Categoría: Metodología

PMO PRACTICE GUIDE

Título original: Project Management Offices: A Practice Guide

Autor: Project Management Institute

Editorial: PMI (Project Management Institute)

Idioma: inglés

ISBN: ‎1628258225

Páginas: 340

Palabras clave: Proyectos, metodologías de gestión, metodologías, libros, lecturas, PMO, Oficinas de Gestión de Proyectos, Oficinas Técnicas

1. INTRODUCCIÓN:

Con fecha 26 de octubre de 2023, el Project Management Institute (PMI), la organización líder mundial para la profesión de Gestión de Proyectos, dió a conocer en su canal oficial que había firmado un acuerdo para adquirir la PMO Global Alliance (PMOGA), la comunidad global más grande de profesionales de las PMO. Y, como efecto directo de esta alianza, surge esta obra, pues en una era donde el éxito organizacional depende cada vez más de la gestión eficaz de proyectos, el rol de la oficina de gestión de proyectos (PMO) nunca ha sido tan crucial. Es un recurso innovador diseñado para conectar el conocimiento teórico con la aplicación práctica, a la vez que define el futuro de las PMO.

Esta guía, publicada el 9 de febrero de 2025, está diseñada para ayudar a las organizaciones a comprender, establecer y optimizar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Proporciona información sobre las estructuras, funciones y estrategias de implementación de la PMO. El objetivo es mejorar la gobernanza del proyecto, aumentar la eficiencia y alinear los resultados del proyecto con los objetivos de negocio.

 

2. PROPÓSITO:

Una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) es una entidad centralizada diseñada para estandarizar las prácticas de gestión de proyectos, mejorar la gobernanza y alinear los proyectos con los objetivos empresariales.

Las PMO mejoran las tasas de éxito de los proyectos, la utilización de recursos y la alineación estratégica con los objetivos empresariales.

 

3. TIPOS DE PMO:

En el PMBOK V6 se mencionaban tres tipos de PMO (de apoyo, de control y directiva), cada una con diferentes niveles de influencia, pero esto ya no es así, ya que existen muchos más tipos de PMO como, por ejemplo:

  • PMO Ágil: Una PMO ágil está diseñada específicamente para apoyar metodologías de gestión de proyectos ágiles, como Scrum, Kanban o Extreme Programming (XP). Se enfoca en fomentar prácticas, principios y valores ágiles, promoviendo la mejora continua y proporcionando orientación sobre herramientas y técnicas ágiles.
  • PMO Torre de Control: La PMO torre de control tiene un rol más activo en la gestión de proyectos, asegurando que los proyectos cumplan con las políticas, procesos y metodologías establecidas.
  • PMO Consultiva: Una PMO consultiva se enfoca en proporcionar asesoramiento, orientación y apoyo experto a los equipos de proyectos dentro de una organización. Similar a la PMO de apoyo, ofrece una variedad de servicios para mejorar las prácticas de gestión de proyectos y lograr el éxito en los proyectos, con la diferencia principal en su rol más proactivo como asesora.
  • PMO Controladora: La PMO controladora tiene un nivel moderado a alto de control dentro de la organización. Se encarga de hacer cumplir las políticas, metodologías y marcos de gestión de proyectos establecidos. Se enfoca en gestionar riesgos, problemas, garantizando  que sigan los procesos y estándares y solicitudes de cambio.
  • PMO Departamental: La PMO departamental es específica para un departamento o unidad de negocio dentro de la organización.
  • PMO Directiva: La PMO directiva tiene un alto nivel de control, gestionando y dirigiendo activamente los proyectos dentro de la organización. Es adecuada para organizaciones con una alta madurez en gestión de proyectos y una necesidad de control centralizado y consistencia.
  • PMO de Entrega: La PMO de entrega es responsable de gestionar y entregar proyectos dentro de la organización, proporcionando las herramientas, procesos y recursos necesarios. Con un nivel moderado de control, se enfoca en garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares de calidad esperados. Apoya a los equipos de proyectos en la ejecución, monitorea el progreso y realiza informes sobre el desempeño de los proyectos, centrándose en la gestión diaria y en la finalización exitosa de los proyectos.
  • PMO Empresarial (EPMO): Un EPMO es una PMO de alto nivel con un alcance amplio y autoridad dentro de la organización. Es responsable de supervisar y coordinar todas las actividades de la PMO, asegurando que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización y proporcionando un enfoque consistente en la gestión de proyectos a través de toda la empresa
  • PMO de Apoyo: La PMO de apoyo se enfoca en proporcionar soporte a los equipos de proyectos mediante herramientas, plantillas, prácticas aceptadas y capacitación. Tiene un bajo nivel de control y su objetivo principal es mejorar las prácticas de gestión de proyectos compartiendo conocimientos y recursos.
  • PMO Estratégica: La PMO estratégica se enfoca en alinear los portafolios, programas y proyectos de la organización con sus objetivos estratégicos, asegurando que entreguen valor. Involucra la priorización de proyectos, asignación de recursos, realización de beneficios y gobernanza.
  • PMO Táctica: La PMO táctica es responsable de gestionar y coordinar múltiples proyectos relacionados, asegurando que los procesos de gestión de proyectos se sigan de manera consistente y compartiendo buenas prácticas.
  • Oficina de Gestión de Transformación (TMO): La TMO impulsa y gestiona iniciativas de cambio organizacional a gran escala. Supervisa y coordina programas y proyectos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos, asegurando su alineación con la visión y estrategia de la organización.
  • Oficina de Gestión de Valor (VMO): La VMO se encarga de asegurar que los proyectos entreguen el máximo valor a la organización. Se enfoca en la evaluación, priorización, seguimiento de beneficios de proyectos y retorno de inversión (ROI), asegurando que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos y contribuyan al éxito organizacional.
  • xMO: Este concepto amplía el enfoque tradicional de las PMO sobre portafolios, programas y proyectos hacia otras áreas de la organización, donde el apoyo y la experiencia de gestión pueden agregar valor. Un ejemplo de xMO es la oficina de gestión del cambio (CMO), que se enfoca en gestionar el cambio organizacional, asegurando que la organización se adapte a nuevas estrategias, tecnologías o modelos de negocio.

 

4. PUNTOS CLAVE SOBRE LAS PMO:

La evidencia empírica muestra consistentemente que las PMOs más valoradas crean estructuras a la medida, adaptadas a su contexto organizacional único, en lugar de seguir un modelo rígido y predefinido.

En lugar de categorizar las PMOs de manera rígida o adherirse estrictamente a tipos predefinidos, las PMOs exitosas a menudo exhiben una mezcla de características de varios tipos. Esta hibridación les permite crear una estructura única que mejor sirva a su contexto y a las necesidades de las partes interesadas.

A medida que las organizaciones enfrentan nuevos desafíos y oportunidades, inevitablemente surgirán nuevos tipos de PMO. Sin embargo, el éxito no reside en adoptar estos tipos nuevos de manera masiva, sino en inspirarse en ellos para seguir refinando y adaptando las estructuras existentes de la PMO.

Los profesionales de las PMO deben centrarse en crear y evolucionar continuamente modelos personalizados basados en las necesidades específicas de su organización.

Las PMOs más exitosas del futuro trascenderán las categorizaciones rígidas y crearán estructuras verdaderamente personalizadas. Al abrazar la flexibilidad, enfocarse en las necesidades de las partes interesadas y adaptarse continuamente al cambio, las PMOs pueden posicionarse como socios estratégicos indispensables en el éxito organizacional.

En este nuevo paradigma, la “mejor” PMO no es aquella que encaja perfectamente en un modelo predefinido, sino la que se adapta perfectamente a su organización hoy, mañana y en el futuro. Al adoptar este enfoque flexible y adaptativo, las PMOs pueden garantizar su relevancia y valor continuos en un mundo empresarial cada vez más complejo y acelerado.

 

5. ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL Y ESCENARIOS:

El marco de Escenarios Contextuales Organizacionales ofrece un marco detallado para comprender estas dinámicas, proporcionando información valiosa sobre los diversos desafíos y oportunidades que las PMO pueden enfrentar en diferentes etapas de su trayectoria. Para comprender plenamente la importancia de este marco, es esencial considerar su lugar en el contexto más amplio de la teoría organizacional y la práctica de la gestión de proyectos. El marco se alinea con los principios del pensamiento sistémico, reconociendo que las PMO no existen de forma aislada, sino que forman parte de un ecosistema organizacional complejo. Cada escenario del marco refleja el estado interno de la PMO, sus interacciones con las diversas partes interesadas y su respuesta a los factores ambientales externos.

Se han identificado ocho escenarios que suelen influir en las iniciativas de PMO, cada uno de los cuales presenta sus propios desafíos y oportunidades. Reconocer el contexto organizacional actual puede moldear significativamente la estrategia de la PMO. Comprender estos escenarios es crucial para adaptar la estrategia de la PMO. Cada escenario requiere un enfoque diferente, y reconocer el contexto organizacional actual es el primer paso para alinear la PMO con las necesidades de la organización. Las PMO que comprenden y se adaptan a estos escenarios prosperan a largo plazo.

 

6. ESTRATEGIAS FRENTE A LOS ESCENARIOS:

Cada escenario organizacional presenta desafíos y oportunidades únicos. Reconocer estos estados permite a las organizaciones implementar estrategias específicas que se ajusten mejor a su situación actual. Estas estrategias no son soluciones universales, sino enfoques a medida diseñados para maximizar el éxito. Para los profesionales de PMO, contar con un conjunto de estrategias para cada escenario es fundamental. Disponer de diferentes estrategias les permite abordar los desafíos de forma proactiva y aprovechar las oportunidades de crecimiento y mejora. Estas estrategias sirven como punto de partida para desarrollar enfoques a medida que consideren el contexto y las necesidades únicas de cada organización. Esta parte del libro es muy aprovechable y muy interesante, pues se destacan unas cuantas estrategias específicas para ser utilizadas en cada escenario.

 

7. LA PMO COMO PROVEEDORA DE SERVICIO:

Los proveedores de servicios se caracterizan por su intenso enfoque en comprender y satisfacer las necesidades de los clientes. Operan bajo acuerdos de servicio definidos, adaptando continuamente sus ofertas para satisfacer la demanda cambiante.

Esta adaptabilidad y enfoque centrado en el cliente han hecho que el modelo de proveedor de servicios sea cada vez más relevante en nuestro dinámico entorno empresarial. Las PMO se encuentran en un momento crítico de su evolución.

Tradicionalmente consideradas como organismos administrativos centrados en la aplicación de estándares y procesos, las PMO ahora tienen la oportunidad de re-imaginar su rol dentro de las organizaciones.

Al adoptar una mentalidad de proveedor de servicios, las PMO pueden transformarse de entidades rígidas y centradas en procesos en socios dinámicos y orientados al cliente, dedicados a mejorar el éxito de los proyectos e impulsar el rendimiento organizacional.

 

8. LA PMO CENTRADA EN EL CLIENTE:

La base de una PMO moderna reside en comprender claramente quiénes son exactamente clientes de una PMO.

En esencia, los clientes de una PMO son las partes interesadas dentro de una organización que reciben, utilizan o se benefician directamente de los servicios prestados por la PMO.

Si bien los términos «clientes» y «partes interesadas» a veces se utilizan indistintamente en el contexto de las PMO, representan conceptos distintos cuya comprensión es crucial.

Los tipos de clientes de una PMO se definen así:

  • Clientes de una PMO. Este grupo incluye a las partes interesadas que reciben y utilizan directamente los servicios de la PMO. Tienen necesidades específicas que la PMO busca satisfacer y pueden proporcionar retroalimentación directa sobre el valor y la calidad de las ofertas de la PMO. La relación es transaccional y orientada al servicio.
  • Otras partes interesadas de la PMO. Las partes interesadas de la PMO abarcan un grupo más amplio, que incluye a cualquier persona interesada o afectada por las actividades de la PMO, independientemente de si utilizan directamente sus servicios o no.

Los principios de una PMO centrada en el cliente son:

  • Mentalidad de priorizar al cliente. Todas las decisiones, procesos y servicios deben evaluarse en función de cómo satisfacen las necesidades de los clientes. Esta mentalidad ayuda a garantizar que cada acción de la PMO esté alineada con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y generar beneficios tangibles.
  • Entrega de valor. El enfoque debe centrarse en brindar valor a los clientes de la PMO, en lugar de simplemente aplicar procedimientos o metodologías. La entrega de valor implica comprender qué constituye valor para los diferentes clientes.
  • Experiencias personalizadas. Los servicios e interacciones deben adaptarse a las necesidades, la cultura y el nivel de madurez de los clientes de la PMO. Esta personalización requiere un profundo conocimiento del entorno del cliente, incluyendo sus desafíos, preferencias y expectativas específicas
  • Interacción proactiva. La PMO debe atender activamente las inquietudes de los clientes en lugar de esperar a que se planteen, lo que ayuda a garantizar resultados satisfactorios. La interacción proactiva implica interactuar regularmente con los clientes para identificar posibles problemas con anticipación y abordarlos con prontitud.
  • Medición del éxito y la satisfacción del cliente. Defina y realice un seguimiento de las métricas que reflejen el éxito, la satisfacción, el compromiso y la promoción del cliente de la PMO. Estas métricas proporcionan información valiosa sobre el grado en que la PMO cumple con las expectativas del cliente y las áreas de mejora necesarias.
  • Retroalimentación constante y mejora continua. Recopilar periódicamente la retroalimentación de los clientes de la PMO para mejorar continuamente los puntos de contacto y los resultados del servicio. La retroalimentación es un componente fundamental de un enfoque centrado en el cliente, ya que proporciona información directa de los clientes sobre sus experiencias y necesidades.

