es una señal de madurez, sino una  consecuencia de las necesidades de las partes interesadas.
  7. Mito Nº 7: «Es imposible calcular el retorno financiero de la PMO«. Es obligatorio descubrir el retorno financiero de una PMO, considerando la realidad de la empresa
  8. Mito nº 8: «Monitorizar estratégicamente la PMO es lo mismo que monitorizar el porfolio estratégico de la organización».  Monitorear el portafolio estratégico de proyectos es una función, no necesariamente un propósito.

 

Es interesante el enfoque práctico de esta metodología, es decir, si los stakeholders no perciben que la PMO les aporta valor, lo más probable es que la PMO acabe siendo cancelada. O peor aun, la PMO puede acabar siendo un «muerto viviente», que no sabe que ya no está viva.

Enlaces interesantes:

 

CERTIFICACIÓN PMO-CP (CERTIFIED PRACTITIONER)

Realizado el taller formativo, lo siguiente es afrontar el examen de certificación.

El examen se compone de un total de cuarenta preguntas, de las cuales es necesario acertar un 75% de las mismas, es decir, treinta. No se permite la consulta de ningún tipo de material durante el examen. Las preguntas son de tipo test, con cuatro posibles soluciones. Las preguntas más complejas se pueden resolver por descarte.

El examen se realiza a través de la plataforma Moodle de PMOGA eso si, planificado y supervisado on line a través del sistema Proctoru.  Para lo que no conozcan este sistema, es bastante exigente en lo que se refiere a las condiciones en las cuales se desarrolla el examen, para asegurarse de que no se consulta ningún tipo de material durante el examen.

Sin sorpresas, asistiendo al taller de preparación (obligatorio) y estudiando los dieciséis Papers (en inglés), junto con el material complementario que compone el curso, es suficiente para poder aprobar la certificación.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LIBRO CADENA CRÍTICA

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Título original: Critical Chain

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Editorial: Ediciones Díaz de Santos, año 2014 (kindle)

Páginas: 296

Idioma: español

ISBN: 9788479784843

Palabras clave: Proyectos, gestión recursos, ruta crítica, cadena crítica

En esta entrada voy a hablar de «Cadena Crítica», un libro que ha obtenido la categoría de clásico en la materia de la gestión de proyectos y cuya edición impresa data de de más ni menos que del año 1997. Y el caso es que ya conocía la teoría de la cadena crítica de haberla estudiado para la certificación PMP (un par de preguntas fueron de esta materia).  Y aún así, su lectura me ha sorprendido. Mil gracias, Juan Carlos, por proporcionarme el libro.

El autor (Eliyahu M. Goldratt) es el creador de una serie de libros de Management y creador de la Teoría de las Restricciones (TOC). Este libro “Cadena Crítica” fue dedicado por su autor a la aplicación de TOC a la materia de la gestión de proyectos. Se ha convertido en la base de la teoría de la cadena crítica, apta para un esquema de limitación de recursos.

La lectura es novelada. No es muy habitual en libros de Management, pero eso hace que se lea con interés. Además de ser interesante para la gestión de proyectos, también es interesante para formadores que desean un enfoque diferente para sus clases. Esto se debe a que el relato presenta a un profesor que busca conjugar el conocimiento teórico de la universidad  en el entorno de la impartición de un MBA con las situaciones que le presentan sus estudiantes, procedentes de su día a día en sus empresas. Al final, estamos en presencia de interesantes clases de descubrimiento del conocimiento. Un  tema secundario que subyace en el libro está de plena actualidad, ¿Están preparadas las universidades para entregar verdadero conocimiento práctico a las empresas?.

Hablando ya de la gestión de los proyectos, en las clases se duda de la eficiencia de medir el grado de avance de los proyectos como medida eficaz para establecer su progreso. Irónicamente, el proyecto puede estar al 90% de progreso una vez transcurrido un año, y luego emplear otro año para cumplir con el restante 10 %. Si se pierde el foco en la ruta crítica ( secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto), entonces es fácil que se produzca retraso, pero que no se sepa, que es lo peor de todo.

El mensaje está claro, es un error el modo en el cual medimos el avance de los proyectos, pues:

  1. Las mediciones deberían inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para para el sistema entero
  2. Las mediciones deberían de guiar a los gerentes hacia los puntos que necesiten su atención.

Por lo tanto, la conclusión a la que llegan en las clases es que en los proyectos las mediciones alejan al líder del proyecto.

A través de un técnico que trabajó en otra empresa, los protagonistas conocen la teoría de las restricciones (TOC). El autor del libro había sentado las bases de la TOC en su libro previo (1984) “La Meta, Un proceso de mejora continua”. Sus características son tres:

  1. Es una nueva filosofía gerencial
  2. Es un método de investigación
  3. introduce un amplio espectro de aplicaciones

La metodología de esta teoría se basa buscar la limitación del sistema estudiado y se compone de cinco puntos:

  1. Primer paso, identificar las restricciones del sistema  (el eslabón más débil)
  2. Segundo paso, diferenciar las restricciones físicas y políticas
  3. Tercer paso, subordinar todo lo demás a la decisión tomada
  4. Cuarto paso, elevar (superar) las restricciones del sistema
  5. Quinto paso, si se rompe una restricción, no permitir la rutina y volver al primer paso

Existen tres posibles tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son por ejemplo los recursos personales o materiales

2. Limitaciones políticas: son por ejemplo las reglas empresariales

3. Limitaciones de mercado: por ejemplo los producidos por el propio mercado al que se dirige la empresa

La TOC exige definir un problema con precisión, pues un problema no está bien definido hasta que no puede representarse como un conflicto entre dos condiciones necesarias.