Identificación de expectativas de los clientes de la PMO: Basándose en el enfoque centrado en el cliente, esta sección presenta un recurso valioso para los profesionales de PMO: una lista seleccionada de 30 posibles resultados de una PMO. Esta lista completa es el resultado de una extensa investigación dentro de la comunidad global de PMO, que abarca PMO de diversas regiones e industrias.

Los 30 posibles resultados de una PMO se detallan en La Evaluación de Expectativas del Cliente de la PMO, que se encuentra en el Apéndice X2 de la guía.

 

9. SERVICIOS Y MADUREZ DE LA PMO

Los servicios de la PMO abarcan una amplia gama de funciones diseñadas para apoyar y mejorar la gestión de portafolios, programas y proyectos dentro de una organización.

Los servicios se pueden clasificar en tres categorías:

  1. Estratégicos
  2. Tácticos
  3. Operativos

Además, estos servicios pueden aplicarse en los tres dominios: portafolio, programa y proyecto.

El libro ofrece una tabla de los 26 servicios más comunes de las PMO, que no vamos a reproducir aquí,  observados por la comunidad global de la PMO. Este contenido es muy interesante y aporta mucho valor.

Dependiendo del nivel de madurez  de cada cliente, se podrá ofrecer el mismo servicio, pero con diferente enfoque.

 

10. DESARROLLANDO COMPETENCIAS PARA LOS PROFESIONALES DE LA PMO

Basándose en la experiencia de líderes de PMO de todo el mundo, se han identificado 30 competencias clave como esenciales para los profesionales de PMO. Estas competencias abarcan una amplia gama de áreas, desde la experiencia técnica hasta las habilidades interpersonales. Al dominar estas competencias, los profesionales de PMO pueden estar capacitados para demostrar eficazmente el valor de la PMO a los clientes en todos los niveles.

La guía ofrece un listado detallado de estas 30 competencias y busca que a través de un ciclo de DISEÑO, OPERACIÓN y MEJORA se produzca el desarrollo de las mismas.

 

11 EL ANILLO DE VALOR.

El marco de trabajo del Anillo de valor de la PMO, representa una redefinición crucial del rol de las PMO dentro de las organizaciones. Centrarse en la creación de valor, la alineación estratégica y la orientación al cliente permite a las PMO pasar de ser unidades de soporte operativo a convertirse en facilitadores estratégicos del éxito organizacional.

La experiencia demuestra que las PMO exitosas en diversas organizaciones a nivel mundial exhiben características únicas, y esta diversidad es un factor crítico para el éxito. Reconociendo esto, el marco  del Anillo de Valor, no impone un único modelo ideal o tipo de PMO como estándar universal para las organizaciones. En cambio, reconoce el valor de las diversas perspectivas ofrecidas en la literatura como fuentes de inspiración, en lugar de soluciones predefinidas. Estas perspectivas sirven como ideas adaptables, brindando a los profesionales de PMO opciones de las que aprovechar al considerar las necesidades específicas, los objetivos estratégicos y el entorno único de su organización.

 

12 ELEMENTOS DE BASE ORGANIZACIONAL

Una PMO no existe de forma aislada ni opera en el vacío. Forma parte del ecosistema de su organización. Dado que la supervivencia y la prosperidad de un organismo vivo dependen de su integración con su entorno, una PMO exitosa depende de su capacidad para alinearse con sus cimientos y aprovecharlos. No considerar estos elementos puede llevar a que una PMO se distinga y a que no logre demostrar valor ni ganar impulso dentro de la organización.

Cuatro elementos críticos determinan cómo debe diseñarse y operarse una PMO:

  • Estrategia organizacional. La estrategia organizacional proporciona una dirección y un propósito claros para la PMO, actuando como una brújula. Alinearse estrechamente con la estrategia organizacional convierte a la PMO en un poderoso catalizador para la ejecución estratégica, que traduce los objetivos de alto nivel en resultados tangibles, impulsando así el éxito organizacional.
  • Estructura organizacional. Las PMO operan dentro del marco de la estructura organizacional. La capacidad de una PMO para funcionar bien depende principalmente de su capacidad para desenvolverse en la estructura preexistente de la organización y desarrollar procesos y métodos de apoyo que se integren fluidamente con las jerarquías y canales de comunicación ya establecidos. Es importante comprender la «estructura real», ya que las dependencias, el poder y la red de influencia reales a menudo difieren de lo que se muestra en los organigramas.
  • Cultura y madurez organizacional. Factores invisibles como la cultura y la madurez organizacional pueden impulsar el progreso de algunas PMO, pero obstaculizar el de otras. Las PMO exitosas deben considerar estas características a la vez que aumentan gradualmente el nivel general de madurez en la gestión de proyectos al abordar proyectos basados ​​en normas culturales.
  • Perfil específico de la industria. Este perfil proporciona el contexto más amplio en el que opera una PMO. Este elemento implica que cada industria tiene ciertas particularidades en términos de regulaciones, prácticas o desafíos que pueden obligar a cualquier PMO a ajustar sus estrategias, metodologías y áreas de enfoque según corresponda.

En conjunto, estos elementos conforman el ADN de una organización, integrando el entorno en el que opera una PMO e influyendo en su diseño, operación e impacto final en cada etapa del proceso.

Los componentes estructurales de una PMO son los siguientes:

  • Mandato de la PMO. Este componente define el «porqué» de la PMO, articulando su propósito y justificación dentro del contexto organizacional. El mandato garantiza que las actividades de la PMO se alineen con los objetivos estratégicos de la organización, proporcionando una justificación clara para su existencia y operaciones.
  • Gobernanza de la PMO. Este componente establece el «quién» y el «cuándo» de la PMO, estableciendo los procesos de toma de decisiones, roles, responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas. La gobernanza guía las operaciones de la PMO, manteniendo la coherencia en sus prácticas. La gobernanza de la PMO también define las políticas, procedimientos y estándares que rigen las actividades diarias de la PMO.
  • Estrategia de la PMO. Este componente describe el «qué» y el «cómo» de la PMO, estableciendo el plan a largo plazo que define cómo la PMO crecerá y evolucionará para generar valor continuamente a la organización. La estrategia de la PMO se centra en las acciones y mejoras específicas que la PMO puede implementar para aumentar su impacto a lo largo del tiempo.

 

13.PROFUNDIZANDO EN EL «VOLANTE» GENERADOR DE VALOR

Visión General del Volante o Flywheel: Se trata de un modelo dinámico de 10 pasos que operativiza el ciclo de experiencia del cliente de la PMO. Se inspira en la filosofía de «volante» de Jim Collins, donde esfuerzos incrementales sostenidos crean un ciclo de éxito auto-reforzante.

Los 10 Pasos son los siguientes:
1. Construcción de Conciencia: Educar y desarrollar la madurez de los clientes de la PMO.
2. Evaluación de Necesidades: Técnicas para descubrir desafíos y oportunidades más allá de las necesidades explícitas.
3. Propuesta de Valor: Articular declaraciones claras y convincentes del valor de la PMO.
4. Desarrollo de Servicios: Crear, refinar y evolucionar servicios de PMO impulsados por el valor.
5. Incorporación de Servicios (Onboarding): Introducir eficazmente servicios nuevos o mejorados.
6. Operación de Servicios: Prácticas para la gestión diaria de la entrega de servicios de PMO.
7. Monitoreo de Servicios: Seguimiento, medición y análisis del rendimiento de los servicios de PMO.
8. Mejora de Servicios: Mejorar la madurez y sofisticación de los servicios de PMO.
9. Entrega de Valor: Realizar y demostrar los beneficios tangibles de la PMO.
10. Reconocimiento del Valor: Asegurar que el valor entregado por la PMO sea reconocido y aprovechado por los clientes

 

14.CONCLUSIONES

Como conclusión, señalar que la Guía Práctica para Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) es un recurso integral para profesionales de PMO, que busca elevar el perfil de estas oficinas y desarrollar sus habilidades a nivel global. El documento aborda los desafíos y las oportunidades que enfrentan las PMO, enfatizando un cambio de paradigma hacia un modelo dinámico y centrado en el cliente, donde las PMO actúan como socios estratégicos en el éxito organizacional. Se exploran los escenarios contextuales que influyen en el diseño y la operación de una PMO, destacando la necesidad de adaptabilidad y soluciones personalizadas, en lugar de enfoques únicos para todos. El texto también detalla el ciclo de la experiencia del cliente de la PMO, un modelo de diez pasos que guía a las PMO a través de las etapas de creación de valor, desde la conciencia y la evaluación de necesidades hasta la entrega y el reconocimiento del valor. Además, se examinan las competencias esenciales y los componentes estructurales necesarios para una PMO eficaz, consolidando su papel como proveedor de servicios impulsado por el valor.

Una lectura muy recomendable a todas las personas que están interesadas en la gestión de las PMOs o que deseen actualizarse en este tema.

 

ANEXO 1: CERTIFICACIÓN PMO-CP

Con respecto a la certificación PMO-CP que antes gestionaba la PMO Global Alliance, señalar que, desde su fusión con PMI, ahora esta certificación es gestionada directamente por PMI.

Según la propia PMI, la certificación PMI-PMOCP enfatiza el valor estratégico de las PMO, priorizando la flexibilidad y los enfoques personalizados en lugar de un modelo universal. Demuestra su capacidad para contribuir al éxito de la PMO, posicionándose como un actor clave en el crecimiento organizacional. Es especialmente adecuada para:

  • Líderes de PMO
  • Miembros del equipo de PMO
  • Gerentes y coordinadores de proyectos

NOVEDADES DEL BORRADOR DE LA VERSION 8 DEL PMBOK

INTRODUCCIÓN:

Desde el 20 de diciembre de 2024, el Project Management Institute (PMI) abrió el Draft Comment Period (DCP) para la revisión del borrador de la 8ª edición de «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK® Guide) y «The Standard for Project Management».

Lo primero que hay que entender es que a partir de esa fecha y por un periodo inicial de un mes, comenzó el periodo de revisión y comentarios a partir de lo que el PMI indica que es un borrador de esta reconocida Guía.

La Guía PMBOK® versión 8 se publicó como borrador, y no habrá una versión oficial publicada sino, tentativamente, hasta el último trimestre de 2025, pero por regla general, la publicación definitiva se dará muy posiblemente en el año 2026.

La nueva edición viene con cambios importantes que buscan equilibrar lo mejor de las versiones anteriores mientras integran tendencias actuales como la inteligencia artificial y la gestión estratégica de calidad.

Recordemos que el PMBOK es un material de obligado estudio e imprescindible para poder obtener la certificación PMP que otorga el PMI.

LINEA DE TIEMPO:

NOVEDADES:

Elementos que la propuesta de la versión 8 de PMBOK ha tomado de versiones anteriores.

Desde la publicación de  la versión 7 en el año 2021 y previamente, la versión 6, la cual fue publicada en 2017, el PMBOK ha realizado revisiones y atendido las inquietudes de la comunidad, por lo que ha procedido a la generación del borrador de la octava edición, integrando elementos de las últimas dos versiones.

Lo más natural sería pensar que tomaría la vigente versión 7 y sobre ésta se construiría la siguiente versión. Sin embargo, para sorpresa de la gran mayoría, se han incluido también elementos de la versión 6.

El borrador de la octava edición de la Guía PMBOK® introduce varios cambios significativos en la gestión de proyectos. A continuación, se destacan los más relevantes:

  • Actualización de Términos Clave
  • Agrupación en 7 Dominios de Rendimiento
  • Reintroducción de Procesos y Grupos de Procesos
  • Inclusión de Tecnologías Emergentes
  • Integración de Enfoques Ágiles

 

CAMBIO EN LA DEFINICIÓN DE PROYECTO:

Definición de Proyecto según PMBOK 7: Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos se diferencian de las operaciones porque son esfuerzos temporales con un comienzo y un final definidos, y porque entregan un resultado único.

Definición de Proyecto según PMBOK 8: El PMBOK 8 mantiene la base de la definición anterior pero incorpora un enfoque adicional en la gestión estratégica y el contexto en el que se realiza el proyecto. Un proyecto sigue siendo un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, pero también se considera la alineación del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización y la adaptabilidad a los cambios del entorno.

CAMBIOS EN LOS PRINCIPIOS Y EN LOS DOMINIOS:

Según el borrador del PMBOK 8 “Ser un líder responsable (Be an accountable Leader)”,  implica asumir la responsabilidad total por el éxito y los resultados del proyecto. Ser un líder responsable en el contexto del PMBOK 8 es actuar con integridad, transparencia y diligencia, asegurándose de que el proyecto no sólo cumpla con sus objetivos, sino que también se gestione de manera ética y sostenible.

PRINCIPIOS:

 

La «visión holística de los proyectos, (Adopt a Holistic View)», según el PMBOK 8, implica gestionar los proyectos de manera integral, considerando no sólo los objetivos y entregables específicos, sino también el contexto más amplio en el que el proyecto se desarrolla.

En el contexto del  borrador del PMBOK 8,“Enfocarse en el Valor (Focus on Value)» significa centrarse en crear y entregar valor real y tangible a los interesados y a la organización a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo que implica una gestión centrada en maximizar los beneficios y satisfacer las expectativas de todos los interesados, asegurando que cada esfuerzo del proyecto contribuya a generar valor significativo y sostenible.

El principio de ”Construir una Cultura Empoderada (Build an Empowered Culture)” en el PMBOK 8 se centra en crear un entorno donde los miembros del equipo se sientan valorados, apoyados y capacitados para tomar decisiones y actuar de manera autónoma. El contar con un entorno donde se empodere a los miembros del equipo fomenta  una mayor Innovación, una mejora sustancial en la productividad y la ejecución de las tareas y un entorno de trabajo positivo.

El hecho de «Incorporar la gestión de calidad desde el inicio (Embed Quality Into Processesand Deliverables)» es fundamental para asegurar que tanto los procesos como los entregables del proyecto cumplan con los estándares y expectativas establecidos.

En el contexto del PMBOK 8,“Integrar la sostenibilidad (Integrate Sustainability Within All Project Areas)” implica considerar los impactos ambientales, sociales y económicos en todas las fases del proyecto, buscando no dejar de lado ninguna de las áreas de los proyectos, lo que genera confianza  a los interesados del proyecto, y lo que a su vez facilita la aceptación y entrega de los mismos.

DOMINIOS:

Los dominios de desempeño han sido revisados y mejorados para ser más prácticos y aplicables. Los nuevos dominios son:

1. Gobernanza: Enfocado en establecer estructuras y procesos de toma de decisiones claros y efectivos.
2. Alcance: Mantiene el enfoque en definir y controlar lo que se incluye y excluye del proyecto.
3. Cronograma: Refuerza la planificación y gestión de los tiempos del proyecto.
4. Finanzas: (Anteriormente Costes) Enfocado en la gestión financiera del proyecto, incluyendo presupuesto y control de costes.
5. Interesados: (Ahora incluye Comunicaciones) Gestiona tanto a los interesados del proyecto como la comunicación efectiva con ellos.
6. Recursos: Optimiza la utilización de recursos personales y materiales.
7. Riesgos: Se ocupa de la identificación, evaluación y respuesta a los riesgos del proyecto.

 

GESTIÓN POR PROCESOS:

La octava edición incluye cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño y  cinco (5) grupos de procesos.

El retorno de los procesos  marca  de nuevo una definición estructural sobre la gestión de proyectos, más acorde a la naturaleza propia y la dinámica de los mismos.

 

DOMINIOS DE DESEMPEÑO:

Los nuevos dominios de desempeño incluyen Gobernanza, Alcance, Cronograma, Finanzas, Interesados, Recursos y Riesgos.

Estos dominios sustituyen a las áreas de conocimiento de ediciones anteriores.

COMPROBACIÓN DE RESULTADOS:

En la octava edición del PMBOK, la comprobación de resultados se aborda de manera integral, alineándose con los principios y dominios de desempeño.

1. Evaluación Continua: Se enfatiza la importancia de la evaluación continua a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto incluye la revisión periódica de los resultados y la comparación con los objetivos establecidos.

2. Indicadores de Desempeño: Se utilizan indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir el progreso y el éxito del proyecto. Estos indicadores ayudan a identificar áreas que requieren ajustes y a asegurar que el proyecto se mantenga en el camino correcto.

3. Retroalimentación y Ajustes: La retroalimentación constante de los interesados y el equipo del proyecto es crucial. Esta información se utiliza para realizar ajustes necesarios y mejorar los procesos y resultados.

4. Documentación y Reportes: La documentación detallada y los reportes regulares son esenciales para la transparencia y la rendición de cuentas. Estos documentos ayudan a mantener a todos los interesados informados sobre el estado del proyecto y los resultados alcanzados.

 

GESTIÓN DEL CAMBIO:

La gestión del cambio en la octava edición del PMBOK se centra en asegurar que los cambios implementados en los proyectos no sólo se completen con éxito, sino que también sean sostenibles a largo plazo. Aquí hay algunos puntos clave:

  1. Planificación del Cambio: PMBOK enfatiza la importancia de planificar el cambio desde el inicio del proyecto. Esto incluye identificar los impactos potenciales del cambio y desarrollar estrategias para gestionarlos.
  1. Ejecución y Monitorización: Durante la ejecución del proyecto, es crucial monitorizar continuamente el progreso del cambio y hacer ajustes según sea necesario.
  1. Cierre del Proyecto: En la fase de cierre, PMBOK recomienda documentar las lecciones aprendidas y transferir el conocimiento a los equipos relevantes. Esto no sólo ayuda a mejorar futuros proyectos, sino que también asegura que el cambio se mantenga y se integre en la organización.
  1. Sostenibilidad del Cambio: Aunque PMBOK se enfoca en la entrega de resultados dentro de los plazos y presupuestos establecidos, también reconoce la importancia de la sostenibilidad del cambio. Esto implica seguir apoyando a la organización para que los nuevos procesos, herramientas o comportamientos sean plenamente adoptados.

 

PMO (APÉNDICE):

En el borrador de  la  octava edición del PMBOK, el enfoque de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ha evolucionado significativamente. Dentro de los cambios más importantes tenemos:

1. Enfoque en Socios y Clientes: La PMO ahora se centra más en ser un socio estratégico y en la satisfacción del cliente. Esto implica una mayor colaboración con las partes interesadas y un enfoque en la entrega de valor.

2. Flexibilidad y Adaptabilidad: Se reconoce la necesidad de que las PMO sean más flexibles y adaptables a diferentes metodologías y entornos de proyectos, incluyendo enfoques ágiles e híbridos.

3. Uso de Tecnología y Datos: La integración de tecnologías avanzadas y el uso de datos para la toma de decisiones son aspectos clave. Esto incluye el uso de inteligencia artificial y análisis de datos para mejorar la eficiencia y efectividad de la gestión de proyectos.

4. Énfasis en la Gobernanza: La PMO juega un papel crucial en la gobernanza de proyectos, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización y cumplan con los estándares y regulaciones.

 

INTELIGENCIA ARTIFICIAL (APÉNDICE):

El apéndice de inteligencia artificial (IA) en la octava edición del PMBOK aborda varios aspectos importantes sobre la integración de la IA en la gestión de proyectos.  Es importante tener en cuenta tres factores claves al abordar este tema.

1. Importancia y Relevancia: Se destaca la importancia de la IA en la gestión de proyectos modernos, subrayando cómo puede mejorar la eficiencia y la toma de decisiones.

2. Casos de Uso Comunes: El apéndice incluye ejemplos de cómo la IA se puede aplicar en diferentes áreas de la gestión de proyectos, como la planificación, la monitorización y el control de proyectos.

3. Consideraciones Éticas: Se abordan las implicaciones éticas del uso de la IA, incluyendo la necesidad de transparencia, equidad y responsabilidad en su implementación.

 

ADQUISICIONES (APÉNDICE):

En el borrador de la octava edición del PMBOK se esperan varios cambios importantes en la gestión de adquisiciones.  Entre los aspectos a tener en cuenta sobre este tema estarían:

1. Enfoque en la Entrega de Valor: La gestión de adquisiciones se alineará más estrechamente con el sistema de entrega de valor.

2. Adaptación a Metodologías Ágiles e Híbridas: Se incorporarán prácticas ágiles (incluyendo métodos/herramientas) e híbridas en los procesos de adquisiciones, permitiendo una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los cambios del entorno del proyecto.

3. Uso de Datos y Análisis: Habrá un mayor énfasis en el uso de datos y análisis para tomar decisiones informadas en las adquisiciones.

4. Enfoque en la Colaboración y las Relaciones con los Proveedores: Se promoverá un enfoque más colaborativo y estratégico en la gestión de relaciones con los proveedores.

5. Fundamentos en modelos de contratos: Se presenta un apartado sobre los distintos modelos de contractos a ser tenidos en cuenta en la gestión de adquisiciones.

6. Consideraciones Éticas y de Sostenibilidad: Se incluirán directrices más claras sobre la ética y la sostenibilidad en las adquisiciones.

EVOLUCIÓN:

 

CONCLUSIONES:

Las conclusiones sobre los cambios en la octava edición del PMBOK reflejan una evolución significativa hacia una gestión de proyectos más flexible, moderna y centrada en el valor:

  • La convivencia de un enfoque basado en procesos con otro enfoque basado en principios permite una mayor adaptabilidad y personalización, según el tipo de proyecto.
  • Se reconocen y adaptan las metodologías ágiles, dada su creciente importancia en la gestión técnica y seguimiento de los proyectos.
  • La vuelta de los procesos al cuerpo principal, con cuarenta (40) procesos distribuidos en siete (7) dominios de desempeño, proporciona una estructura más familiar y robusta para los gestores de proyectos.
  • La nueva edición pone un mayor énfasis en el uso de datos y tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial, para mejorar la toma de decisiones y la eficiencia.
  • Se mantiene y refuerza el enfoque en la gobernanza y la entrega de valor, asegurando que los proyectos se alineen con los objetivos estratégicos de la organización.

OFICINAS DE DIRECCION DE PROYECTOS (PMO)

QUÉ SON:

Aprovechando la publicación del PMBOK en su versión 7, revisamos el Apéndice X3 del citado documento, pues en el mismo se estudian las Oficinas de Dirección de proyectos, también conocidas por su acrónimo PMO (Project Management Office).

Las PMO representan una estructura de gestión que busca estandarizar los procesos de gobernanza relacionados con los proyectos y facilita el intercambio de recursos, herramientas, metodologías y técnicas.

Según el PMBOK V7  las organizaciones establecen una PMO por una variedad de razones, pero con un beneficio principal en mente: mejorar la gestión de proyectos en términos de cronograma, costo, calidad, riesgo y otras facetas. No obstante, las PMO tienen muchos roles potenciales para alinear el trabajo con los objetivos estratégicos: participar y colaborar con grupos de interés, desarrollar el talento y obteniendo valor de las inversiones realizadas en proyectos.

LA PROPUESTA DE VALOR DE LAS PMO:

Las PMO pueden adoptar múltiples formas, no obstante, comprender cómo se utilizar permiten destacar su gama de beneficios:

  • Algunas PMO brindan una guía de gestión de proyectos que respalda la estandarización en la entrega de los proyectos. Estas PMO pueden proporcionar pautas, plantillas y ejemplos de buenas prácticas junto con la formación y el coaching. Suelen ser la puerta de entrada básica de las PMO en las empresas y organizaciones.
  • Una PMO puede ofrecer servicios de apoyo a proyectos para actividades de planificación, gestión de riesgos, seguimiento del desempeño y actividades similares. Este modelo de servicios compartidos de una PMO a menudo existe en organizaciones con unidades de negocio independientes o diversas que desean apoyo con entrega manteniendo un control más directo sobre sus proyectos. Es una forma más avanzada y completa de PMO.
  • Las PMO pueden ser parte de un departamento o unidad de negocio y supervisar un portafolio de proyectos. La supervisión puede incluir actividades tales como requerir un caso de negocios para iniciar un proyecto, asignar recursos financieros y de otro tipo para ejecutar el proyecto, aprobar solicitudes de cambio, alcance o actividades del proyecto, y funciones similares. Este tipo de PMO proporciona gestión de proyectos. Esta estructura existe en organizaciones que tienen departamentos con múltiples proyectos y que entregan resultados estratégicamente importantes, como capacidades de TI o desarrollo de nuevos productos.
  • Una organización puede tener una PMO de nivel empresarial (EPMO) que vincule la implementación de estrategia organizacional con inversiones a nivel de cartera en programas y proyectos que entregar resultados, cambios o productos específicos. Esta estructura existe en organizaciones con capacidades de gestión de proyectos bien establecidas que están directamente relacionadas con el logro estrategia organizacional y amplios objetivos comerciales.
  • Organizaciones con estructuras más planas, iniciativas centradas en el cliente y más adaptables con enfoques de entrega más adaptables pueden adoptar un Agile Center of Excellence (ACoE) u Oficina de Entrega de Valor (VDO). El ACoE / VDO cumple una función habilitadora, en lugar de una gestión o función de supervisión. Se centra en el coaching de equipos, construyendo habilidades y capacidades ágiles a lo largo de la organización, y asesorar a los patrocinadores y propietarios de productos para que sean más eficaz en esos roles. Este tipo de estructura está surgiendo dentro de las organizaciones que adoptan estructuras descentralizadas donde los equipos necesitan responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.