Otra experiencia que aportan los estudiantes del relato es el de tener prevención con los indicadores operativos obsoletos (en la novela se habla de la medición de tonelada/hora de la industria metalúrgica) . La gente se comporta según se la mide.

Para resolver problemas, el método que introduce la TOC es el de la «evaporación de las nubes«,  es decir,  proponer una estructura lógica diseñada para identificar e ilustrar todos los elementos en una situación conflictiva o dilema y sugerir formas de resolverlas. Por ejemplo, no puede haber arreglos a medias (un edificio o mide 30 o 40 metros, pero no se puede dejar a la mitad, pues esto es lo que pasaría si se tratara de optimizar la respuesta).  Si se detectan  situaciones ganar-perder, es porque no se está observando adecuadamente el problema: ganando en amplitud, identificaremos la situación ganar-ganar. Al estudiar y comprobar las suposiciones adyacentes es posible encontrar  soluciones en las que ambas partes ganen (win to win), y nos permitan “Evaporar la nube”.

Otra cosa que descubren los estudiantes del relato es que en sus propias empresas nadie quiere reconocer que mete un factor de protección en sus estimaciones de tiempo de las tareas que componen los proyectos. Es más, a mayor incertidumbre mayor protección se suele añadir. Y los managers agregan su propio factor de protección. Así las estimaciones de tareas de un proyecto están realmente infladas. Pero ¿que es lo irónico de todo esto?. Pues que si las estimaciones incluyen tanta protección, ¿Por qué tantos proyectos no se acaban a tiempo?. La conclusión a la que llegan los estudiantes en las clases es sencilla: si las tareas se acaban antes de lo planificado las siguientes no se inician antes, por lo que este tiempo se desperdiciará. Es decir, las demoras se acumulan, pero lo avances no.

Otros factores destacados que se suman para hacer que la protección se desperdicie son:

  • El síndrome del estudiante. Es decir, retrasar las tareas hasta las últimas fechas y pedir mas plazo para hacer un mejor trabajo.
  • La multitarea y el robo de tiempo que implica, por el gran trabajo que cuesta volver a enfocarse cuando se trabaja en múltiples proyectos a la vez
  • Las dependencias entre las tareas, pues las dependencias son las verdaderas culpables de que las demoras se acumulen, pero los retrasos se desperdicien

La idea surgió casi por sí sola, poner amortiguadores (o buffers) protegiendo la ruta crítica y claro está, teniendo cuidado de que las tareas que no estén en la ruta crítica se convierta en parte de ella. La experiencia dice que la ruta crítica cambia durante el proyecto.

Existen tres tipos de buffers:

  • Buffer de Proyecto: Para proteger el camino o ruta crítica del proyecto.
  • Buffers de Alimentación: Para proteger las tareas que podrían  convertirse en camino crítico en un futuro
  • Buffers de Recursos: se protege la cadena crítica avisando a los recursos críticos del comienzo inminente de sus tareas. Es una tarea virtual que queda insertada justo antes de las actividades de la cadena crítica, cuando requieren de la utilización de recursos de idéntica importancia.

Un problema especial se puede producir con las entregas de los proveedores. No están condicionados a entregar a tiempo sino que compiten en base al precio. En sus estimaciones de entrega se ponen un generoso colchón de tiempo para resolver conflictos entre los pedidos. Pero las demoras en la entrega cuestan mucho dinero a las empresas contratantes. La idea para solucionare esto es añadir a las RFP un «precio tope» pero también un «tiempo tope». Es interesante no dar una fecha de finalización al proveedor para evitar el mencionado «síndrome del estudiante» .

Respecto a la gestión de los recursos, hay que entender que la restricción es la cadena más larga entre pasos dependientes, tanto de tareas como de recursos. En este punto hay que tener cuidado, pues si si existe competencia por los recursos, entonces la cadena crítica puede ser muy diferente de la ruta crítica. Un problema con los recursos puede hacer que la ruta crítica salte por los aires. Por eso, la cadena crítica busca eliminar la competencia entre los recursos de un proyecto y debe esforzarse en tratar de eliminar la competencia entre los diferentes proyectos que compongan un  portfolio.

Por cierto, la traducción del libro es bastante pobre y muy mejorable. Dicho lo cual, se trata de una lectura imprescindible para todo Project Manager.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LIBRO AGILE PRACTICE GUIDE

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Título original: Agile Practice Guide

Autores: PMI + Agile Alliance

Editorial: Project Management Institute, año 2017

Páginas: 210

Idioma: inglés

ISBN: 978-1628251999

Palabras clave: Proyectos, Metodología, Agile, PMP, Project Management, Predictiva

Interesante este libro escrito conjuntamente entre PMI y Agile Aliance. Un apunte, si formas parte de PMI y pagas las cuotas anuales de socio, puedes descargar este libro de forma gratuita en formato pdf desde la web de www.pmi.org 

Y da que pensar que el PMI (que ya cuenta con una certificación especifica en materia de agilidad) da por sentado que la agilidad es una metodología que ha llegado para quedarse durante mucho tiempo entre los Project Managers.