La formación de cualquier tipo de PMO o VDO se basa en las necesidades organizativas. Los influencers clave que ayudan a dar forma a la PMO o VDO incluyen los tipos de proyectos que se entregan, el tamaño de la organización, su (s) estructura (s), el grado de toma de decisiones centralizada / descentralizada, y cultura. A medida que las necesidades organizacionales cambian con el tiempo, las PMO y VDO evolucionan en respuesta. Por ejemplo, una PMO puede transformarse en una VDO o la PMO puede cerrarse después de cumplir con su estatuto

CAPACIDADES CLAVE DE LAS PMO:

El Estándar para la Gestión de Proyectos establece que los proyectos son parte de un sistema de entrega de valor. dentro de las organizaciones. Las PMO pueden respaldar ese sistema y son parte del sistema. Como proyecto Los equipos necesitan capacidades específicas para generar resultados, al igual que las PMO. Las PMO efectivas hacen tres claves contribuciones que apoyan la entrega de valor:

  1. Fomentar la entrega y las capacidades orientadas a resultados. Aseguran que los empleados, contratistas, socios, etc., que están dentro y fuera de la PMO, comprenden, desarrollan, aplican y valoran una gama de habilidades y competencias de gestión de proyectos. Se centran en los procesos de dimensionamiento adecuado y gobernanza, basada en las características únicas de cada proyecto para producir
    resultados de manera eficiente, rápida y eficaz.
  2. Mantener la perspectiva del «panorama general». Mantenerse fiel a los objetivos de un proyecto sigue siendo un elemento clave del éxito. Vigilan el desplazamiento del alcance y nuevas prioridades que no están alineadas con la estrategia o el negocio. Los objetivos pueden permitir que los proyectos se desvíen de su curso. Las PMO sólidas evalúan el desempeño de proyectos con miras a la mejora continua. Evalúan el trabajo en el contexto del éxito general de la organización en lugar de maximizar los resultados de un proyecto específico. Proporcionan información a los equipos de proyectos, a la alta dirección y a los líderes empresariales y orientación que les ayude a comprender las circunstancias actuales y las opciones de apoyo. de toma de decisiones.
  3. Mejora continua, transferencia de conocimiento y gestión del cambio. Las PMO sólidas comparten regularmente los resultados del proyecto en toda la organización para transferir valiosos conocimientos adquiridos en cada proyecto. Las actividades de aprendizaje e intercambio informan objetivos comerciales mientras se mejoran las actividades que fortalecen la entrega de proyectos futuros. La gestión eficaz del cambio organizacional construye y mantiene la alineación con el proceso actualizaciones, mejoras de capacidad y nuevas habilidades que respaldan la gestión de proyectos.

EVOLUCIONANDO PARA UNA REALIZACIÓN DE BENEFICIOS MÁS FUERTE:

Para muchas empresas, una mayor incertidumbre, un ritmo de cambio acelerado, aumentó competencia, y clientes más empoderados significan que las organizaciones producen valor en un entorno complejo. La capacidad de implementar nuevas iniciativas estratégicas y cambiar rápidamente se está convirtiendo en un diferenciador clave. Estos cambios también están ejerciendo una mayor presión sobre las PMO para demostrar su contribución a la realización de beneficios y creación de valor. Las PMO están evolucionando para enfrentar estos desafíos:

  • Centrándose en iniciativas críticas. Si bien todos los proyectos son importantes, las iniciativas estratégicas pueden tener un impacto significativo en el futuro de la organización, su relación con sus grupos de interés, y sus capacidades. Las PMO están pasando de ser los guardianes del proyecto a orquestar conversaciones entre líderes superiores, jefes de unidades de negocio, propietarios de productos y proyectos equipos. Estas conversaciones brindan información precisa sobre el desempeño del proyecto, las amenazas, y oportunidades que pueden afectar importantes iniciativas estratégicas. Tal enfoque promueve claridad y corrección del rumbo en torno a problemas emergentes y la mayor realización posible de los resultados comerciales.
  • Instituir procesos inteligentes y sencillos. Las PMO están dimensionando correctamente las capacidades mediante el establecimiento de la suficiente disciplina de proceso y práctica para permitir comunicación, colaboración y mejora continua sin agregar desperdicios o anulando los procesos primordiales que están produciendo valor.
  • Fomento del talento y las capacidades. Las PMO están desempeñando un papel más proactivo en la contratación y retener a los miembros del equipo con talento. Están desarrollando y alimentando técnicas, habilidades estratégicas, de gestión y de liderazgo dentro de los equipos de proyecto y en toda la organización.
  • Fomentar y posibilitar una cultura de cambio. Las PMO se están convirtiendo en líderes del cambio mediante la construcción activa de apoyo y compromiso en toda la organización con los resultados y desempeño centrado en los resultados y en la gestión del cambio organizacional como diferenciadores competitivos.

DIFERENCIAS CON EL PMBOK VERSIÓN 6:

Recordemos que en el PMBOK V6 en su punto 2.4.4.3 las PMO se definían como una «estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y que facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas«.

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos.

Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varía en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Este es el ejemplo clásico de clasificación de las PMOs:

  • De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas,
    mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de
    PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
  • De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO
    ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:

    • La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
    • El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
    • La conformidad con los marcos de gobernanza.
  • Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.
    Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de
    control elevado.

La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a nivel de toda la organización. Puede jugar un
papel para apoyar la alineación estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la información
de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto
nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas
de medición de la organización (p.ej., cuadro de mando integral).

Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí que la de ser gestionados
conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la
organización a la que ésta da soporte.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la
vida de cada proyecto a fin de mantenerlo alineado con los objetivos de negocio. La PMO puede:

  • Hacer recomendaciones,
  • Liderar la transferencia de conocimientos,
  • Poner fin a proyectos, y
  • Tomar otras medidas, según sea necesario.

Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que
pueden incluir, entre otras:

  • Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;
  • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos;
  • Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
  • Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
    mediante auditorías de proyectos;
  • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos
    (activos de los procesos de la organización); y
  • Coordinar la comunicación entre proyectos.

 

ENLACES DE INTERÉS:

 

CERTIFICACIÓN AGILE HYBRID PROJECT PRO

Consciente de la importancia que está teniendo últimamente en materia de proyectos el movimiento de mezclar elementos de las metodologías predictivas o waterfall, agile, Six Sigma y otras, el PMI ha lanzado una nueva certificación orientada a cubrir esta necesidad formativa.

La micro-credencial ágil / híbrida se alinea con la Guía para el cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos, la Guía del PMBOK, (que ya está en su versión 7) y que es el estándar global preeminente para la gestión de proyectos y que proporciona las prácticas fundamentales de la profesión.

Según el PMI «Los poseedores de la certificación Agile Hybrid Project Pro Micro-Credential han demostrado su amplio conocimiento de conceptos, tareas y técnicas de gestión de proyectos ágiles / híbridos que son aplicables en prácticamente cualquier industria. Los poseedores pueden hablar y comprender el lenguaje global de la gestión de proyectos ágiles / híbridos. Los poseedores han demostrado el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar los planes, el alcance, las partes interesadas, los riesgos, los presupuestos, el cumplimiento, los recursos, la resolución de problemas y la entrega de valor del proyecto.»

La certificación  Project Pro Micro-Credential se está introduciendo para ayudar a los gerentes de proyectos tradicionales, titulares de la certificación PMP existentes, gerentes de proyectos con conocimientos ágiles / híbridos y / o experiencia, para alinearse con los últimos estándares de la industria.

Y es que, como ya vimos en la entrada correspondiente a la certificación Google de Project Management, es ya un hecho que, en lugar de seguir una sola metodología para la gestión de un proyecto, lo más adecuado es estudiar tanto las características del proyecto como las peculiaridades de la empresa y decidir qué es lo más adecuado para lograr el éxito.

Se trata de un movimiento imparable que se ha convertido en tendencia. Mal que le pese a los apóstoles del agilismo o del waterfall puros, muchos responsables de proyectos se han dado cuenta, a través de la experiencia, de que el éxito de un proyecto depende mucho de la cultura de la empresa y que el uso de prácticas o artefactos de las diferentes metodologías puede ayudar enormemente a llevar a buen fin un proyecto.

Ya nadie duda que las daylies que provienen del agilismo ayudan mucho a mejorar la comunicación del equipo y fomentan la transparencia.  Y lo mismo ocurre con las «Retrospectivas«, que proporcionan un feedback excelente acerca de lo que ha sucedido en una fase, iteración o proyecto. Por otra parte, el Business Case de la metodología Prince2 se ha demostrado que proporciona claridad en la definición de los objetivos del proyecto y la búsqueda de rentabilidad o de valor añadido. Es un hecho que muchos proyectos hacen un kickoff para iniciar sus proyectos y completan un Project Charter para definir lo que el proyecto debe cumplir.

A continuación, muestro un resumen de algunos de los enfoques de gestión de proyectos que pueden componer el enfoque híbrido:

  • Predictiva o Waterfall es una metodología tradicional en la que las tareas y fases se completan de manera lineal y secuencial, y cada etapa del proyecto debe completarse antes de que comience la siguiente. El Project Manager es responsable de priorizar y asignar tareas a los miembros del equipo. En el enfoque predictivo, los criterios utilizados para medir la calidad están claramente definidos al inicio del proyecto. Es ideal para proyectos en los que los requisitos están claros desde el principio (lo que no suele ser muy normal).
  • Agile implica fases cortas de trabajo colaborativo e iterativo con pruebas frecuentes y mejoras implementadas regularmente. Algunas fases y tareas ocurren al mismo tiempo que otras. En los proyectos ágiles, los equipos comparten la responsabilidad de gestionar su propio trabajo. Scrum y Kanban son ejemplos de marcos ágiles, que son enfoques de desarrollo específicos basados ​​en la filosofía Agile.
  • Scrum es un marco ágil que se enfoca en desarrollar, entregar y mantener proyectos y productos complejos a través de la colaboración, la responsabilidad y un proceso iterativo. El trabajo lo completan equipos pequeños y multifuncionales dirigidos por un Scrum Master y un Product Owner  y se divide en Sprints cortos con una lista seleccionada de entregables.
  • Kanban es tanto un enfoque ágil como una herramienta que proporciona retroalimentación visual sobre el estado del trabajo en progreso mediante el uso de tablas o gráficos Kanban. Con Kanban, los gerentes de proyecto usan notas adhesivas o tarjetas de notas en un tablero Kanban físico o digital para representar las tareas del equipo con categorías como «Por hacer», «En progreso» y «Listo».
  • Prince2 es una metodología de gestión de proyectos que se plantea sean realizados entre otras actividades considerando 7 temas: la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o necesidad del negocio) que es la que evidencia la realización de ese proyecto.
  • Lean utiliza la herramienta de calidad 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, disciplina) para eliminar ocho áreas de desperdicio, ahorrar dinero, mejorar la calidad y agilizar los procesos. Los principios de Lean establecen que puede hacer más con menos al abordar las disfunciones que generan desperdicio. Lean implementa un sistema de programación Kanban para administrar la producción.
  • Six Sigma implica reducir las variaciones asegurando que los procesos de calidad se sigan en todo momento. El método Six Sigma sigue un enfoque de mejora de procesos llamado DMAIC, que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
  • Lean Six Sigma es una combinación de enfoques Lean y Six Sigma. A menudo se utiliza en proyectos que tienen como objetivo ahorrar dinero, mejorar la calidad y avanzar rápidamente en los procesos. Lean Six Sigma también es ideal para resolver problemas complejos o de alto riesgo. La herramienta de calidad 5S, el proceso DMAIC y el uso de tableros Kanban son todos componentes de este enfoque.

El examen de certificación se basa en la aplicación de los siguientes principios y conceptos: 

  • Manejar conflictos y liderar un equipo
  • Apoyar el desempeño del equipo, empoderar a los miembros del equipo y a las partes interesadas
  • Abordar y eliminar impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo
  • Colaborar con las partes interesadas e involucrar a las partes interesadas
  • Desarrollar un entendimiento compartido, involucrar y apoyar a equipos virtuales
  • Ejecute el proyecto con la urgencia necesaria para ofrecer valor empresarial
  • Gestionar comunicaciones, evaluar y gestionar riesgos
  • Planificar y administrar el presupuesto, el cronograma, la calidad de los productos / entregables, el alcance, los cambios y los problemas del proyecto
  • Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto
  • Evaluar y entregar los beneficios y el valor del proyecto

Los dominios en  los que se basa el examen son los siguientes:

  1. People,
  2. Process
  3. Business Environement.

La siguiente tabla identifica la proporción de preguntas de cada dominio que aparecerán en el examen:

Por último comentar que el examen de certificación se puede realizar «on line» en modo «unproctored» y consta de 60 preguntas, que se deben completar en 75 minutos. Superar el examen proporciona 13 PDUs válidos para el mantenimiento de los poseedores de la certificación PMP.

Más información:

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PM²

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QUÉ ES PM²

Ahora que tanto se habla del Brexit, la retirada del Reino Unido de la Unión Europea, parece un buen momento para conocer una metodología de gestión de proyectos que tiene su origen en la Comisión Europea. Estamos hablando de la metodología de gestión de proyectos PM².

Y a esta cuestión del Brexit, se añadió la discusión sobre la gestión de los fondos europeos que buscan paliar los efectos de la pandemia. Se debe señalar que entre 2014 y 2020 España solo ha gastado el 39% de las ayudas que recibe.  Esto ha valido para que empresas y asociaciones de gestión de proyectos se hayan unido presentando un Manifiesto por la adopción de Buenas Prácticas de Dirección de proyectos en la gestión de los Fondos Europeos Next Generation, redactado por PMI Andalucía/Valencia, AEIPRO IPMA Spain y PM2 Alliance. Este tipo de manifiestos ponen en valor la necesidad de adoptar una metodología de gestión de proyectos para la adecuada gestión de los fondos europeos, pues de esta forma es mucho más sencillo garantizar la efectiva gestión del proyecto, así como el control de la documentación y de los entregables del mismo.

PM² es una metodología de gestión de proyectos desarrollada y respaldada por la Comisión Europea. Su propósito es permitir que los equipos de proyecto gestionen sus proyectos de manera efectiva y brinden soluciones y beneficios a sus organizaciones y partes interesadas. Esta metodología toma elementos de PMBOK, PRINCE2, IPMA-ICB y Agile.

PM² es una metodología ligera y fácil de implementar adecuada para cualquier tipo de proyecto. PM² ha sido desarrollado a medida para adaptarse a las necesidades específicas, la cultura y las limitaciones de las instituciones de la UE, pero también incorpora elementos de las mejores prácticas, estándares y metodologías aceptadas a nivel mundial.

Ya no debería de haber excusa para estudiar PM² como alternativa para gestionar proyectos al PMBOK (PMP) del PMI y a Prince2 de Axelos. La PM² Alliance es una iniciativa de la Comisión Europea, que acerca la Metodología PM² y sus beneficios a toda la comunidad de usuarios y partes interesadas. Proporciona a las instituciones de la Unión Europea, contratistas y administraciones públicas, así como a toda parte interesada, un acceso abierto a la Metodología PM² y a sus recursos.

Qué ofrece esta nueva metodología:

  • Un vocabulario común (glosario) que facilita a los equipos de proyecto la comunicación y aplicación de conceptos de gestión de proyectos.
  • Mejores prácticas – corresponde a los Directores de Proyecto (DP) y los equipos de proyecto elegir las prácticas PM² que aporten el mayor valor añadido a sus proyectos.
  • Un enlace a los modelos PM² Ágil y Gestión de Carteras PM².
  • Enlaces a recursos PM² (recursos en línea, plantillas de Artefactos y ejemplos).

Los puntos fuertes de PM² son:

  • Está muy orientado a negocio, de hecho, existe una figura complementaria al Project Manager llamada Business Manager, cuya función es ayudar al propietario del proyecto a definir los objetivos de negocio y coordinar las diferentes actividades y roles desde la perspectiva del cliente
  • Existe un buen gobierno del proyecto a través de las diferentes capas del proyecto
  • Los mindsets en los que se sustenta son muy beneficiosos (actitudes y comportamientos).
  • Existen disponibles unas plantillas muy útiles para el uso de los artefactos.
  • Al ser una metodología (y no un compendio de buenas prácticas como el PMBOK del PMI) es de aplicación directa en las empresas
  • Al ser una metodología creada por la Comisión Europea, permitiría un mejor seguimiento y control de proyectos financiados y/o subvencionados por la Unión Europea.

Esta metodología se basa en 4 pilares:

  • Un ciclo de vida del proyecto (las Fases del proyecto)
  • Un modelo de gobernanza del proyecto (los Roles y Responsabilidades)
  • Un conjunto de Procesos (las actividades de gestión del proyecto)
  • Un conjunto de Artefactos del proyecto (las plantillas de documentación y guías)

Entrando en materia, las fases del ciclo de vida en las que se basa son las mismas que en el PMBOK V6, es decir:

  • Initiating:
    • Su propietario es el Project Owner
    • Busca definir los resultados esperados y establecer el alcance del proyecto
    • Debe incluir la creación de los siguientes documentos:
      • Project Initiation Request
      • Business Case (muy importante)
      • Project Charter (Acta de Constitución)
  • Planning:
    • Su propietario es el Project Manager
    • Se debe asignar un equipo y un Project Manager al proyecto
    • Debe incluir una Kickoff Meeeting y una identificación de los interesados
    • El Project Manager debe crear los siguientes documentos:
      • Project Handbook
      • Project Work Plan (incluyendo la EDT)
  • Executing:
    • Sus propietarios son el project Core Team
    • Debe incluir una reunión de lanzamiento de la ejecución
    • Sus hitos/entregables son:
      • Project Deliverables (en base al Plan de Aceptación de los Entregables)
  • Closing:
    • Sus propietarios son los Stakeholders
    • Debe incluir un cierre administrativo del proyecto y una Reunión de Cierre del Proyecto. El PM debe cerciorarse de que los entregables son aceptados por el cliente
    • Su artefacto es el:
      • Project End Report
  • Y por encima de todas ellas está la actividad de Monitoring and Controlling, en la cual se miden todas las actividades del proyecto y se comparan con las respectivas líneas base de coste, alcance, tiempo y esfuerzo.

La organización del proyecto se basa en las siguientes capas:

  • Business Governing Layer. Nivel que determina la estrategia de la empresa
  • Steering Layer. Nivel que proporciona dirección y guía
  • Directing Layer.  Nivel que otorga los recursos necesarios y que controla el desempeño. Son el Product Owner y el Solution Provider
  • Managing Layer. Nivel que gestiona el día a día del proyecto. Son el Business Manager y el Project Manager
  • Performing Layer. Nivel que ejecuta el trabajo. hablamos del Business Implementation Group y el Project Core Team

A su vez, he de destacar que los participantes en un proyecto se dividen en dos categorías:

  • Requestor Side:
    • Project Owner (PO). Es el propietario del proyecto.
    • Business Manager (BM).  Representa a negocio en el día a día del proyecto y colabora con el Project Manager
    • Business Implementation Group (BIG). Son los representantes de negocio y de los usuarios
  • Provider Side:
    • Solution Provider (SP). Quien debe entregar el trabajo
    • Project Manager (PM).  Es quien dirige el proyecto
    • Project Team Core (PCT). Crean los entregables del proyecto

De forma opcional, puede existir una Oficina de Soporte a Proyectos (OSP), que es definida como «Un cuerpo (o entidad) organizacional que proporciona servicios que apoyan la gestión de los proyectos. Dichos servicios pueden ir desde la prestación de funciones de apoyo sencillas hasta la ayuda para vincular los proyectos a los objetivos estratégicos.»

La OSP puede ofrecer las siguientes funciones dentro de su catálogo de servicios:

  • Ofrecer apoyo administrativo, asistencia y formación a los Directores de Proyectos (DP) y otros miembros del equipo.
  • Recopilar y analizar datos e información del progreso del proyecto y elaborar informes.
  • Ayudar en la definición del cronograma de los proyectos, la planificación de recursos, la coordinación y el uso del Sistema de Información de Gestión del Proyecto (SIGP).
  • Mantener un repositorio centralizado del proyecto (de Documentos, Riesgos, Lecciones Aprendidas).
  • Coordinar las actividades de gestión de la configuración y aseguramiento de la calidad.
  • Supervisar el cumplimiento de las directrices de la metodología y otras normas de la organización.
  • Adaptar la metodología de gestión de proyectos a nuevas mejores prácticas y ayudar a los equipos de proyecto a aplicar eficazmente la metodología actualizada.

Por último, hay que señalar que PM² reconoce la naturaleza compleja e incierta de muchos tipos de proyectos y la contribución positiva del pensamiento Ágil a su gestión efectiva. En el manual de PM² se explica que los enfoques Ágiles se enfrentan a varios desafíos que crecen con el tamaño de las organizaciones en las que se aplican. En el caso de muchas organizaciones, estos desafíos incluyen la coordinación entre equipos Ágiles y no Ágiles, el cumplimiento de variados requisitos de auditoría y gobernanza organizacional, y la arquitectura y las restricciones organizacionales.

Es por eso por lo que existe una versión Agile de esta Metodología, así como su certificación correspondiente.

 

ENLACES ÚTILES:

 

SLIDESHARE DEL ORIGEN DE PM2

 

GOOGLE PROJECT MANAGEMENT CERTIFICATE

Certificate of completion¿A QUIÉN SE DIRIGE?

Explorando en Internet acerca de novedades en materia de gestión de Proyectos, recientemente descubrí que la mismísima GOOGLE está proponiendo un certificado profesional en materia de Project Management, y como todo lo que hace el gigante tecnológico es interesante, creo que es digno de echarle un buen vistazo.

¿Cuál es el origen de este Google Project Management Certificate?. Los certificados de carrera de Google son parte de Grow with Google, una iniciativa que se basa en los 20 años de historia de Google en la creación de productos, plataformas y servicios que ayudan a las personas y las empresas a crecer. El objetivo de los certificados profesionales de Google es proporcionar formación específica para cubrir las futuras demandas de profesionales que exigirá el mercado laboral. Afirman que se han decidido a lanzar esta certificación porque los gerentes de proyecto tienen una gran demanda. De hecho, comentan que un estudio del Project Management Institute descubrió que, para el año 2027, los empleadores necesitarán 87,7 millones de personas para ocupar puestos relacionados con la gestión de proyectos. A medida que el lugar de trabajo continúa creciendo y evolucionando, los gerentes de proyecto sirven como una pieza fundamental de la capacidad de una organización para adaptarse y permanecer ágil.

«Los gerentes de proyectos son solucionadores de problemas por naturaleza. Además de establecer el plan y guiar a los compañeros de equipo a través del proyecto, tienen la tarea de gestionar los cambios y los riesgos. ¡Cada día es dinámico y diferente para un gerente de proyecto porque está en el centro del proyecto, construyendo relaciones, priorizando tareas y entregando resultados! Usando varias herramientas y plantillas, así como un conjunto de habilidades únicas, el gerente de proyecto pone orden en el caos.» Google

La certificación no exige experiencia previa en la materia, se imparte 100 % en línea, se dicta exclusivamente en inglés y está pensada para poder ser compaginada con otras dedicaciones y ser completada en seis meses, a un ritmo de estudio sugerido de entre 5 y 10 horas por semana. Exige unas 140 horas de trabajo. Pero se puede completar antes.  Eso sí, si se completa antes de ese período mucho mejor, pues se paga por cada mes que se esté cursando, a razón de 32 €/mes.

El formato es tipo MOOC (Massive Open Online Course) y se realiza utilizando la conocida plataforma de formación on line Coursera. 

Los cursos están compuestos de diferentes tipos de ejercicios. Unos son de tipo test, en los cuales es necesario obtener un 80% mínimo para aprobarlo. También existen ejercicios interactivos situacionales. Y se deben completar diferentes plantillas (artefactos) como elaborar un Project Charter o cumplimentar un Impact Report que deben ser calificados por los compañeros de curso.  Y también existen preguntas abiertas que se lanzan al foro del curso para su análisis y discusión.

Además de enfocarse en adquirir conocimientos de Project Management, existe una parte del curso orientada a poder obtener empleo como Project Manager, presentando situaciones en las cuales se entra en un proceso de selección para ese puesto en una empresa. Google también apoya durante todo el proceso de preparación del trabajo con una herramienta de creación de currículum, entrevistas simuladas y soporte de redes profesionales para ayudarlo a conseguir un trabajo después de completar el programa.

En general, las habilidades que adquirirán con estos cursos incluirán:

  • Crear planes de gestión de riesgos
  • Comprender las técnicas de mejora de procesos
  • Gestionar escaladas, dinámicas de equipo y partes interesadas
  • Creación de presupuestos y navegación por adquisiciones
  • Utilizar software, herramientas y plantillas de gestión de proyectos
  • Practicar la gestión ágil de proyectos, con énfasis en Scrum

CURSOS QUE LO COMPONEN:

En concreto, este certificado se divide en seis cursos, que se pueden cursar de forma independiente:

Curso 1. Foundations of Project Management.

Los objetivos de este curso son:

Google Project Management

  • Definir la gestión de proyectos y describir qué constituye un proyecto.
  • Explorar las funciones y responsabilidades de la gestión de proyectos en una variedad de industrias.
  • Detallar las habilidades básicas que ayudan a un gerente de proyecto a tener éxito.
  • Describir el ciclo de vida de un proyecto y explicar el significado de cada fase.
  • Comparar diferentes metodologías y enfoques de gestión de programas y determinar cuál es más eficaz para un proyecto determinado.
  • Definir la estructura y cultura organizacional y explicar cómo impacta la gestión de proyectos.
  • Definir la gestión del cambio y describir el rol del director del proyecto en el proceso.

Curso 2. Project Initiation. Starting a Successful Project:

  • Comprender la importancia de la fase de inicio del proyecto del ciclo de vida del proyecto.
  • Describir los componentes clave de la fase de inicio del proyecto.
  • Determinar los beneficios y costos de un proyecto.
  • Definir y crear objetivos y entregables del proyecto medibles.
  • Definir el alcance del proyecto y diferenciar entre las tareas que están dentro y fuera del alcance.
  • Comprender cómo gestionar el deslizamiento del alcance para evitar afectar los objetivos del proyecto.
  • Definir y medir los criterios de éxito de un proyecto.
  • Completar un análisis de las partes interesadas y explicar su importancia.
  • Utilizar gráficos RACI para definir y comunicar las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.
  • Comprender los componentes clave de los estatutos del proyecto y desarrollar un estatuto del proyecto para el inicio del proyecto.
  • Evaluar varias herramientas de gestión de proyectos para satisfacer las necesidades del proyecto.