Dado que la agilidad se ha expandido a otros ámbitos de desarrollo, el enfoque de este libro se expande más allá del mundo de desarrollo de software

Esta guía está dividida en siete secciones.

1. Introducción

¿Por qué un manual de este tipo ahora? Porque la agilidad es una metodología que busca proporcionar al cliente una inmediata entrega de valor, a través de varias interacciones y esto es muy valorado ahora, pues las empresas buscan ser competitivas orientándose a la experiencia que obtiene el usuario. Son adecuadas para manejar la disrupción.

Los autores comentan que no está en alcance de este libro estudiar cómo extender la agilidad entre toda la organización sino extenderla a uno o varios proyectos. Es una lástima, porque si la organización no cambia es difícil que los proyectos ágiles tengan éxito.

2. Introducción a la agilidad

  • Esta sección trata fundamentalmente del origen de la agilidad y de los principios que lo sustentan
  • la justificación de la agilidad se basa en que el manejo de la incertidumbre es algo que las metodologías predictivas no manejan bien, pues no están orientadas a aceptar el cambio, la complejidad y el riesgo.
  • El manifiesto ágil de desarrollo de software del año 2001 puso por encima de todo a las personas por encima de los procesos. Se crearon cuatro valores y doce principios
  • Me llama la atención la referencia a la relación entre Lean/agile, pero el enfoque de ambos es diferente
  • Interesante la matriz de complejidad de Stacey. Un proyecto puede empezar en un sitio de la matriz y acabar en otro.

Resumiendo, los proyectos más adecuados para ser abordados por la metodología agil son aquellos que:

  • Requieren de investigación
  • Tienen altas posibilidad de sufrir cambios
  • Presentan requerimientos desconocidos o poco claros
  • Tienen un propósito difícil de describir

3. Selección del ciclo de vida

Es la parte más interesante del libro, con diferencia.

Habla de los cuatro tipos de ciclos de vida de los proyectos: predictiva, iterativa, incremental y ágil y de sus características.  Estoy de acuerdo con su apreciación de que no hay un ciclo de vida perfecto para todos los proyectos:

  • Los ciclos de vida predictivos se benefician de entornos en los cuales los requerimientos están bien definidos y marcados (ej. un proyecto fruto de una exigencia legal). Su punto débil son los cambios y que no entregan valor hasta el final del proyecto.
  • Los ciclos de vida iterativos son beneficiosos si existe una alta complejidad, si hay cambios frecuentes o si el alcance depende de diferentes interesados. Están optimizados para el aprendizaje. Un ejemplo son las «refactorizaciones» de software.
  • Los incrementales se orientan a la velocidad de la entrega. Se entregan frecuentes y pequeños entregables. Un ejemplo puede ser completar un aplicativo de software mediante el desarrollo de diferentes módulos. O mostrar cómo quedaría una habitación en el proyecto de construcción de un edificio.
  • Los agiles son excelentes aproximaciones cuando se espera una gran cantidad de cambios en un proyecto. La diferencia de ágil con los ciclos interactivos e incrementales es que estos últimos proporcionan feedback para la siguiente parte del proyecto, pero, sin embargo, en proyectos ágiles, la entrega incremental descubre ocultos o requisitos incomprendidos. A su vez, los ciclos agiles pueden basarse en iteraciones o en flujos de trabajo. los ciclos ágiles combinan aproximaciones incrementales e iterativas para entregar valor de forma frecuente al cliente.
  • Como síntesis de todo lo anterior surgieron los ciclos de vida híbridos, que son los que se combinan para obtener ciertos objetivos. Por ejemplo, se puede trabajar en las primeras fases de un proyecto con metodologías ágiles (si se necesita investigación) y luego pasar a una metodología predictiva (si se debe cumplir una certificación). O combinar ambas metodologías según para qué aspectos (a mí esto me parece más complejo). Hay muchas combinaciones posibles.
  • Este apartado es tan interesante y está descrito a tan alto nivel, que necesita más desarrollo.

4. Implementando ágil: Creando un entorno ágil

Mencionan que un entorno ágil exige un líder «sirviente», (que haga de facilitador del éxito del equipo), en lugar de un líder tal y como se describe en los proyectos predictivos. Este tipo de lider debería de pasar de «gestionar» la coordinación a «facilitar» la coordinación.

No se ha tocado la parte correspondiente al «mapeo» de roles entre metodologías predictivas/ágiles. Otro tema interesante pendiente.

Y le impone al líder «sirviente» una tarea adicional, tratar de remover los impedimentos organizativos al equipo del proyecto que pudieran hacer de «cuello de botella». Sinceramente pienso que si la organización no se orienta a la agilidad, es bastante complejo que el líder sirviente pueda solucionar por sí solo este problema.

Precisamente y dado que el papel del project manager no se contempla dentro de la agilidad, pues según el PMOK 6 son los encargados de obtener los resultados del proyecto y esta responsabilidad en ágil se distribuye por igual en el equipo del proyecto, propone que hagan de lideres «sirvientes», es decir, que sirvan al equipo del proyecto, allanando su camino.