Curso 3. Project Planning. Putting It All Together:

  • Describir los componentes de la fase de planificación del proyecto y su importancia.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo.
  • Identificar herramientas y mejores prácticas para construir un plan de proyecto y un plan de gestión de riesgos.
  • Describir cómo estimar, rastrear y mantener un presupuesto.
  • Explicar el proceso de adquisiciones e identificar la documentación clave de adquisiciones.
  • Redactar un plan de comunicación y explicar cómo gestionarlo.
  • Explicar por qué los hitos son importantes y cómo establecerlos.
  • Explicar por qué es necesario un plan de proyecto y qué componentes contiene.
  • Realizar estimaciones de tiempo precisas y describir técnicas para adquirirlas de los miembros del equipo

Curso 4: Project Execution. Running the Project:

  • Identificar qué aspectos de un proyecto rastrear y comparar diferentes métodos de rastreo.
  • Discutir cómo gestionar y comunicar de forma eficaz los cambios, las dependencias y los riesgos.
  • Explicar los conceptos clave de gestión de la calidad de estándares de calidad, planificación de la calidad, garantía de calidad y control de calidad. –
  • Describir cómo crear una mejora continua y mejora de procesos y cómo medir la satisfacción del cliente.
  • Explicar el propósito de una retrospectiva y describir cómo realizar una.
  • Demuestre cómo priorizar y analizar datos y cómo comunicar la historia basada en datos de un proyecto.
  • Identificar herramientas que proporcionen una comunicación eficaz del equipo del proyecto y explorar las mejores prácticas para comunicar las actualizaciones del estado del proyecto.
  • Describir los pasos del proceso de cierre para las partes interesadas, el equipo del proyecto y los gerentes de proyecto.

Curso 5. Agile Project Management:

  • Explicar el enfoque y la filosofía de gestión de proyectos ágiles, incluidos los valores y principios.
  • Explicar los pilares de Scrum y cómo apoyan los valores de Scrum.
  • Identificar y comparar los roles esenciales en un equipo Scrum y qué los hace efectivos.
  • Construya y administre un Product Backlog y realice un Refinamiento del Backlog.
  • Describir los cinco eventos Scrum importantes y cómo configurar cada evento para un equipo Scrum.
  • Implementar las estrategias de entrega impulsadas por el valor de Agile y definir una hoja de ruta de valor.
  • Explicar cómo entrenar a un equipo ágil y ayudarlo a superar los desafíos.

Curso 6. Capstone. Applying Project Management in the Real World:

  • Completar una carta del proyecto, completando la información clave, incluido un resumen del proyecto, objetivos SMART, alcance, beneficios y costos.
  • Examinar la documentación del proyecto y realizar una investigación para identificar las tareas de un proyecto y organizar esas tareas e hitos del proyecto en un plan de proyecto.
  • Determinar los estándares de calidad y evalúe contra esos estándares para asegurarse de que el proyecto está logrando el nivel de calidad requerido.
  • Desarrollar informes efectivos para las partes interesadas aplicando estrategias de narración para describir los datos.

CONCLUSIONES

Sobre su nivel de dificultad, no es muy alta, pues es un curso de entrada en el mundo del Project Management y en ningún caso se acerca a dificultad de la certificación Prince2 Practitioner ni al certificado PMP, que requieren una preparación mucho más exigente y un examen rigurosamente vigilado por Pearson Vue (en el caso del PMP) y por Axelos (en el caso de Prince2). Pero es una excelente forma de acceder al Project Management, pues ofrece las técnicas para poder empezar a gestionar proyectos.

Lo más interesante de esta iniciativa es estudiar el enfoque de Google en materia de metodologías utilizadas en la gestion de proyectos. Y destacan que los Project o Product Managers en Google no utilizan una sola metodología en sus proyectos. Al contrario, tienen la prerrogativa de utilizar todas las metodologías que consideren oportunas según el tipo de proyecto, su entorno y sus circunstancias, lo que viene a ser una especie de enfoque híbrido.  Así pues, pueden utilizar waterfall, Agile o Lean Six Sigma en cada una de las partes del proyecto, si consideran que este enfoque será el más adecuado para obtener los objetivos previamente definidos y previstos del proyecto.

Como conclusión, se trata de una muy interesante iniciativa que puede ser de ayuda a varios grupos de profesionales.

Para quien es este curso:

  • Por un lado, puede ayudar a los profesionales del Project Management que deseen actualizar o refrescar sus conocimientos. La visión de Google de la gestión de los proyectos es muy interesante. Su enfoque es muy práctico y toma lo mejor de cada una de las metodologías más conocidas. Y con los «artefactos» o plantillas hacen igual, usan el Project Charter, el análisis de stakeholders o el Project Plan de las metodologías «Waterfall» junto con los «burndown charts», la pila de producto o los informes de retrospectivas de las metodologías ágiles. O los “Diagrama de Ishikawa” propios de Lean Six Sigma.
  • Por otra parte, puede ser una gran ayuda para los profesionales sin conocimientos en este campo (que es el verdadero público objetivo de este curso) y que deseen iniciarse en esta disciplina. Completar este curso puede contribuir para poder obtener la ya mencionada certificación CAPM del PMI. Y una vez adquirida la CAPM sería el momento adecuado para lanzarse a obtener el certificado PMP, que es sin ninguna duda la certificación más completa en materia de gestión de proyectos.  Disponer de la certificación PMP no significa ser mejor Project Manager, pero sí que se conocen todas las técnicas para hacer que un proyecto sea un éxito.
  • Y también puede ser un excelente recurso para los profesionales de otros sectores que, de un día para otro y en virtud del conocido y famoso artículo 33 , deben hacerse cargo de la gestión de un proyecto en una empresa, sin contar con conocimientos y/o experiencia, los llamados project managers «por accidente«.

Una nota final a tener en cuenta: dado que los MOOC tienen una tasa de finalización promedio de entre el 4% y el 10%, es importante prepararse para el éxito desde el principio y meditar cómo se tiene pensado estudiar para este certificado. Tener un plan de estudio, especialmente si el auto estudio no es lo tuyo, te ayudará a superar este curso y a retener todo lo que hayas aprendido. ¡Mucho Animo!

 

INICIACIÓN A KANBAN (II) – ENTENDER EL SISTEMA

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INTRODUCCIÓN

Tras el primer post donde os enseñé los conceptos básicos y la filosofía de Kanban, en este vamos a introducir algunos conceptos ya aplicados al trabajo diario y a entender como funciona un sistema Kanban. Vamos a focalizarnos en ver como trabajar con los famosos tableros Kanban, ver que significa cada elemento del tablero y una pequeña introducción a las métricas, donde veremos dos métricas muy sencillas y dos tipo de gráficas muy simples que nos permitirán hacernos una idea de las posibilidades que vamos a poder obtener.

Representación del «trabajo en curso» (WIP)

  • En primer lugar, cuando hablamos de «Kanbans», estamos hablando de «huecos» que hay en un determinado espacio. Si trasladamos esto a un panel, donde tenemos identificadas las columnas como los diferentes estados en los que pasa una tarea, podemos decir que en nuestro sistema, en cada estado, tenemos una cantidad limitada de trabajo que podemos hacer, definido por los kanbans que tengo en cada estado. Es muy común confundir los tickets con «kanbans», pero realmente los tickets son tareas y los kanbans son los huecos que hay para hacer estas tareas. Un hueco vacío en el panel esta emitiendo una señal «pull» para que se traiga una tarea desde el estado anterior.

  • Esta forma de mostrar la capacidad de trabajo por cada estado en forma de huecos resulta engorrosa, por lo que la forma de representar la capacidad de cada estado e incluyendo un número con la capacidad encima de cada columna. Esta capacidad es un concepto fundamental de Kanban y es el «Work In Progress» (WIP) y define los número de tickets que pueden estar a la vez en un determinado estado. En el próximo post veremos un poco más en detalle este concepto y porque debemos de tener este valor lo más bajo posible para que el trabajo fluya lo más rápido posible. Si indicamos un símbolo de infinito o un «-«, significa que no hay WIP en esas columnas.

 

Sistemas push vs sistemas pull

  • Kanban es un sistema basado en «pull». Esto quiere decir que busca la máxima eficiencia y optimización, adaptando en tiempo real la producción a la demanda.  Mediante este sistema, sólo producimos los que sabemos que vamos a realizar. En un sistema de fabricación, no tendría un stock o tendría un stock mínimo y solo fabricaría aquellos pedidos que ya tengo confirmados (Just-In-Time). En este caso, solo voy cogiendo tickets cuando tengo huecos, de forma que el trabajo fluya más rápido.
  • Un sistema «push» consistiría en coger muchos tickets e ir pasándolos de estado a estado, de forma que pueda asegurarme que tengo tickets suficientes en el siguiente estado (tengo stock suficiente para abastecer a la siguiente fase). Esta forma de trabajar nos rompería completamente la filosofía Kanban, ya que no tendría un WIP limitado y el tiempo de finalización de cada tarea se ralentizaría.

 

Compromiso diferido y políticas

  • El compromiso sobre cuando vamos a hacer algo se retrasa (lo diferimos) hasta el punto de compromiso. En ese momento, ya podemos comprometernos a un determinado tiempo si sabemos como se comporta nuestro sistema Kanban.
  • Hasta que llegamos a ese punto de compromiso, las diferentes ideas que se tienen son opciones para realizar tareas, que deben de ser priorizadas (en Kanban se llama Upstream y en siguientes post hablaremos más en detalle de ello). Una vez se ha priorizado la idea, se pasa a un estado en el que empezamos a contar y del que no podemos tirar hacía atrás. Una vez pasamos al estado de compromiso, la tarea tiene que finalizarse o cancelarse (habría que evitar siempre la cancelación ya que suponemos que ha pasado todo los filtros necesarios para asegurarnos que hay que realizar dicha tarea)
  • Uno de los principios de Kanban es hacer las políticas explícitas. Podemos ayudarnos de esto en los paneles indicando las políticas que tenemos que aplicar en cada uno de los estados. Por ejemplo, las entregas listas, por política, siempre se grabará en un determinado registro, se almacenará en una determinada base de datos, etc. Otro ejemplo podría ser que para las pruebas de usuario solo tendremos 15 días, etc., pero si podemos indicarlas en el panel, será transparente para todo el mundo.

Trabajo por lotes

  • Kanban también permite el trabajo por lotes (push). Estos se suele utilizar cuando realizamos tareas de priorización periódicas donde indicamos las tareas que están listas para desarrollarse. Por ejemplo, cada dos semanas se traspasa una carga de trabajo a la columna de listo con las tareas que ya están aprobadas para realizar. Es importante señalar que cuanto más largo en el tiempo sea esta carga de tareas, menos flexibilidad tendrá el sistema (ver el punto de replanificaciones y entregas frecuentes)

 

Descartes

  • Es importante tener en cuenta que debemos descartar ideas. Las ideas son opciones que tenemos para elegir y tenemos que seleccionar la que más valor aporta a la compañía. Si descartamos muchas y hacemos pocas, quiere decir que nuestra capacidad no es la adecuada ya que hay muchas necesidades pero poca capacidad. Un ratio muy bajo de descartes quieres decir que hacemos prácticamente todo lo que pedimos, sean ideas buenas o tal vez ideas que no aporten el beneficio esperado. Hay que tener en cuenta que el futuro es incierto, no sabemos si una idea va a acabar teniendo éxito o no. Un ratio equilibrado sería un 50% de descartes.

Replanificaciones y entregas frecuentes

  • Esta característica es una de las principales diferencias con respecto a Scrum. Mientras que en Scrum, tenemos un Sprint donde no se puede replanificar nada y no se entrega nada hasta el final del Sprint (normalmente 15 días), en Kanban tenemos más flexibilidad para gestionar las replanificaciones y las entregas. Lo ideal sería replanificar a demanda, es decir, en cuanto el sistema requiera una tarea, que en ese momento se pueda evaluar que tarea realizar y seleccionarla (planificación a demanda). Una mala idea es hacer una planificación a largo plazo (por ejemplo mensual) ya que en determinados sistemas, siempre surgen necesidades no planificadas que hacer que no se pueda cumplir dicha planificación. Kanban recomienda realizar reuniones de planificación semanales, para adecuar las tareas a las necesidades actuales.
  • El mismo criterio se aplica a las entregas. Si podemos realizar una entrega lo más rápido posible, antes se podrá aportar valor a la compañía. Una entrega a demanda es lo más ágil, aunque esto también tiene un coste, ya que no es lo mismo hacer 10 entregas en 10 días distintos que hacer una entrega un día de 10 tareas.
  • El concepto de agilidad consisten en entregar el trabajo correcto en el tiempo correcto, ni antes ni después.

Compromisos de entrega

  • Los compromisos de entrega se pueden retrasar hasta una fase posterior. Muchas veces, sobre todo si durante el proceso tenemos factores externos al sistema que no controlamos, no podremos tener un compromiso de entrega fiable. Por poner un ejemplo, en equipo de desarrollo de Software que una vez termine su desarrollo y sus pruebas, necesite otro equipo que realice pruebas de usuario. En este caso, Kanban permite crear compromisos de dos fases, con lo cual podremos medir el tiempo de nuestro sistema y su eficiencia por fases.

Métricas

En este punto vamos a ver dos tipos de métricas muy sencillas que podemos obtener de nuestro sistema, además de dos tipos de gráficas para medir, por ejemplo, las dos métricas que vamos a ver y poder estudiarlas.

Tiempo de espera del sistema y del cliente e Histogramas

  • Las primeras métricas que vamos a tener son los tiempos de espera del sistema y tiempo de espera del cliente. Mediante estas métricas, vamos a poder medir la velocidad de nuestro flujo de trabajo. Muy utilizadas para poder definir SLAs (acuerdos de niveles de servicio)
  • Tiempo de espera del sistema: Es el tiempo que transcurre desde que pasa el punto de compromiso hasta que pasa al primer estado con un WIP infinito. Con esto, podemos medir el tiempo que tarda una tarea desde que se empieza a trabajar en la tarea hasta que llegamos a un estado que no controlamos. Es importante avanzar que mediante el WIP de los estados vamos a poder controlar la velocidad del sistema y ajustarlo a nuestras necesidades, aunque lo veremos en el siguiente post.
  • Tiempo de espera del cliente: Es el tiempo desde el punto de compromiso hasta que ya lo tiene listo el cliente para utilizar. Con esta métrica, podemos indicar al cliente cuando tardará en tener disponible la petición.
  • Mediante un Histograma, vamos a poder visualizar de forma clara, por ejemplo, los días que tarda el cliente en tener la tarea disponible. En el siguiente ejemplo, podemos ver en primer lugar una tabla con todas las tareas realizadas y los días que hemos tardado en finalizarla. Si transformamos esta tabla desde el punto de vista de los días de espera, podemos ver la cantidad de tareas que se han realizado en unos determinados días. En este ejemplo, podemos ver que lo normal es que tardemos entre 3 y 4 días en realizar las tareas. Este estudio podemos ampliarlo añadiendo tipología de tareas para saber cuando tarda el sistema en realizar determinados tipos de tareas e ir dando aproximaciones de nuestra velocidad del flujo de trabajo.

Rendimiento y Run-Chart

  • En la métrica de rendimiento vamos a poder medir las tareas terminadas por unidad de tiempo, midiendo el ratio de tareas completadas.
  • Es una métrica muy útil para medir la productividad de un equipo. Por ejemplo, vamos a poder medir que un equipo hace, por ejemplo, 10 tareas a la semana o 30 tareas al mes y podremos ver como evoluciona el sistema.
  • Mediante un Run-Chart, podemos buscar tendencias o impactos en nuestro rendimiento. Por ejemplo, podemos incorporar nuevas acciones para mejorar nuestro sistema (mejora continua) y medir dicho impacto para saber si estamos mejorando por el contrario, estamos empeorando nuestro rendimiento.

Conclusiones

En este post hemos visto algunos conceptos claves de Kanban para poder diseñar los primeros paneles Kanban y un par de métricas muy sencillas de calcular para poder medir nuestro sistema. Recordar que no podemos mejorar lo que no medimos.

Próximo post

En el próximo post hablaremos de lo siguiente:

  • Diseño de los paneles: Algunas ideas para crear un buen panel Kanban
  • Diseño de tarjetas para ponerlas en el panel
  • La Ley de Little: Como mediante el WIP vamos a poder controlar nuestro flujo de trabajo
  • Métricas: Vamos a ver varias métricas más y entender un Diagrama Acumulativo de Flujo (CFD) para poder estudiar nuestro sistema.

 

 

INICIACIÓN A KANBAN (I) – CONCEPTOS PREVIOS

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¿Qué significa Kanban?

Si nos vamos a la definición estricta, podemos decir que Kanban es un método para definir, gestionar y mejorar servicios que entregan trabajo del conocimiento, tales como servicios profesionales, trabajos o actividades en las que interviene la creatividad y el diseño, tanto de productos de software como físicos.

Un sistema Kanban consiste realmente en una cantidad de «tarjetas señales» o «Kanbans» en circulación. Algunos ejemplos de un sistema Kanban son:

  • En el palacio imperial de Tokio, para entrar te dan un ticket para poder entrar y cuando se acaban los tickets, ya no pueden entrar hasta que sale alguien y devuelve el ticket.
  • En la atracción de feria de los famosos «coches de choque» (¡Quien no ha subido alguna vez!), hay un número limitado de coches que pueden estar circulando a la vez.  Se podría decir que es un sistema Kanban.

Imaginaros un sistema donde no se controle la cantidad de «entes» en curso. Por ejemplo, Madrid en Navidad, entrar a ciertos pubs sin control de acceso, subir al metro en hora punta….. ¿Es un sistema un poco caótico? ¿Quién esta más cerca del grupo en un concierto? ¿Quién entra antes al metro?

Pues esto pasa cada día en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. Vamos asumiendo tareas y más tareas mientras que no nos damos cuenta inconscientemente que tenemos una capacidad límite. Mediante un sistema Kanban, se pretende controlar la cantidad de tareas que ponemos estar haciendo a la vez, para mejorar la calidad de vida, que no se acumulen las cosas sin hacer o a medias y poder estimar cuando vas a terminar las tareas. En definitiva, adaptamos la demanda a la capacidad de producir. Seguro que a nadie le ha pasado esto, ¿verdad?.

Principios directores

Kanban tiene 3 principios directores:

  • Sostenibilidad. A nivel individual, evita sobrecarga, mejora la calidad y produce orgullo profesional y satisfacción en el cliente
  • Orientación al servicio. A nivel de gestión intermedia, se entrega valor de forma rápida, predecible y realista. Hacia un nivel superior, podremos responder a cuestiones complejas con confianza. Hacia un nivel inferior, podremos tomar decisiones difíciles con confianza
  • Supervivencia. A nivel de gestión senior: Realizar promesas que puedes cumplir y liderar el negocio, a nivel de estrategia y posicionamiento.

 

El método Kanban

El método Kanban consiste en una serie de valores y principios que rigen el sistema. En concreto, existen los valores de Kanban, los principios de entrega de servicio, los principios del cambio y las prácticas generales.

Valores Kanban

Hay un valor fundamental que engloba a todos que consiste en respetar a todos los individuos que contribuyen colaborativamente en una organización. Además, hay una serie de valores también que son necesarios para poder aplicar este método:

  • Transparencia: La creencia de que compartir información abiertamente mejora el flujo de valor de negocio. Utilizar un lenguaje claro y directo es parte del valor.
  • Equilibrio: El entendimiento de que los diferentes aspectos, puntos de vista y capacidades deben ser equilibrados para conseguir efectividad. Algunos aspectos (como demanda y capacidad) causarán colapso si no se encuentran equilibrados por un periodo prolongado.
  • Colaboración: Trabajar juntos. El Método Kanban fue formulado para mejorar la manera en que las personas trabajan juntas, por ello, la colaboración esta en su corazón.
  • Foco en el cliente: Conociendo el objetivo para el sistema. Cada sistema Kanban fluye a un punto de valor realizable — cuando los clientes reciben un elemento solicitado o servicio. Los clientes en este contexto son externos al servicio, pero pueden ser internos o externos a la organización como un todo. Los clientes y el valor que estos reciben es el foco natural en Kanban.
  • Flujo: La realización de ese trabajo es el flujo de valor, tanto si es continuo como puntual. Ver el flujo es un punto de partida esencial en el uso de Kanban.
  • Liderazgo: La habilidad de inspirar a otros a la acción a través del ejemplo, de las palabras y la reflexión. Muchas organizaciones tienen diferentes grados de jerarquía estructural, pero en Kanban, el liderazgo es necesario a todos los niveles para alcanzar la entrega de valor y la mejora.
  • Entendimiento: Principalmente conocimiento de si mismo (tanto individual como de la organización) para ir hacia adelante. Kanban es un método de mejora, por lo que conocer el punto de inicio es la base de todo.
  • Acuerdo: El compromiso de avanzar juntos hacia los objetivos, respetando — y donde sea posible, acomodando — las diferencias de opinión o aproximaciones. Esto no es gestión por consenso sino un co-compromiso dinámico para mejorar.
  • Respeto: Valorando, entendiendo y mostrando consideración por las personas. De manera apropiada al pie de esta lista se encuentra la base sobre la cual reposan el resto de valores.

Principio de entrega de servicios

¿Qué es un servicio?

Un cliente tiene una necesidad y el servicio responde a esa necesidad con una serie de actividades. El cliente acepta el resultado.

La organización es una red de servicios interdependientes con políticas que terminan su comportamiento:

  • Entiende y pon foco en las necesidades y expectativas del cliente
  • Gestiona el trabajo, deja que los trabajadores se gestionen alrededor de dicho trabajo
  • Revisa regularmente la red y sus políticas para mejorar los resultados

 

Principio de gestión del cambio

  1. Empieza por lo que haces
    1. Entiende los procesos actuales
    2. Respecta los roles actuales, responsabilidades y puestos
  2. Acordar en buscar mejoras a través del cambio evolutivo
  3. Fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organización

El método Kanban usa ….

… tableros Kanban para visualizar el trabajo invisible, los flujos y los riesgos del negocio junto con sistemas Kanban para limitar el trabajo en curso.

El método Kanban entrega ….

… velocidad, entrega de servicios más predecibles y capacidades de adaptación que permite que puedas responder eficientemente a los cambios en las demandas de los clientes o de tu entorno de negocio.

Prácticas Generales

Visualizar:

  • Ver el trabajo y su flujo
  • Visualiza los riesgos
  • Construye un modelo visual que refleje tu trabajo

Limitar el WIP:

  • Para de empezar y empieza a terminar
  • De izquierda a derecha
  • Limita el trabajo a la capacidad

Gestionar el flujo de trabajo:

  • Flujo es el movimiento del trabajo
  • Gestiona el flujo de forma suave y predecible
  • Usa datos

Hacer explícitas las políticas:

  • Haced visibles las políticas a todos
  • Clases de servicio, límite WIP, criterio de siguiente tarea, dependencias, gestión de bloqueos …

Circuitos de retroalimentación:

  • Establecimiento de circuitos de retroalimentación mediante cadencias (reuniones periódicas)
  • Rapidez en la colaboración, aprendizaje y mejoras
  • Conducción por datos

Mejorar & evolucionar:

  • Usa el método científico
  • Cambio guiado por las hipótesis
  • Ejecuta experimentos seguros ante fallos

 

Conclusiones

  • «Kanbaniza» tus procesos existentes. No es necesario un cambio brusco. Empieza con los procesos que tienes y como funcionan ahora y verás como poco a poco vas cambiando cosas y detectando mejoras en tus procesos que hacen que sean más óptimos.
  • Provoca cambios para mejorar los procesos existentes. No tengas miedo a equivocarte. Todos nos equivocamos pero si no eres valiente e intentas provocar cambios, nunca podrás mejorar un proceso. Lo importante es saber rectificar a tiempo y aprender de dichos errores. Quien no se equivoca, no aprende.
  • Cada flujo engloba a una ventana de un proceso, dentro de su contexto. Kanbaniza primero una ventana de un proceso y esto hará que poco a poco vayas Kanbanizando todo el proceso de forma escalada. Pensemos que con Kanban optimizamos cada flujo. Más adelante, ya veremos como realizar Kanban Escalado para toda una organización.
  • Los clientes y empleados mejorarán su satisfacción. Menos sobrecarga de las personas, menos tareas que se eternizan y producen frustración, menos tiempo en terminar las tareas ( y antes están a disposición del cliente)

 

Próximos post:

  • Entender sistemas Kanban: ¡Empecemos a diseñar un sistema Kanban y a obtener algunas métricas sencillas !
  • Introducir Kanban en las organizaciones con el método STATIK
  • Cambio evolucionario: Protokanban
  • Kanban para la empresa: Orientación al servicio, Escalabilidad, Gestión de la demanda (Upstream) y Roles
  • Cadencias Kanban. ¿Los clientes están contentos? Circuitos de retroalimentación
  • Flujos de comunicación y técnicas de mejoras: Métricas avanzadas, interrupciones y dependencias, cuellos de botella y sobrecarga e ineficiencia

 

 

 

 

 

 

 

SESIÓN RETROSPECTIVA

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La pasada semana realizamos una sesión retrospectiva de cierre de un proyecto que, por sus especiales características, se gestionó de forma predictiva. Está muy claro que se obtienen mejores resultados estudiando el tipo de iniciativa de que se trate y aprovechando las mejores prácticas de cada metodología de gestión de proyectos.

Además, este proyecto tiene otra particularidad y es que es un proyecto que se repite todos los años (con un contenido muy diferente, pues entonces  sería un proceso).  Esto es especialmente relevante de cara al propio ejercicio de retrospectiva, ya que nos permite recoger las «lecciones aprendidas» como acciones de mejora continua, y así aplicarlas para el año siguiente.

Aún así, el año pasado ya habíamos hecho una sesión retrospectiva y todos los participantes salieron muy contentos de la experiencia.

El resultado fue interesante y enriquecedor. El equipo se siente más implicado porque es tenido en cuenta, como debe ser. Es más, las aportaciones más sorprendentes surgieron de quien menos se espera.