Si el enfoque predominante es ágil, entonces el papel del PM cambia radicalmente y debe orientarse hacia el liderazgo servil que requiere este tipo de enfoque.

Se habla de los atributos de los equipos agiles exitosos. Comenta que a los equipos ágiles se les debe evitar el coste que supone la «multitarea» de trabajar en varios proyectos de forma simultánea, así como que idealmente deberían de compartir el mismo espacio físico. Se alerta contra el peligro de querer trabajar en forma de «mini waterfalls» que es lo que sucede si se presupone que ya se tienen todos los requerimientos y ya se puede hacer todo el diseño (por ejemplo) o todo el desarrollo. El equipo se dará cuenta de que esa asunción en el mundo ágil no es válida.

Los tres roles que menciona son: product owner, equipo multifuncional y facilitador del equipo (llámese scrum master, project manager o team coach). Apunta que lo ideal es contar con especialistas de tipo «T», que son los que complementan ser expertos en una materia con conocimientos en otras areas.

Alerta acerca de evitar «silos» en la empresa que impidan que la comunicación fluya en el equipo.

5. Implementando ágil: entregando en un entorno ágil

Todo proyecto necesita un acta de constitución donde se defina el proyecto. Pero esto no es suficiente n un entorno ágil. También necesita una visión, un propósito y unas normas de cómo trabajar en equipo.

Las prácticas agiles más importantes son:

  • Retrospectivas. Permite al equipo aprender, mejorar y adaptar su proceso. No es necesario que sea al final de una iteración de dos semanas. se puede solicitar en cualquier momento. Busca las causas raíz de los problemas sufridos y se desarrolla un plan de acción para solucionarlos.
  • Preparación del backlog (lista del trabajo presentado en forma de historias de usuario). No es necesario tener todo el trabajo que el proyecto requiera sino solo el que se va a desarrollar en siguiente sprint o iteración. Esta es tarea del product owner
  • Refinamiento del backlog. Es la preparación de historias de usuario para la siguiente iteración. Si no se conocen las dependencias entre tareas entonces el product owner puede solicitar al equipo la realización de un «spike«, con el fin de conocer los riesgos. Señala que el equipo no debería de emplear más de una hora a la semana en refinar historias. En caso contrario podría indicar que al equipo le faltan habilidades técnicas necesarias para evaluar y refinar el trabajo.
  • Reuniones diarias. Las mini reuniones diarias (de no más de 15 minutos) se usan para declarar lo trabajado, lo que se va a trabajar, así como para hacer aflorar posibles problemas. No se deben convertir en sesiones de análisis de situación del proyecto ni tampoco se deben usar para tratar de resolver problemas.
  • Demos/reviews. Para proporcionar feedback al product owner, se organizan demos de lo desarrollado en cada iteración. Deben ser frecuentes para así poder dar con la dirección adecuada.
  • Planificación de la iteración. La capacidad de cada equipo es diferente. Se debe hacer una estimación de la capacidad.
  • Prácticas de ejecución que ayudan a los equipos a entregar valor:
    • Integración continua
    • Test en todos los niveles
    • ATDD test de aceptación.
    • TDD y BDD test driven development y behavior driven development
    • Spikes. Útiles para aprender sobre elementos técnicos o funcionales críticos.
  • Cómo las iteraciones y los incrementos ayudan a entregar producto. Las iteraciones ayudan al equipo a crear una cadencia de entrega y muchos tipos de feedback. Las demos son una parte necesaria dentro del flujo de los proyectos ágiles.

Por otra parte, se señalan los desafíos que implican los proyectos ágiles y las posibles soluciones. Muy interesante esta parte.

Medidas en los proyectos ágiles:

  • Es un desafío tratar de determinar la medida de avance en un proyecto ágil. Además de las medidas cuantitativas habituales, cobra importancia añadir medidas cualitativas, como la satisfacción del usuario o la moral del equipo de desarrollo.
  • Los valores de avance en agil son empíricos y tratan de lo que se ha hecho, en lugar de que va a realizar. Por su naturaleza, la estimación se limita a unas pocas semanas.
  • La velocidad del equipo calculada en story points es lo que realmente puede permitir hacer una estimación de cuando se podrá terminar el proyecto.
  • Si el quipo depende de las tareas de externos al proyecto, esto puede interferir en su velocidad notablemente.
  • Para que el progreso de un proyecto ágil sea comprensible a un project no iniciado en ágil, se hace una equivalencia de cómo calcular el Valor Ganado (EMV) haciendo un sencillo cálculo del índice SPI (cronograma) características completadas/características planificadas y del CPI (coste) valor ganado/costes actuales

6 Consideraciones organizativas para proyectos agiles

Los autores son conscientes de que los proyectos existen en un contexto determinado. Por eso se considera fundamental el cambio organizativo que permita aplicar la agilidad, en especial se consideran fundamentales los cambios asociados a la entrega rápida y frecuente y a los cambios constantes en los requerimientos. El mismo PMI publicó una guía para gestionar el cambio en las organizaciones: Managing Change in Organizations: a Practice Guide

Dice la frase de Peter Druker «Culture eats strategy for breakfast», la cultura de la empresa, que es su ADN, siempre impacta de forma intensa en las estrategias y en especial en el uso de aproximaciones ágiles en la gestión de proyectos.

Respecto a la parte de la gestión de contratos con proveedores, los autores animan a seguir un esquema de contratos de tipo «win-win», (todos ganan con el acuerdo) que no es una característica en absoluto privativa de los enfoques ágiles.

Por otra parte, los típicos contratos con proveedores que se firman en ciclos de vida predictivos pueden generar grandes riesgos si se trasladan a ciclos de vida ágiles. En especial, puede ser muy arriesgado firmar tanto contratos de tipo «Time and Materials» o «llave en mano» con precio cerrado.

Se menciona cómo gestionar varios equipos ágiles, cuando se requiere la gestión de un portfolio o un programa se hace necesaria. En Scrum se desarrolla el «Scrum of Scrums«.

Es destacable la parte que habla de la relación entre proyectos ágiles y la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos). La PMO ayuda a los equipos de proyectos a tener éxito. Y dado que la agilidad crea un cambio, por consiguiente, la PMO debe cambiar y debería perseguir ayudar a los equipos ágiles, una PMO ágil debería de ser una PMO que busque la satisfacción de los usuarios y compatibilizar este objetivo con ser un centro que busque la excelencia.

7 Llamada a la acción

La demanda de agilidad está incrementándose en todos los sectores, la cuestión es cómo enfocar los proyectos para que se aprovechen los beneficios de la agilidad. Y los autores son conscientes de que sus lectores pueden haber echado en falta más información. Precisamente por eso apuntan a seguir cubriendo este interesante tema en sucesivas entregas.

 

 

 

APÉNDICES:

El libro finaliza con una interesante selección de apéndices, entre los cuales destaca el Apéndice X3 Modelo para la Idoneidad del Enfoque Ágil, enfocado a determinar cuándo es mejor utilizar un enfoque ágil en los proyectos

CONCLUSIÓN:

¿Cuál es el objetivo de este libro? Se trata de buscar una aproximación e integración entre las metodologías predictivas y el mundo ágil. ¿Y cómo enfocar esa integración? Está claro que no se trata solamente de añadir más apartados al PMBOK que ya está en su sexta edición. Se trata de construir una versión unificada de ambos puntos de vista. Creo que, aunque se trate de metodologías muy diferentes, el Project manager deberá escoger la más adecuada que dependerá del tipo de proyecto de que se trate. Tan sencillo como que se aproveche lo mejor de cada una de ellas, es decir, la aproximación «híbrida» a la gestión de proyectos. Un Project manager que se precie, debería saber qué enfoque adoptar, en base a las características del proyecto. Una tendencia que se destaca después de una lectura del PMBOK 6 es que las diferentes metodologías empiezan a converger y cada una adopta lo mejor de las otras.

Es un libro hecho para ser leído por Project managers expertos en proyectos predictivos, que deseen conocer lo que les puede aportar el enfoque agile. A un experto en agilidad no le va a aportar nada nuevo.

Esta lectura me ha sabido a poco. Es un tema muy interesante y que tiene mucho recorrido por delante. Esperemos que no tarden en publicar más libros sobre esta temática.

REFERENCIAS:

What is the Purpose of the New PMI Agile Practice Guide?

ACTUALIZACIÓN DE 2018:

Ya ha salido publicada en español la Agile Practice Guide.

Este libro se puede obtener en estos dos sitios:

  • Siendo miembro de PMI:
    • Se puede descargar de forma gratuita en formato pdf (protegido) desde la web de PMI
    • Alternativamente, se puede encargar en formato papel a mitad de precio que los no miembros
  • No siendo miembro de PMI:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CERTIFICACION PRINCE2 PRACTITIONER

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¿QUÉ ES PRINCE2?

Después de haber realizado la certificación de Scrum Level y para cerrar el círculo de las metodologías, me propuse conocer lo que me podía aportar Prince2 Practitioner a la gestión de proyectos.

Para superar los exámenes de Prince2 no es obligatorio pasar un curso en un preparador oficial (como se exige en la certificación PMP) pero es muy recomendable realizarlo. Así que, junto con un compañero de trabajo, me matriculé en un curso de preparación de la certificación Prince2. El examen de certificación se planificó para enero de 2017.

¿Que es Prince2?. La web de QRP lo define así:  «Es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos El método divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2 está «basado en los productos», es decir, los planes del proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2 proporciona un lenguaje común en los proyectos.»

Más que un conjunto de buenas practicas (como es el PMBOK de PMI), PRINCE2 propone una metodología específica de gestión de proyectos, es decir, cubre todas las temáticas y propone cómo llevarlas a la práctica.

PRINCE2 es el estándar de facto para la gestión de proyectos en varios países, empresas privadas y organizaciones, especialmente en el Reino Unido. Es la metodología seguida, por ejemplo, por la EUIPO.

CERTIFICACIONES:

Existen dos niveles de certificación:

  • Foundation: certifica el conocimiento de la terminología y metodología de gestión de proyectos con PRINCE2
  • Practitioner: certifica la capacidad para gestionar proyectos según la metodología PRINCE2. Se necesita aprobar el nivel Foundation para presentarse a este nivel.