Comenzamos explicando antes de la reunión el enfoque que necesitábamos, pues es muy importante que todos los participantes conocieran su propósito:

No perdimos ni un minuto en el tema de las culpas, se trata de mantener una actitud de mejora, que se obtiene mirando al pasado para mejorar el presente. Todos los asistentes participaron activamente en la sesión y se abordaron todos los puntos, incluso los que pudieran ser más conflictivos.

«La sesión retrospectiva es una mirada al pasado para mejorar el presente»

Hay muchas formas de hacer una sesión retrospectiva. Escogimos el formato de  la «Estrella de mar» (Starfish) porque nos sentíamos cómodos con ella. Pero hay un montón de otras opciones. En este interesante sitio se pueden encontrar muchos recursos y artefactos: Funretrospectives

En concreto, tocamos los siguientes  puntos:

1. SEGUIR HACIENDO: Qué cosas nos han funcionado bien en este proyecto y otros años, para repetirlas.

2. HACER MÁS: Prácticas que aportan valor o bien “pilotos” que han obtenido resultados positivos (como acciones de mejora continua surgidas de la anterior retrospectiva).  Por lo tanto, las exprimiremos al máximo, les sacaremos todo el jugo posible, ya que son útiles y positivas en nuestro proyecto.

3. DEJAR DE HACER: Prácticas que consideramos que no son útiles o no agregan valor. Por lo tanto hemos decidido eliminarlas completamente.  Es importante enfocar estas acciones como espacios de mejora y no como fracaso de iniciativas, especialmente si se trataron de acciones surgidas de anteriores retrospectivas. Por ejemplo, si se decidió comenzar a hacer dailys que no han funcionado, quizás en lugar de simplemente dejar de hacerlas podemos buscar el por qué no han funcionado (asistentes, horario, falta de foco…).

4. HACER MENOS: Prácticas que no están ayudando tanto como se esperaba, o que simplemente no son útiles en nuestro escenario actual.

5. COMENZAR A HACER: Cosas nuevas a probar que nos gustaría poner en marcha pero entrañan riesgo por su novedad y nuestra inexperiencia. Constituyen una verdadera apuesta que puede salir bien o mal en nuestro proyecto.

LECCIONES APRENDIDAS:

En  realidad, de una sesión retrospectiva no se extraen exactamente lecciones aprendidas sino que sirven para aprender cómo han ido las cosas, junto con la implementación de planes de acción. En nuestro caso lo usamos para la preparación del nuevo proyecto anual.

Observamos ya de otras sesiones la pelea por descifrar las letras. Curiosamente, cuando algún participante sale a exponer al tablero físico las notas algunas veces no puede entender  lo que el mismo escribió (la letra de «médico» ya es común entre nosotros).   😉

Es muy importante destacar que si hay niveles de autoridad dentro de los participantes, se debe dar la opción de hablar primero a los de menor nivel de autoridad, para que no se puedan sentir coaccionados por las opiniones que manifiesten los participantes  de mayor nivel de autoridad.  Es importante recordar que la utilidad de las retrospectivas es que todos puedan aportar su visión y opinión, lo que puede suponer un auténtico reto cuando se realizan en entornos jerarquizados.

El uso de vídeo conferencia hace perder un poco de fuerza a una sesión de este tipo, aunque era eso o renunciar a  las valiosas aportaciones de compañeros que no podían asistir presencialmente y esto no era una opción, claro está. Con el uso de la vídeo conferencia salimos ganando, ampliando perspectivas y obteniendo más puntos de vista.

Otra idea interesante es utilizar una herramienta «on line» de gestión de los tableros. Por ejemplo, nosotros usamos la herramienta  Trello) y fue útil para trasladar el tablero físico final a un tablero virtual. De esta forma pudimos tirar las notas de otras sesiones retrospectivas (antes de que pierdan los colores por el polvo que acumulan)  y empezar la sesión recordando el tablero virtual del anterior proyecto. Esto es particularmente útil para evitar pensamientos pesimistas del tipo de que estas prácticas no valen para nada, pues, analizando las pasadas notas, se pudo comprobar que  una buena cantidad de ellas si que se habrían llevado  a la práctica. Una prestación genial que tiene esta herramienta es la de exportar  las notas a un archivo excel, lo que permite trabajar con detalle las notas.

Muchas gracias a todos los compañeros que participaron en la sesión y en especial a Jorge Cruañes por sus acertados consejos y  aportaciones a esta entrada.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMI RISK MANAGEMENT PROFESIONAL (PMI-RMP)

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OBJETIVO:

A petición de algunos colegas de profesión, comparto mi experiencia acerca del examen correspondiente a la de certificación PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) realizado con fecha 03-09-2018.

Me voy a centrar en la preparación y en el examen propiamente dicho. Los requerimientos para poder presentarse al examen se pueden encontrar en la web de PMI, dentro del manual oficial de PMI (PMI-RMP Handbook). En ese documento se pueden encontrar los pre-requisitos de eligibilidad para poder optar a la certificación:

  1. Un título de 4 años (título universitario o equivalente):
    • 3.000 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
    • 30 horas de educación en materia de gestión de riesgos
  2. Un diploma de educación secundaria:
    • 4.500 horas de experiencia en gestión de riesgos en proyectos en los últimos cinco años
    • 40 horas de educación en materia de gestión de riesgos

Por otra parte, el esquema del contenido del examen se puede encontrar aquí: …ESQUEMA EXAMEN PMI-RMP

 

IMPRESIONES TRAS SALIR DEL AULA DEL EXAMEN:

Me ha parecido un examen más fácil que el examen PMP, pues está más centrado y es más específico.

Las preguntas está mucho mejor redactadas que en los simuladores. Esto hace que algunas preguntas puedan responderse “por descarte”.

En mi caso en el examen no tuve tiempo para repasar las preguntas que se pueden “marcar” para revisión. El tiempo (tres horas y media) me pareció muy justo, pues el rendimiento es decreciente. Me costó más responder a las últimas 40 preguntas que a las 130 anteriores.

Ya no se puede realizar el «volcado de memoria» durante los 15 minutos que dura el tutorial del examen basado en ordenador. Personalmente creo que tampoco valía para mucho.

Si no se ha  estado nunca en un examen por ordenador auditado por Prometrics, puede desconcertar el nivel de exigencia del mismo. No se puede llevar al aula de examen ni agua ni snacks. Todo debe guardarse en la taquilla (monedas, llaves, cartera, pañuelos). Las gafas son sometidas a revisión y  se realiza un examen de detección de metales cada vez que se sale al baño y se vuelve a entrar en la sala de examen. No obstante, debido a la pandemia, ya es posible realizar el examen «on line» pero en modo «Proctorizado».

 

SOBRE LAS PREGUNTAS:

Esto es lo que pude observar sobre las preguntas del examen

  • Varias preguntas (5 o 6) sobre el Análisis Montecarlo
  • Sobre 3 o 4 preguntas sobre EMV
  • Muchas preguntas situacionales, del tipo ¿Qué harías tú? o del tipo ¿Qué es lo siguiente que se debe hacer?
  • Ninguna pregunta sobre teorías motivacionales (Maslow, McGregor, Vroom, Herzberg…)
  • Bastantes cuestiones sobre gestión y manejo de Stakeholders
  • Bastantes preguntas sobre escoger la herramienta más adecuada para ciertas situaciones.
  • No obsesionarse con los ITTOS (entradas, herramientas, salidas de cada uno de los procesos de gestión de riesgos). No salen tantas preguntas que justifique tener que aprendérselos todos. Solo se deben memorizar los más importantes
  • No observé demasiadas preguntas con «distractores» (datos insertados sin relación con la pregunta).
  • Hay referencias a la agilidad en algunas preguntas, que sospecho que cada vez van a ser más.
  • Ninguna pregunta sobre:
    • Norma ISO 31000
    • Heurística
    • Tuckman
    • Estilos de liderazgo
  • Aplicación directa de fórmulas de Valor Ganado
  • Sobre 5 o 6 preguntas directas sobre respuestas al riesgo
  • Varias cuestiones sobre cuál sería el riesgo más alto, considerando Probabilidad e Impacto

MATERIAL DE ESTUDIO:

Libros recomendados:

  1. Libro Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos de Liliana Buchtik:
    • Idioma español
    • Muy completo. Trata con detalle la parte de las herramientas de cada parte del proceso
    • Muy interesante cuando se inicia el estudio, pues se avanza rápido.
  2. Libro Secretos para salvar el PMI-RMP (300 preguntas de examen) de Liliana Buchtik:
    • Idioma español.
    • Son 300 preguntas con sus correspondientes respuestas
    • Muy interesante cuando se inicia el estudio, pues se avanza rápido.
    • Es un material complementario al libro de la misma autora «Secretos para dominar la gestión de proyectos»
  3. Libro PMI-RMP Exam Prep Study Guide, de Belinda Freemow:
    • Idioma inglés
    • Muy práctico y sencillo de entender
    • Al final de cada tema hay una serie de preguntas para responder
    • Cuenta con 150 preguntas de examen
  4. Apuntes y otro material del preparador Wolf Project:
    • Amplio resumen de los temas.
    • Ahorra mucho tiempo de estudio
  5. Libro Risk Management Tricks of the Trade for Project Managers + PMI-RMP Exam Prep Guide de Rita Mulchay:
    • Idioma inglés
    • Es obligatorio leerlo, pero a este libro ya se le nota mucho el paso de los años (fue editado en 2010)
    • Cuenta con un apartado final de 75 preguntas de examen
  6. PMBOK Versión 5, OJO, la versión actual ya es la 7:
    • Versión Español
    • Descarga gratuita digital siendo socio de PMI
    • Es interesante leerse los siguientes procesos:
      • Riesgos, Stakeholders, Comunicaciones y Adquisiciones
    • Se deben repasar los ITTOs (entradas, herramientas, salidas) de esos procesos
    • El examen se basó en el PMBOK 5, pero ya ha ido publicada la versión 6.
    • Ojo, que la versión 7  difiere de la versión 5 (se ha incorporado un nuevo proceso denominado “implementar la respuesta de los riesgos» y se ha creado una nueva respuesta al riesgo llamada «escalar», tanto para amenazas como para oportunidades). Se debe averiguar qué versión estará vigente para cuando se planifique el examen.
  7. Libro Practice Standard for Project Risk Management, editado por PMI: Idioma inglés
    • Lectura obligatoria
  8. Libro Passing the Risk Management Professional (PMI-RMP) Certification Exam the First Time! De Daniel Yeomans:
    • Idioma inglés
    • Sencillo de entender
    • Al final de cada tema hay una serie de preguntas para responder
    • Cuenta con un apartado final de 150 preguntas de examen

Simuladores de examen:

  1. Es muy importante escoger bien los simuladores, pues existe una gran variedad en el mercado y no todos son adecuados para preparar el examen.
  2. Existen varios simuladores de preguntas recomendables sobre esta materia:
    • Simulador de Simplilearn. Es gratuito
    • Yo recomiendo seleccionar y comprar dos o tres paquetes de preguntas de la web de Udemi. De pago.
    • Es muy importante responder preguntas de varios simuladores, no solo de uno, pues así se logran entender más planteamientos de las posibles preguntas.

CALENDARIO Y PREPARACIÓN:

Considero que la preparación de este examen es difícilmente compatible con el desempeño laboral a tiempo completo. Yo he aprovechado la jornada continua del verano para prepararlo.

Recomiendo realizar el curso de preparación de 30 o 40 horas en un proveedor de confianza. Es tiempo de estudio ganado.

Tiempo de preparación. En un intervalo de un mes y medio o dos meses se puede preparar.

Un condicionante, dado que se incluyen preguntas del examen PMP, es que es muy importante refrescar los conocimientos adquiridos en esa certificación.

Es muy importante saber que este examen actualmente solamente se administra en inglés, por lo que:

  • Recomiendo estudiar en español al inicio de la preparación (pues se avanza muy rápido)
  • Pero me parece interesante pasar a estudiar en inglés pasada la mitad de la fase de preparación, pues es absolutamente necesario familiarizarse con los términos en inglés que se encontrarán en el examen final.

Como rutina de estudio, es recomendable repasar cada día uno o dos temas y completar el estudio respondiendo una serie de preguntas sobre lo estudiado. Los libros de Fremow, Mulcahy y de Yeomans mencionados permiten hacer eso.

Es muy útil días antes del examen real realizar dos exámenes completos de 170 preguntas y hacerlos a la misma hora que el examen que se ha programado en Prometrics (si se hace el examen por ordenador). Para poder presentarte con garantías al examen, es recomendable sacar al menos un 75 /80 % de aciertos.

 

 

El examen ya se ha adecuado tanto al PMBOK versión 6 como a la actualización del Standard for Risk Management. Se debe tener este punto en cuenta a la hora de planificar el examen de certificación.

¿Por qué certificarse en PMI-RMP?. Porque mejorarás tus habilidades en materia de gestión de proyectos, en concreto, mejorarás tus capacidades para gestionar riesgos y por tanto, para mejorar tu tasa de éxito de los proyectos que dirijas. Adicionalmente, tu empresa saldrá beneficiada de este conocimiento de gestión de los riesgos.

5 Reasons to Get Your PMI-RMP® Certification

Y por último, mucho ánimo. Es una materia muy interesante y es un examen más sencillo que el  PMP. El resultado merece el esfuerzo.

 

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