Un apunte, si ya dispones de uno de estos certificados: CAPM, PMP o IPMA no es necesario examinarse previamente del nivel Foundation, pues se convalida automáticamente.

Adicionalmente, Prince2 también dispone de una solución enfocada al mundo Agile. Esta certificación proporciona la guía para adaptar PRINCE2 en un contexto ágil e incluye:

  • Cómo adaptar el conjunto integrado de principios, temáticas y procesos de PRINCE2
  • La forma de crear los productos de gestión de PRINCE2
  • Cómo mapear los roles ágiles a la estructura de equipo de gestión de PRINCE2
  • La manera de incorporar los comportamientos, conceptos y técnicas ágiles fundamentales dentro de PRINCE2

FUNDAMENTOS:

No es mi intención hablar en detalle de la metodología, pues existen otros blogs donde detallan este punto, solo destacar que Prince2 se basa fundamentalmente en:

  • Siete temáticas:
    1. Caso de negocio: manera en que se desarrolla una idea hasta convertirse en un proyecto viable para la organización.
    2. Organización: puestos, funciones y responsabilidades del equipo encargado de ejecutar el proyecto.
    3. Calidad: Se ocupa de desarrollar la comprensión de los interesados respecto a los atributos de calidad de los productos a entregar.
    4. Planes: Describe los pasos requeridos para desarrollar los planes establecidos y las técnicas de PRINCE2 que se deben aplicar.
    5. Riesgo: gestión de las incertidumbres en sus planes.
    6. Cambio: cómo se evalúa y actúa para incorporar los posibles cambios a la línea base del proyecto
    7. Progreso: proceso de toma de decisiones para aprobar planes, seguimiento del avance real y el manejo de excepciones cuando los planes no se cumplen.
  • Siete procesos:

    1. Puesta en Marcha de un Proyecto.
    2. Dirección del Proyecto.
    3. Inicio del Proyecto.
    4. Control de Fase.
    5. Gestión de la Entrega de Productos.
    6. Gestión de los Límites de Fase
    7. Cierre de Proyecto
  • Siete  principios (que se deben seguir obligatoriamente):
    1. Justificación comercial continua
    2. Aprender de la experiencia
    3. Roles y Responsabilidades definidos
    4. Gestión por Fases
    5. Gestión por excepción
    6. Orientación a productos
    7. Adaptación al entorno del proyecto (un proyecto de PRINCE2 se debe adaptar al tamaño, el entorno, la complejidad, la importancia, la capacidad de la empresa y el riesgo del proyecto).

EXÁMENES:

Ahora vamos a hablar de los exámenes de las dos certificaciones:

  • El examen Foundation:
    • Se puede hacer on line.
    • Duración: una hora
    • Nivel de dificultad: es bastante sencillo
    • Material permitido: ninguno
    • Son 75 preguntas. Se necesitan 35 aciertos para aprobar
    • Renovación: no es necesario
  • El examen Practitioner:
    • Duración: son dos horas y media. Os aseguro que no sobra ni un minuto de tiempo. Se debe gestionar bien el tiempo para evitar sorpresas desagradables.
    • ¿Su nivel de dificultad? Pues depende, si se compara con el examen PMP de PMI  el Practitioner es mucho más sencillo pero exige dedicación y conocer los tipos de preguntas de las que se compone el examen.
    • Se basa en un escenario. Por eso es muy interesante poder realizar el examen en papel, en lugar de escoger hacerlo on line, pues es muy recomendable tener a la vista la información de cada pregunta y también del escenario propuesto.
    • Tipos de pregunta:
      • Con una respuesta correcta
      • Con múltiples respuesta y se deben escoger dos.
    • Material permitido: el manual original y oficial del año 2017: «Éxito en la gestión de proyectos con Prince2«
    • Son 80 preguntas. Se deben conseguir 44 aciertos
    • Renovación: cada 5 años
    • En 48 horas ya se proporciona la nota del examen

En este sitio web puedes encontrar unos excelentes Consejos para aprobar.

CONCLUSIÓN:

Lo que me ha gustado de Prince2:

  • El enfoque basado en el Business Case. Un proyecto debe tener una justificación comercial continua.  Esto significa que la razón para iniciar el proyecto debe tener sentido desde un punto de vista empresarial y debe haber un claro retorno de la inversión. El “Business Case” se debe revisar periódicamente durante toda la vida del proyecto para comprobar su continua justificación para el negocio. Si la justificación desaparece,  el proyecto debe cerrarse.
  • La gestión por excepción. Las tolerancias a los cambios están perfectamente definidas. Esto proporciona cierta independencia al director de proyectos para tomar decisiones, siempre que se esté dentro de las tolerancias establecidas dentros de las normas de gestión del proyecto.
  • Al ser una metodología (y no un conjunto de buenas prácticas como el PMBOK) si no se dispone de experiencia en proyectos, aporta una guía y un marco para gestionar el proyecto, que es aplicable desde el primer momento. Esto es una gran ayuda para los que se inician en la gestión de proyectos, pues Price2 les va a guiar punto por punto desde el principio hasta el final del proyecto.
  • Prince2 prefiere que el Project Manager se centre en el producto/proyecto y no se implique en la realización de tareas técnicas (se separan las capas técnica y de gestión).

Lo que veo mejorable:

  • El responsable del proyecto y del éxito del mismo es la Junta del Proyecto (Directivo, Usuario Principal y Proveedor Principal) . El Project Manager es responsable de dirigir el día a día del proyecto. Puede parecer un «secretario de lujo» de la Junta de Proyecto.
  • No incluye la administración o desarrollo de los Requerimientos. Estarían incluidos dentro de la temática de «Calidad».
  • Da por sentado que se conocen conceptos que requieren tener conocimientos previos en materia de proyectos. Por ejemplo, el WBS (Work Breakdown Structure) o el PBS (Product Breakdown Structure)

RECURSOS:

ACTUALIZACIONES: 

Durante el año 2017 se produjo una gran actualización de Prince2, tanto a nivel de guía como de exámenes.

Una de las consecuencias de este cambio es que los exámenes ya no están disponibles en idioma español. Esto es chocante, pues el examen está disponible en idiomas tales como noruego o polaco. Inexplicable.

Por otra parte, la certificación Prince 2 Edición 5 con certificado por 5 años necesita una re certificacion para mantener activo al título.  Otra cosa inexplicable, pues es algo ya superado por otras certificaciones que exigen puntos de experiencia o formación.

Después del Brexit esta certificación pierde mucha fuerza en Europa, no así en Reino Unido donde mantiene su importancia. Tiene todo el sentido obtenerla en el caso de trabajar con empresas del Reino Unido o instituciones europeas que todavía operen con ella. En otro caso, es mucho más interesante tomar las certificaciones PMP (de PMI) o la PM2 de la Unión Europea.

 

 

 

 

 

 

 

 

¿QUÉ METODOLOGÍA ELEGIR PARA GESTIONAR UN PROYECTO?

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En fin… ¿Qué metodología es más adecuada para gestionar un proyecto?

La respuesta más adecuada es que ninguna es mejor que otra. Dependerá del tipo de proyecto.

El cuestionario del interesante libro “Software Engineering” de Ian Sommerville, para valorar cuándo ser ágil o cuando usar métodos formales o predictivos decía que, si se responde NO a estas cuestiones en su mayoría, conviene que la metodología sea iterativa o ágil y que si se responde SÍ, entonces conviene que sea predictiva o formal:

  • ¿Se requiere una especificación?
  • ¿Los clientes son inaccesibles?
  • ¿El sistema a construir es muy grande?
  • ¿El sistema es muy complejo?
  • ¿Se trata de un producto con mucho tiempo de vida previsto?
  • ¿Tienes herramientas de desarrollo limitadas?
  • ¿El equipo está distribuido?
  • ¿El equipo viene de una cultura de la documentación?
  • ¿El equipo tiene conocimientos técnicos limitados?
  • ¿El sistema a construir está sometido a regulación legal?

Antes de escoger una metodología, es importante tener en cuenta el ciclo de vida por el cual va a transcurrir el proyecto:

  1. Predictivo o en cascada. Aquí el proyecto discurriría por fases secuenciales (unas tareas detrás de otras). Los requerimientos son fijados al inicio. Su objetivo fundamental es controlar el coste.
  2. Iterativo. Los requerimientos son dinámicos y las tareas se repiten hasta la corrección de los prototipos. Mejorar el producto a través de sucesivos prototipos o pruebas de concepto. Su objetivo es la corrección de lo entregado.
  3. Incremental. El proyecto se basará en varios desarrollos incrementales y solo se planificaría una fase, pues las siguientes se van definiendo conforme avanzan los trabajos de la fase actual. El cliente desea frecuentes entregas de pequeños entregables del producto. Su objetivo es la velocidad de entrega.
  4. Ágiles. Son proyectos donde no se conoce el alcance y se desarrollan pequeñas porciones del proyecto marcadas por los sprints, al final de las cuales el cliente puede ver lo que se ha desarrollado. Es ideal si no se conocen los requerimientos o si se sospecha que los mismos pueden cambiar, puesto que en cada sprint se descubren requerimientos ocultos o mal interpretados. Su objetivo es entregar valor de forma frecuente a los clientes. Para estos proyectos lo ideal es usar una metodología del tipo Scrum, kanban o XP.
Características de los ciclos de vida (Fuente PMBOK 6 Ed.)

Para los proyectos que se adivinan predictivos lo mejor es usar tanto la metodología del PMBOK como Prince2.

El PMBOK no está en absoluto en contra de desarrollos incrementales, es más, el PMBOK asume que en muchas ocasiones durante la gestión del proyecto no está disponible toda la información. Es lo que se llama «Rolling Wave Planning«, es decir, es planificar en detalle lo que se va a realizar en el corto plazo. También se la conoce por «Planificación continua con incremento de detalle».

La cuestión del enfoque que se debe utilizar es importante y ha sido abordada por el PMI y por la Agile Alliance. En el libro «Guia Práctica de Ágil«, mencionado en este blog, en su apéndice X3 existe un interesante «Filtro de Idoneidad» que se puede utilizar para determinar en base a unas preguntas qué ciclo de vida es el más adecuado utilizar.  La clasificación se basa en tres categorías principales:

  • Cultura (con los factores aceptación, confianza y toma de decisiones)
  • Equipo (tamaño, experiencia, acceso)
  • Proyecto (cambios, criticidad y entrega)

En el excelente Blog de Sinnaps comentan con buen criterio que las metodologías ágiles potencian conversaciones directas frente a la comunicación basada en documentación escrita, los equipos de trabajo se auto-gestionan, dando libertad a los roles, según las necesidades de un proyecto que está en continua evolución. Además, su empleo supuso la optimización de sus recursos, al clasificar las tareas que tienen un mayor impacto en el proyecto, estableciendo un sistema de prioridades.

Sin embargo, este tipo de metodologías y herramientas de gestión no son aconsejables para proyectos en los que se precisa de una constante toma de decisiones técnicas por parte del Project Manager, donde la gestión de la incertidumbre ha de ser clave para enfrentarse a contratiempos de proyectos largos. Por eso, no todas las empresas han recibido con el mismo entusiasmo la llegada de metodologías ágiles. Y es que su uso requiere una fuerte dependencia y centralización del control continuo y toma de decisiones de la persona responsable del proyecto. Además, podría existir una falta de documentación importante del propio proyecto y las soluciones para etapas largas suelen ser, en la mayoría de las ocasiones, inadecuadas.

En este enlace, recomiendan hacerse cuatro preguntas antes de seleccionar una metodología para gestionar un proyecto

Las cuatro preguntas antes de seleccionar una metodología:

  • ¿Qué resultados debería obtener al finalizar el proyecto? Ejercicio de objetivos.
  • ¿Qué tipo de metodologías nos ha dado mejores resultados? Ejercicio de análisis.
  • ¿Cómo funciona mejor nuestro equipo de trabajo? Ejercicio de análisis.
  • ¿Qué metodología combina mejor con las dos preguntas anteriores? Ejercicio de estudio e identificación.

Muy interesante es la visión de Juan Palacio, en su libro gratuito descargable aquí: Flexibilidad con Scrum. En el mismo se comenta que la gestión predictiva equivale a la persona que decide irse de viaje y planifica con exactitud que ciudades, vuelos y hoteles va a visitar o reservar. Por otra parte, la gestión ágil corresponde a project-manager-1una persona que sabe que quiere conocer un país y que empezará la visita por la capital, pero deja la decisión de que ruta seguir para cuando haya llegado.

No se trata de elegir un modelo como el mejor, simplemente habrá casos en los que convendrá una gestión predictiva (por ejemplo la construcción de un puente) y otros en los que la opción ágil puede ser más beneficiosa (p.ej. desarrollo de software). El software es mucho más maleable, adaptable y fácil de reconstruir. Sin embargo, en la construcción de un puente no se pueden destruir parte de los cimientos para volver a rehacer con un diseño diferente a mitad de proyecto.

Otro aspecto importante es identificar donde se encuentra el valor en el sector donde va a tener lugar el proyecto. Podemos considerar tres elementos fundamentales entre los cuales se reparte el valor:

  • Personas
  • Tecnología
  • Procesos

La gestión predictiva tiende a valorar más los procesos (p.ej. planes preestablecidos, modelos de comunicación y autorización estrictos, etc.), mientras que la gestión ágil da una mayor importancia a las personas (p.ej. dando libertad, confianza y autonomía al equipo, potenciando la motivación, participación y creatividad, etc.)

Es importante remarcar que una práctica que ha cobrado mucha fuerza por los buenos resultados que proporciona es la de utilizar un sistema mixto gestionando el proyecto siguiendo las directrices del PMBOK pero usar otra metodología para gestionar partes específicas del proyecto. Un buen ejemplo de esto sería utilizar una metodología ágil exclusivamente para la parte correspondiente al desarrollo de software (si lo hubiere).

Además, PMBOK llega donde Agile no llega (ni quiere llegar) como es la gestión de las diez áreas de conocimiento definidas para cada proyecto (interesados, integración, tiempo, costes, adquisiciones, calidad, etc).

De esta forma, el proyecto tiene un Project Manager que se ocupa de la gestión de todo el proyecto y un Scrum Master y un Product Owner que trabajan exclusivamente la parte de desarrollo de software a través de ciertas iteraciones acordadas.

Las ventajas de este sistema mixto son grandes, como es el poder controlar tanto el trabajo interno como el trabajo que está siendo gestionado externamente (por ejemplo, por proveedores). Además, se trata de evitar uno de los grandes riesgos de las metodologías ágiles como es la escalabilidad.

Resumiendo, no es necesario utilizar una sola aproximación para todo el proyecto. Los proyectos frecuentemente pueden combinar elementos de diferentes ciclos de vida para obtener sus ventajas. Una combinación de las aproximaciones predictivas, iterativas, incrementales o ágiles es lo que se llama un «sistema híbrido«.

Lo que nadie debería hacer es utilizar exclusivamente una sola metodología para gestionar todos sus proyectos. Lo más adecuado es estudiar primero las características inherentes al futuro proyecto para encontrar el ciclo de vida que mejor encaje.

Por último, hay que destacar que Google deja libertad a sus Project o Product Managers para escoger la metodología que por las características del proyecto puede ayudar a tener éxito en el mismo.